Контроль процессов и результатов деятельности.

Слово «контроль» рождает, прежде всего, отрицательные эмоции. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, – означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Основные причины необходимости контроля: неопределенность, предупреждение возникновения кризисных ситуаций, поддержание успеха.

Неопределенность. Планы и организационные структуры — это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству организации. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось.

Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны.

Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации.

Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Поддержание успеха. Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации.

Человеческий аспект контроля. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Различают входной, текущий и итоговый виды контроля.

В ходе текущего контроля опытные менеджеры нередко переходят к управлению по отклонениям, поскольку постоянный, тотальный контроль может демотивировать сотрудника. При этом сотрудник получает большую свободу, а руководитель следит за тем, чтобы процесс не вышел за определённые установленные стандарты и нормативы.

В контроле различают количественные и качественные критерии оценки работы.

 

Количественные критерии относятся к конечным результатам деятельности или к первичным объективным данным. Например, к количественным критериям можно отнести количество правильно оформленных путевых листов или полученных заявок.

Качественные критерии отражают основные аспекты деятельности сотрудника и помогают понять, почему он имеет именно такие количественные показатели. Например, умение слушать, ладить с людьми, работать с документацией.

Это означает, что надо контролировать не только то, что делает сотрудник, но и как он это делает. При этом можно использовать такие критерии, как самостоятельность, инициативность, коммуникабельность и т.п. И, конечно же, сотрудник должен знать о том, что руководитель ждёт от него вполне определённого рабочего поведения. Следует контролировать не только стандарты результатов, но и стандарты поведения.

 

Реализуя функцию контроля, менеджер:

§ устанавливает стандарты выполнения подчинённым функций и задач,

§ сравнивает фактическое положение дел со стандартами

§ по результатам сравнения вносит изменения в работу подчинённого или в стандарты.

§ контролирует результаты и сроки, а при необходимости - и методы исполнения.

Основные характеристики эффективного контроля:

3 Ориентация на результаты

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение контроля и оповещение о его результатах важно только как средство достижения этой цели.

3 Соответствие делу

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности.

3 Своевременность контроля

Своевременность контроля заключается в соответствии временного интервала между проверками контролируемому бизнес–процессу.

3 Простота контроля

Если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной.

3 Экономичность контроля

Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль.

Рекомендации науки об организационном поведении для руководителей по проведению эффективного контроля работы подчинённых:

· Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками

· Устанавливайте двустороннее общение

· Избегайте чрезмерного контроля. Избыточная формальная отчетность съедает время и подчиненных и руководителей

· Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты

· Вознаграждайте за достижение стандарта

Задание 17

Вспомните примеры из вашей практики, когда ваши руководители допускали ошибки, осуществляя функцию контроля? Что в ваших действиях, когда вы стали менеджером, не соответствовало правилам эффективного контроля?

Основные стили управления

Стиль управления - способ действия руководителя, то, каким образом он взаимодействует с подчинёнными в процессе управления подразделением. Существует много способов классификации стилей управления, однако наиболее распространённый из них, предложенный Р.Блэйком и Дж. Моутон, основан на двух базисных элементах управленческого поведения: ориентация/направленность на деятельность/результат (Task/Result Orientation) и ориентация/направленность на людей (People Orientation).

Направленность на результат характеризует руководителей, занимающихся в первую очередь постановкой целей, планированием деятельности подразделения, организацией текущей деятельности, контролем процесса и результатов.

Направленность на людей свойственна руководителям, которые уделяют много внимания мотивации подчинённых, их обучению, делегированию и наставничеству, а также коммуникации с подчинёнными и их взаимодействию в команде.

На рис. 3 представлена одна из возможных классификаций стилей управления. На этой диаграмме выделено четыре группы стилей управления:

 

1. Низкий уровень ориентации на результат + низкий уровень ориентации на людей

2. Низкий уровень ориентации на результат + высокий уровень ориентации на людей

3. Высокий уровень ориентации на результат + высокий уровень ориентации на людей

4. Высокий уровень ориентации на результат + низкий уровень ориентации на людей

В группе №1 находятся руководители, тип которых можно назвать «Отшельник» или «Бюрократ». Эти руководители либо вообще не уделяют внимания управлению собственным подразделением, занимаясь профессиональной деятельностью, решая собственные, а не производственные задачи («Отшельник»), либо запрограммированы на решение всех проблем, как говорят, «в установленном порядке», т.е. в соответствии с нормами и правилами («Бюрократ»). Очевидно, что ни тот, ни другой типаж руководителя не нацелен ни на поддержку, обучение подчинённых, ни на достижение целей подразделения.

В группу №2 также можно включитьдва типа руководителя. Первый из них («Наставник») много внимания уделяет поддержке подчинённых, их обучению, наставничеству, урегулированию конфликтов между ними. Нередко он хорошо осведомлен о семейных и личных проблемах каждого подчинённого и пытается помочь даже в их решении. Однако чрезмерный уклон в сторону учёта интересов и чаяний сотрудников приводит к тому, что руководитель становится «Популистом» – это второй тип в данном секторе диаграммы. Такой руководитель нередко «плывёт по течению» под влиянием своих подчинённых, защищая их от «злого руководства», требующего результатов, раздаёт сотрудникам нереалистичные обещания.

Группу №3 принято считать идеальной с точки зрения стиля руководства. Действительно, «Идеальный руководитель» обеспечивает оптимальное сочетание ориентации на результат, (т.е. грамотную постановку целей и чёткую систему контроля результатов) с ориентацией на сотрудников (умение и желание грамотно организовать работу подразделения, наладить взаимодействие внутри него и с другими подразделениями, заботиться о повышении квалификации сотрудников, поддерживать их в случае ошибок и трудных ситуаций, мотивировать на производительную работу).

Тем не менее, встречается и тип руководителя, условно названный здесь «Любитель компромиссов», который пытается проводить политику «И нашим и вашим», заигрывая с сотрудниками там, где надо поставить задачу и потребовать её выполнения. В то же время такой руководитель нередко торгуется с вышестоящим руководством, настаивая на облегчении планов подразделения и мотивируя это плохой подготовкой или нежеланием работать своих подчинённых.

 

В Группу №4 входят также два типа руководителей.

Первый из них можно назвать «Диктатор». Такому типу руководителей свойственна ориентация на достижение результата любой ценой. Он ставит подчинённым задачи и жёсткие сроки их реализации, контролирует выполнение, не очень считаясь с возможностями подчинённых и не заботясь о состоянии их мотивации. Один из любимых лозунгов подобных руководителей: «Если не справляется, пусть уходит, другого найдём».

Второй тип руководителей, входящий в эту группу, также ставит на первое место интересы дела, не забывая полностью о человеческом факторе, но отодвигая его на второй план. Люди, по мнению такого руководителя, которого условно можно назвать «Автократом», прежде всего часть производственной системы. Поэтому и обращаться с ними надо, как с винтиками и шестерёнками: где–то подкрутить, где–то ослабить, вовремя смазать (иногда даже слишком жирно), при необходимости заменить и т.п. Попытка предложить такому менеджеру организовать обучение подчинённых натыкается на недоумение: «Зачем их учить? Обучим, а они уволятся».

Каждый руководитель склонен придерживаться вполне определённой комбинации элементов своего поведения, формирующих стиль управления. Тем не менее, руководитель должен в определённой степени владеть своим стилем управления как инструментом и выбирать наиболее подходящий стиль в зависимости от ситуационных факторов, о которых речь пойдёт ниже. Неуместное употребление указаний там, где нужны обучение и поддержка, и, наоборот, задушевные беседы с сотрудником там, где надо власть употребить, не приводят к хорошим результатам.

К ситуационным факторам, влияющим на выбор стиля управления, принято относить:

1) степень подготовленности и степень мотивированности персонала (сотрудник может/не может и сотрудник хочет/не хочет работать);

2) степень сложности и рискованности ситуации;

3) степень подготовленности самого руководителя.

Не углубляясь в подробности касательно первого из указанных факторов, которым посвящено немало книг и статей, отметим, например, что руководить сотрудником неопытным нужно совершенно иначе, чем опытным, давно работающим. Неопытный сотрудник заведомо больше нуждается в указаниях, контроле, а на определённых этапах деятельности и в поддержке. В то же время опытный сотрудник, как правило, не нуждается в подробных указаниях и детальном контроле. Но вот поощрение или, наоборот, наказание опытному работнику может оказаться полезным.

Обращаясь ко второму фактору, нетрудно понять, что в сложных и рискованных ситуациях квалифицированный руководитель просто вынужден применять директивный стиль управления. Трудно себе представить обучение и поддержку подчинённых во время пожара в офисе, когда их просто нужно срочно эвакуировать.

Наконец, касаясь третьего из перечисленных факторов, можно посоветовать начинающему руководителю быть осторожным при попытках применять в новых для него ситуациях недостаточно освоенные элементы не свойственного ему стиля управления.

Задание 18

Как бы Вы оценили стиль руководства Николая в первой, второй и третьей частях фильма? Проставьте оценки по 10–балльной системе в каждой колонке оценки элементов стиля и приведите примеры, подкрепляющие Ваши оценки.

 

Наименование части фильма	Стиль руководства	Конкретные примеры поведения Николая
Направленность на результат	Направленность на людей
«Первые шаги и первые ошибки»
«Закручивание гаек»
«Руководить по-новому»

Рекомендованный список литературы.

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. «Дело», М., 2000.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент». Гардарики, М., 2000.

3. Лютенс Ф. Организационное поведение. «Инфра-М», М., 1999.

4. Зайверт Л. Ваше время – в Ваших руках. «Инфра-М», М., 1995.

5. Райс–Джонстон У. Тактический менеджмент. «Питер», СПб, 2001.

6. Хирнер Ф. Курс лекций по менеджменту. Европейский банк реконструкции и развития, 1995.

7. Брэддик У. Менеджмент в организации. «Инфра-М», М., 1997.

8. Бланшар К., Джонсон С. Одноминутный менеджер. «ООО «Попурри»», Минск, 2001.

9. Бланшар К., Зигарми П., Зигарми Д. Одноминутный менеджер и ситуационное руководство. «ООО «Попурри»», Минск, 2002.

10. Стеттнер М. Карьера начинающего менеджера. «ФАИР–ПРЕСС», М., 2003.

[1]. Питер Ф. Друкер, которого многие считают ведущим теоретиком в области управления и организации в мире, предлагает иное определение: «Управление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу».

[2] В рамках данного пособия мы оставляем «за кадром» такую важную область деятельности как «Личное» или иначе – «Дом, семья, здоровье, друзья».

[3] В английском варианте – «Management by Objectives» (MBO).

[4] В некоторых организациях этот документ заменяют на положение о должности руководителя подразделения.