Типичные ошибки начинающих руководителей в организации управленческой деятельности.

Легко ли быть менеджером?

(Учебное пособие)

О чем этот видеокурс?

 

«Руководить легко» – такое мнение нередко бытует среди рядовых сотрудников. И так им кажется до тех пор, пока их самих не назначат руководителями. С этого момента перед бывшими исполнителями встают десятки новых вопросов, вот лишь некоторые из них:

· В чем смысл моей деятельности как менеджера? Что в ней является главным?

· С чего стоит начать?

· Как построить отношения с бывшими коллегами, а теперь – подчиненными?

· Как правильно спланировать и организовать работу подразделения?

· Что можно и что нельзя делегировать?

· Как мотивировать людей на работу с высокими результатами?

· Как правильно осуществлять контроль?

и множество других.

Именно эти вопросы приходится решать герою фильма Николаю – молодому сотруднику, который делает первые шаги как руководитель подразделения производственно-коммерческой компании.

Типичные ошибки начинающего руководителя, незнание базовых принципов эффективного руководства приводят к низким показателям в работе подразделения, недовольству начальства и конфликтам с подчиненными. О том, как происходит становление нового руководителя, к каким выводам он приходит, постигая азы управленческой науки, рассказывает видеокурс «Легко ли быть менеджером?»

 

Как построен видеокурс

 

Видеокурс состоит из трех частей:

Часть 1: «Первые шаги и первые ошибки»: став руководителем, Николай продолжает работать как исполнитель, боясь передоверить свои старые функции другим людям, делает грубые ошибки в делегировании, неверно выстраивает свои отношения с подчиненными.

Часть 2: «Закручивание гаек»: герой фильма, получив поверхностные теоретические знания об основах менеджмента, отдает предпочтение одной из функций управления в ущерб другим, забывает о стратегических задачах, демотивирует подчиненных, нарушает принципы эффективной «обратной связи».

Часть 3: «Руководить по-новому»: осознав ошибки в своих подходах к руководству, Николай перестраивает свою работу в соответствии с принципами эффективного управления. В этой части видеокурса в соответствии с функциями и задачами управления подробно разобраны правила целеполагания и планирования, вопросы организации работы подразделения, эффективного делегирования полномочий, воздействия отрицательной и позитивной мотивации, соотношения различных видов контроля. Видеоматериалы фильма следует анализировать вместе с методическими комментариями данного пособия, которое дополняет и углубляет понимание происходящего на экране.

 

Кому адресован видеокурс

 

Видеокурс адресован прежде всего начинающим руководителям, делающим первые шаги в управленческой деятельности, а также опытным менеджерам, стремящимся освоить современные подходы к управлению и получить конкретные рекомендации по развитию практических навыков управления.
Основные различия между профессиональной и управленческой деятельностью руководителя подразделения.

Успешно работающий сотрудник – рядовой исполнитель - нередко назначается руководителем группы своих коллег, как это произошло с главным героем видеофильма «Легко ли быть менеджером?» — Николаем. При этом изменяется соотношение объёмов деятельности, которой он занимается. Всё меньше времени необходимо уделять профессиональной деятельности, в которой он, собственно, и добился успехов, - всё больше времени приходится тратить на управление подразделением в целом и подчинёнными сотрудниками (см. рисунок 1).

По существу, бывший хороший специалист, а ныне начинающий руководитель, должен выработать для себя новую технологию работы, основной частью которой станет управление людьми. Не каждый хороший специалист может, приобретя фактически новую профессию, стать эффективным руководителем и успешно выполнять соответствующие функции.

 

 

Задание 1

Что нового приходится делать успешному сотруднику, ставшему руководителем? Перечислите конкретные действия.

 

Типичные ошибки начинающих руководителей в организации управленческой деятельности.

Наиболее распространённой ошибкой начинающих руководителей является нежелание расстаться с частью своих профессиональных обязанностей. Такой руководитель продолжает выполнять свои прежние функции либо по инерции, либо считает, что никто не сможет выполнять эти обязанности лучше него. На начальном этапе своей деятельности руководитель ещё недостаточно чётко различает профессиональную и управленческую деятельность. Не владеет он и навыками делегирования.

Всё это приводит к сбоям в выполнении управленческих функций, перегрузке начинающего руководителя. С другой стороны, подчинённые такого руководителя оказываются недогруженными, снижается их мотивация, замедляется профессиональный рост.

 

Задание 2

Проанализируйте свою деятельность менеджера. Какие дела вы «забыли» делегировать подчиненным, предпочитая заниматься тем, что знакомо и хорошо получается?

 

Ещё одной типичной ошибкой начинающего руководителя является неумение установить новые отношения со своими прежними коллегами.

Очевидно, что полное сохранение старых отношений невозможно, поскольку бывшими коллегами приходится «руководить». В то же время мгновенно установить дистанцию тоже нереально, поскольку это неизбежно вызовет реакцию: «Как только стал начальником, сразу зазнался». По–видимому, переход к новым отношениям должен быть, по возможности, плавным.

Желательно на первых порах подробно ознакомиться с деятельностью всех подчинённых «свежим взглядом», не опираясь на прежние впечатления, полученные на старой позиции.

При выдаче «руководящих указаний» первое время стоит использовать максимально мягкие формулировки с опорой не столько на авторитет должности, сколько на призыв к совместной работе, сотрудничеству.

Нельзя позволять подчиненным сваливать на руководителя свои обязанности. Это ведет к перегрузке руководителя и расхолаживает самих подчиненных.

И, конечно, новому руководителю следует избегать выговоров и иных форм наказаний, пока он достаточно глубоко не разберётся в реальном положении дел.

Умение признавать ошибки и вовремя исправлять их – важный навык для руководителя любого уровня, особенно на первых порах, когда ошибок особенно много.

 

Задание 3

Какие ошибки допускает Николай как начинающий руководитель? Как Вы поступили бы в этих ситуациях?

Ошибочное поведение Николая во взаимоотношениях с коллегами	Ваши предложения

Задание 4

Приведите примеры управленческих ошибок, т.е. неудачного выполнения управленческих функций и нарушения связующих процессов, которые допускает Николай в первой части фильма.

Эпизод фильма	Управленческая ошибка

Задание 5

Разбейте свою работу на основные области (группы функций)

Наименование области деятельности	Краткий перечень функций, входящих в эту область деятельности
1.
2.
3.

Коммуникация.

Эффективные коммуникации являются основным необходимым условием для успешного достижения стоящих перед организацией целей.

Самым главным в межличностных коммуникациях является передача информации от одного лица к другому. При коммуникации неизбежны потери и незапланированные «приобретения» информации.

Задание 6

Приведите примеры, когда Николай в фильме организует (намеренно или спонтанно) нисходящие коммуникации в своём подразделении. Оцените их с точки зрения реализации пяти перечисленных выше целей.

 

Пример нисходящих коммуникаций	Оценка

Необходимость восходящих коммуникаций для современного руководителя диктуется важностью получения объективной и своевременной информации о состоянии дел в подчинённых ему подразделениях. Однако в большинстве организаций нисходящие коммуникации носят директивный характер и полностью доминируют над восходящими. Это нередко приводит не только к дефициту информации, но и к самообману (иногда и к прямому обману) руководителей относительно того, каково реальное положение дел.

Для эффективных восходящих коммуникаций необходим подход, вовлекающий работников в процесс управления и наделяющий их полномочиями.

В целом информация, предоставляемая сотрудниками, может быть разделена на два основных вида:

1. личная информация о мыслях, установках и деятельности

2. информация, которая имеет технический характер и является обратной связью относительно производственной деятельности — жизненно важным фактором контроля в любой организации.

Информация личного характера обычно формируется из того, что говорят сотрудники своим руководителям. Ниже приведено несколько примеров подобной информации:

· Какую работу выполнили сотрудники.

· Какую работу выполнили их подчиненные.

· Какую работу выполнили другие сотрудники, работающие вместе с ними.

· Что они считают необходимым предпринять.

· Какие у них проблемы.

· Какие проблемы существуют у них в подразделении.

· Что следует пересмотреть в практике и политике компании.

Задание 7

С учётом ошибок, допущенных Николаем в 1 и 2 частях фильма, дайте ему несколько советов по организации восходящих коммуникаций в подразделении.

«Обратная связь» как элемент межличностной коммуникации в процессе управления является одним из важных методов нематериальной мотивации и развития сотрудников.

Давая «обратную связь», руководитель должен быть позитивным:

· правильно выбрать место и время,

· говорить о конкретном случае,

· не обобщать и не вешать ярлыки,

· описать желаемое поведение,

· предложить помощь.

Ф. Лютенсом описаны характеристики обратной связи, даваемой руководителем подчинённому (см. таблицу 1).

Таблица 1

Характеристики обратной связи

Наименование характеристик	Эффективная обратная связь (развивающая)	Неэффективная обратная связь
1. Намерение	Имеет целью помочь работнику	Имеет целью унизить работника
2. Конкретность	Конкретная	Имеет общий характер
3. Описательность	Описательная	Имеет оценочный характер
4. Полезность	Целесообразная	Бесполезная
5. Своевременность	Своевременная	Несвоевременная
6. Готовность	Принимает во внимание готовность работника к восприятию обратной связи	Заставляет работника оправдываться
7. Ясность	Ясная	Невразумительная
8. Достоверность	Достоверная	Неточная

Ниже приводится более подробное разъяснение характеристик, приведенных в таблице 1.

1. Намерение. Целью эффективной обратной связи являются улучшение качества работы и повышение ценности каждого отдельного сотрудника. Она не должна осуществляться в форме личных нападок и не должна унижать чувство собственного достоинства или затрагивать репутацию человека. Эффективная обратная связь должна быть обращена в основном к отдельным аспектам трудовой деятельности.

2. Конкретность. Эффективная обратная связь должна обеспечить подчинённых конкретной информацией, благодаря которой они смогут понять, как можно исправить сложившуюся ситуацию. Неэффективная обратная связь оставляет после себя ряд вопросов. Так, например, если сотруднику просто сказано, что он плохо работает, тот остается в подавленном состоянии, не зная, как улучшить свою работу. Нельзя обобщать и вспоминать то, что было «когда-то».

3. Описательность. Эффективная обратная связь должна носить, скорее, описательный характер, чем оценочный. Она должна содержать объективные сведения о том, что сделал сотрудник, а не оценку его личности или характера. Нельзя вешать «ярлыки»: «бестолковый», «неумеха» и т.п.

4. Полезность. Эффективная обратная связь предоставляет информацию, которую может использовать сотрудник для улучшения качества своего труда. Ее целью не является критика тех подчинённых, которые не обладают необходимыми навыками или достаточным образованием, чтобы работать должным образом. Надо исходить из того, что, если сотрудник не может что-либо исправить, об этом нечего и упоминать.

5. Своевременность. Обратная связь должна осуществляться своевременно. Как правило, чем скорее она осуществляется, тем лучше для дела. В этом случае сотрудник имеет возможность лучше понять, о чем говорит его начальник, и внести коррективы в свои действия.

6. Готовность. Для того чтобы обратная связь была эффективной, сотрудники должны быть готовы ее воспринять. Если же сотрудникам ее навязывают, она оказывается значительно менее эффективной.

7. Ясность. Подчинённый должен ясно понимать суть обратной связи. Хорошим способом проверки является просьба воспроизвести основные положения информации. Помимо этого, руководитель может следить за выражением лиц своих сотрудников, чтобы понять, насколько хорошо они его поняли.

8. Достоверность. Для того чтобы обратная связь была эффективной, она должна быть надежной и достоверной. Естественно, если информация неверна, то подчиненный считает, что у его начальника предвзятое мнение, и может даже попытаться внести некоторые ошибочные коррективы в свои действия, чем лишь усложнит проблему.

 

Задание 8

Проанализируйте сцену из фильма «Во дворе», когда Николай даёт «обратную связь» Альберту, начальнику гаража.

Наименование характеристики	Ваши комментарии
1. Намерение
2. Конкретность
3. Описательность
4. Полезность
5. Своевременность
6. Готовность
7. Ясность
8. Достоверность

Принятие решений.

Принятие решений, как и обмен информацией (коммуникация) – составная часть любой управленческой функции. Решение – это выбор альтернативы. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для других работников и подразделения в целом. Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, – эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги. Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается со случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решение, основанное на суждении, – это выбор, обусловленный знаниями руководителя или накопленным опытом. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в тех направлениях, которые знакомы руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, а не с помощью интуиции, опыта или здравого смысла и потому является наиболее предпочтительным.

Существуют три главных источника принятия неправильных решений:

1. Руководитель, принимающий решение, очень спешит. Он не любит ждать и/или не склонен к серьёзному поиску информации, поэтому он быстро принимает решение. Если бы он мог себя заставить подождать более полной информации, он, вероятно, получил бы лучшие результаты.

2. Руководитель, принимающий решение, очень медлит. Он пытается собрать максимально возможный объём информации и неправомерно задерживает принятие решения.

3. Руководитель, принимающий решение, предпочитает лёгкое решение. Он, как правило, выбирает решение, которое, скорее всего, не доставит ему неприятностей. Если бы он не боялся риска, процесс принятия решений мог бы быть улучшен.

Задание 9 Приведите для каждой из функций управления по 2 – 3 примера типичных решений, в том числе, принятых в фильме Николаем. Оцените по 10–балльной шкале качество управленческих решений, принятых в фильме Николаем.

Функции управления	Примеры управленческих решений	Оценка качества решения
Планирование
Организация
Мотивация
Контроль

Планирование деятельности подразделения.

Планирование – пожалуй, наиболее сложная из функций управления, поскольку требует от менеджера, в определённой степени, способности предвидения будущего. Исходным этапом планирования является постановка целей, т.е. формулирование ожидаемых результатов деятельности подразделения.

Цели работы подразделения можно разбить на две основные группы:

· цели, обеспечивающие устойчивое функционирование подразделения и организации;

· цели развития подразделения и организации.

Цели должны формулироваться в рамках основных областей деятельности подразделения и должны носить конкретный (количественный или качественный) характер и быть привязаны к сроку их реализации. Для реализации целей они разбиваются на отдельные задачи и мероприятия, решение которых привязывается к определённым моментам времени.

Задание 10

Выберите 2 – 3 области деятельности подразделения из числа выявленных в задании №5 и сформулируйте по 2 – 3 цели в каждой из них.

Наименование области деятельности	Примеры целей подразделения
1.
2.
3.

 

Цели подразделения не должны оставаться исключительной заботой его руководителя. Стандартом работы современной организации является применение системы «Управления по целям» (УПЦ)[3]. Данная система предполагает распределение целей подразделения между его ключевыми сотрудниками.

Управление по целям - это процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов.

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Многочисленные исследования показывают, что постановка индивидуальных целей мотивирует сотрудника на успешную работу при выполнении перечисленных ниже требований.

Каждая из целей, которые ставятся перед сотрудниками, должна быть:

· мобилизующей

· конкретной,

· измеримой

· достижимой

· актуальной

· ограниченной во времени.

· Помимо этого, практика управления показывает, что сотрудники, которые участвовали в определении целей и которые таким образом сделали эти цели как бы своими собственными, будут показывать лучшие результаты, нежели те, кому цели были обозначены «сверху». Отсюда вытекает рекомендация: «Вовлекайте сотрудников в процесс принятия решений, поскольку чувство сопричастности помогает реализации планов».

 

 

Задание 11

Проанализируйте цели, которые поставил Николай перед своими подчиненными на соответствие выше перечисленным характеристикам:

«Четко соблюдать график поставок»

«Организовать обучение компьютерной грамотности всех, кто в этом нуждается»

Выберите 2-х – 3-х сотрудников отдела логистики и сформулируйте цели для каждого из них, соблюдая приведенные выше правила.

Сотрудник	Примеры целей
1.
2.
3.

Задание 12

Почему был сорван график выхода на линию новых «бычков»? Какие ошибки в делегировании допустил Николай, поручая Альберту (начальнику гаража) организацию работы новых грузовиков?

Организация деятельности подразделения основана на:

§ постановке целей и задач;

§ функциях и структуре;

§ системе подчиненности и ответственности;

§ требованиях к сотрудникам и их правах;

§ взаимодействии по горизонтали и вертикали.

Всё вышеперечисленное фиксируется в положении о подразделении[4] и описаниях должностей (должностных инструкциях) сотрудников. Указанные документы не должны быть пустыми бумажками, лежащими в ящике стола сотрудника, а должны использоваться при текущем контроле его деятельности, и обновляться не реже, чем раз в год при ежегодной оценке сотрудника.

 

Задание 13

Разработайте для одного из сотрудников отдела логистики краткий проект описания должности, содержащий следующие разделы:

Цели должности

Права

Требования к сотруднику

Мотивация сотрудников.

Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком смысле система мотивации сотрудников должна решать три серьёзные задачи:

3 удержание сотрудников в организации,

3 повышение результативности и эффективности работы,

3 обеспечение преданности (приверженности) сотрудников данной компании.

Удержание работника в организации. Говоря о трудовой мотивации, чаще всего имеют в виду лишь одну из её целей, которая рассматривается в рамках цикла менеджмента: выполнение подчинёнными поставленных руководителем задач. Однако в условиях современного рынка труда работодателю стоит серьёзно позаботиться об удержании полезного работника в организации. Этот фактор, на который впервые обратил внимание автор одной из теорий мотивации – Герцберг, видимо, и можно считать одним из критических моментов, отличающих современные подходы к мотивации на работе от метода кнута и пряника, известного с незапамятных времён, но по–прежнему популярного.

Менеджер может считать, что легко найдёт замену любому уволившемуся сотруднику (вспомните беседу Николая с Андреем Михайловичем о Викторе), забывая, что новый сотрудник может оказаться не лучше старого, к тому же его придётся заново обучать.

По Герцбергу, мотивами, удерживающими людей на работе («гигиеническими» факторами), являются:

· Политика компании и ее подходы к управлению

· Устойчивость компании

· Соблюдение правил техники безопасности и охраны труда

· Зарплата

· Межличностные отношения с руководителем

· Условия работы и собственно сама работа

 

Задание 14

Являются ли перечисленные «гигиенические» факторы взаимозаменяемыми? Например, если у сотрудника неинтересная работа, достаточно ли будет обеспечить ему высокую зарплату, чтобы удержать его?

Рассмотрите этот вопрос на примере с Виктором.

Стоит обратить особое внимание на то, что уровень зарплаты сотрудника относится именно к «гигиеническим» факторам. А это означает, что выплата высокой зарплаты сотруднику вовсе не мотивирует его к активной деятельности, а лишь не побуждает искать новую работу. Даже повышение зарплаты или выплата ежемесячно постоянной «премии» со временем (через 2 – 3 месяца) прекращает положительно действовать на сотрудника, поскольку он привыкает получать эти деньги и ощущает их частью зарплаты.

Понижение или отмена поощрительной доплаты воспринимается как наказание.

 

Задание 15

Разберите инцидент со снижением премии с точки зрения воздействия на мотивы сотрудников.

Повышение результативности и эффективности работы. Разными людьми на работе движут разные мотивы. Понимание этих мотивов помогает руководителю достигать поставленных целей. Он должен определить, какие действия и качества сотрудников хочет поощрить, а затем установить каждому соответствующий его интересам вид поощрения.

Опираясь на вторую часть теории Герцберга, можно заключить, что мотивирующими факторами, влияющими на результативность сотрудников, являются:

· Достижения

· Признание

· Работа как таковая

· Ответственность

· Постановка целей

· Продвижение

Признание и положительный результат являются самыми сильными мотиваторами. Один из широко используемых способов показать, что сотрудник добился достижения – это премия или бонус. Ошибочно считать, что премия для сотрудника лишь способ заработать больше денег. В большинстве случаев премия удовлетворяет именно мотивы признания и достижения. Следует, однако, оговориться: это происходит только в тех случаях, когда премия выплачивается именно за достижения сотрудника или достижения организации, к которым причастен сотрудник.

Важный вклад в воздействие на все эти мотивы вносит обратная связь, о которой уже говорилось выше. Отсутствие конкретных задач, указания типа «старайтесь», «работайте больше» расхолаживают работника, понижают его настрой на успешную работу.

Чрезмерное пристрастие к критике при отсутствии позитивной «обратной связи» создает атмосферу напряженности и неприязни. Концентрация на отрицательном может вызвать уменьшение

частоты нежелательного поведения, но это не означает, что желательное поведение непременно участится. О правилах «развивающей» обратной связи говорилось выше.

Наиболее полезна для повышения результативности и мотивации сотрудника позитивная обратная связь. В связи с этим можно сформулировать следующие рекомендации: «Ищите положительное, а не выискивайте огрехи. Замечайте успехи, «ловите» ваших подчинённых на хорошем. Похвалить при движении к цели важнее, чем после ее достижения».

 

Задание 16

Вспомните 2 – 3 примера негативной обратной связи, даваемой в фильме. Предложите, как заменить её на развивающую. За образец возьмите разговор Николая с Виктором в 3-ей части фильма.

Пример «негативной» обратной связи	Как заменить «на развивающую»

Задание 17

Вспомните примеры из вашей практики, когда ваши руководители допускали ошибки, осуществляя функцию контроля? Что в ваших действиях, когда вы стали менеджером, не соответствовало правилам эффективного контроля?

Основные стили управления

Стиль управления - способ действия руководителя, то, каким образом он взаимодействует с подчинёнными в процессе управления подразделением. Существует много способов классификации стилей управления, однако наиболее распространённый из них, предложенный Р.Блэйком и Дж. Моутон, основан на двух базисных элементах управленческого поведения: ориентация/направленность на деятельность/результат (Task/Result Orientation) и ориентация/направленность на людей (People Orientation).

Направленность на результат характеризует руководителей, занимающихся в первую очередь постановкой целей, планированием деятельности подразделения, организацией текущей деятельности, контролем процесса и результатов.

Направленность на людей свойственна руководителям, которые уделяют много внимания мотивации подчинённых, их обучению, делегированию и наставничеству, а также коммуникации с подчинёнными и их взаимодействию в команде.

На рис. 3 представлена одна из возможных классификаций стилей управления. На этой диаграмме выделено четыре группы стилей управления:

 

1. Низкий уровень ориентации на результат + низкий уровень ориентации на людей

2. Низкий уровень ориентации на результат + высокий уровень ориентации на людей

3. Высокий уровень ориентации на результат + высокий уровень ориентации на людей

4. Высокий уровень ориентации на результат + низкий уровень ориентации на людей

В группе №1 находятся руководители, тип которых можно назвать «Отшельник» или «Бюрократ». Эти руководители либо вообще не уделяют внимания управлению собственным подразделением, занимаясь профессиональной деятельностью, решая собственные, а не производственные задачи («Отшельник»), либо запрограммированы на решение всех проблем, как говорят, «в установленном порядке», т.е. в соответствии с нормами и правилами («Бюрократ»). Очевидно, что ни тот, ни другой типаж руководителя не нацелен ни на поддержку, обучение подчинённых, ни на достижение целей подразделения.

В группу №2 также можно включитьдва типа руководителя. Первый из них («Наставник») много внимания уделяет поддержке подчинённых, их обучению, наставничеству, урегулированию конфликтов между ними. Нередко он хорошо осведомлен о семейных и личных проблемах каждого подчинённого и пытается помочь даже в их решении. Однако чрезмерный уклон в сторону учёта интересов и чаяний сотрудников приводит к тому, что руководитель становится «Популистом» – это второй тип в данном секторе диаграммы. Такой руководитель нередко «плывёт по течению» под влиянием своих подчинённых, защищая их от «злого руководства», требующего результатов, раздаёт сотрудникам нереалистичные обещания.

Группу №3 принято считать идеальной с точки зрения стиля руководства. Действительно, «Идеальный руководитель» обеспечивает оптимальное сочетание ориентации на результат, (т.е. грамотную постановку целей и чёткую систему контроля результатов) с ориентацией на сотрудников (умение и желание грамотно организовать работу подразделения, наладить взаимодействие внутри него и с другими подразделениями, заботиться о повышении квалификации сотрудников, поддерживать их в случае ошибок и трудных ситуаций, мотивировать на производительную работу).

Тем не менее, встречается и тип руководителя, условно названный здесь «Любитель компромиссов», который пытается проводить политику «И нашим и вашим», заигрывая с сотрудниками там, где надо поставить задачу и потребовать её выполнения. В то же время такой руководитель нередко торгуется с вышестоящим руководством, настаивая на облегчении планов подразделения и мотивируя это плохой подготовкой или нежеланием работать своих подчинённых.

 

В Группу №4 входят также два типа руководителей.

Первый из них можно назвать «Диктатор». Такому типу руководителей свойственна ориентация на достижение результата любой ценой. Он ставит подчинённым задачи и жёсткие сроки их реализации, контролирует выполнение, не очень считаясь с возможностями подчинённых и не заботясь о состоянии их мотивации. Один из любимых лозунгов подобных руководителей: «Если не справляется, пусть уходит, другого найдём».

Второй тип руководителей, входящий в эту группу, также ставит на первое место интересы дела, не забывая полностью о человеческом факторе, но отодвигая его на второй план. Люди, по мнению такого руководителя, которого условно можно назвать «Автократом», прежде всего часть производственной системы. Поэтому и обращаться с ними надо, как с винтиками и шестерёнками: где–то подкрутить, где–то ослабить, вовремя смазать (иногда даже слишком жирно), при необходимости заменить и т.п. Попытка предложить такому менеджеру организовать обучение подчинённых натыкается на недоумение: «Зачем их учить? Обучим, а они уволятся».

Каждый руководитель склонен придерживаться вполне определённой комбинации элементов своего поведения, формирующих стиль управления. Тем не менее, руководитель должен в определённой степени владеть своим стилем управления как инструментом и выбирать наиболее подходящий стиль в зависимости от ситуационных факторов, о которых речь пойдёт ниже. Неуместное употребление указаний там, где нужны обучение и поддержка, и, наоборот, задушевные беседы с сотрудником там, где надо власть употребить, не приводят к хорошим результатам.

К ситуационным факторам, влияющим на выбор стиля управления, принято относить:

1) степень подготовленности и степень мотивированности персонала (сотрудник может/не может и сотрудник хочет/не хочет работать);

2) степень сложности и рискованности ситуации;

3) степень подготовленности самого руководителя.

Не углубляясь в подробности касательно первого из указанных факторов, которым посвящено немало книг и статей, отметим, например, что руководить сотрудником неопытным нужно совершенно иначе, чем опытным, давно работающим. Неопытный сотрудник заведомо больше нуждается в указаниях, контроле, а на определённых этапах деятельности и в поддержке. В то же время опытный сотрудник, как правило, не нуждается в подробных указаниях и детальном контроле. Но вот поощрение или, наоборот, наказание опытному работнику может оказаться полезным.

Обращаясь ко второму фактору, нетрудно понять, что в сложных и рискованных ситуациях квалифицированный руководитель просто вынужден применять директивный стиль управления. Трудно себе представить обучение и поддержку подчинённых во время пожара в офисе, когда их просто нужно срочно эвакуировать.

Наконец, касаясь третьего из перечисленных факторов, можно посоветовать начинающему руководителю быть осторожным при попытках применять в новых для него ситуациях недостаточно освоенные элементы не свойственного ему стиля управления.

Задание 18

Как бы Вы оценили стиль руководства Николая в первой, второй и третьей частях фильма? Проставьте оценки по 10–балльной системе в каждой колонке оценки элементов стиля и приведите примеры, подкрепляющие Ваши оценки.