Поведенческие методы принятия коллективных решений

Эти методы я буду рассматривать, используя работу Фреда Лютенса (1999). Согласно Лютенсу, большинство поведенческих методов принятия решений концентрировали свое внимание на проблеме участия (партисипации) индивидов или групп в процессе их принятия. По его мнению, групповое участие в принятии решений связано с использованием консультативных и демократичных методов. «При консультативном участии менеджеры вовлекают своих подчиненных в процесс выработки решений, однако оставляют за собой право на принятие окончательного варианта. При наиболее демократичных формах наблюдается всеобщее участие сотрудников и решение принимается не одним лицом, а всеми вместе на основе консенсуса или с помощью голосования». Исследования показали, что партисипативные методы оказывают положительное влияние на производительность труда работников.

Традиционными программами участия являются широко используемые планы сбора предложений от сотрудников (ящики предложений).

По мнению Лютенса, современные партисипативные методики в основном построены на вовлечении работников исполнительного уровня (в рамках наделения их полномочиями) в процесс принятия решений и использовании рабочих групп или самоуправляемых команд. Пример партисипативной методики ¾ кружки качества.

П артисипативные методики принятия решений имеют как положительные, так и отрицательные стороны. Различные партисипативные методики приводят к различ­ным результатам с точки зрения их влияния на производительность труда и удовлетворенность трудом. Кроме того, вовлечение работников в при­нятие решений может занимать много времени и имеет ряд других недостатков, свойственных комитетам. Тем не менее, с поведенческой точки зрения достоинства этих методик значительно превосходят их недостатки.

Правила, которые позволяют предсказать конечный результат группового решения на основе исходных позиций каждого члена группы.

1. Схема победы большинства. Эту схему я уже упоминала выше (см.: принцип большинства). Схема чаще всего работает в случаях, когда объективно правильного решения не существует. «В качестве примера можно привести решение, какую марку машины производить, когда популярность различных моделей не определялась путем объективного опроса общественного мнения» (Лютенс Ф.).

2. Схема победы истины. Группа, изучив информацию и обсудив разные мнения, делает вывод о том, что один подход объективно правильный.

Здесь большую роль играет сбор полной и достоверной информа­ции о предмете решения.

3. Схема победы квалифицированного большинства. «Эту схему часто использует жюри присяжных для решения относительно виновности подсудимого, если изначально некоторое решение поддерживают две трети из состава жюри».

4. Правило первого сдвига. «По этой схеме группа принимает решение, которое отражает первый сдвиг во мнении одного из членов груп­пы».

Кроме описанных схем, по мнению Лютенса, существуют явления, влияющие на групповое принятие решений, например тенденция к сохранению status quo, «когда отдельные лица или группы, которым необходимо принять решение, противятся изменениям и тяготеют к уже существующим целям и планам». Я думаю, явление status quо очень похоже на феномен предвзятости, рассмотренный выше на основе работы Г. Саймона и соавторов «Менеджмент в организациях».

Существуют разные методы группового принятия решений. В данной главе кратко остановимся на двух из них: методе Дельфи и методе номинальной группы.

Метод Дельфи

Алгоритм работы данного метода кратко описывается следующим образом.

1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу.

2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение.

3. Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях.

4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения.

Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.

По мнению Лютенса, причина успеха данного метода ¾ в анонимности опроса, что снимает некоторые напряженные моменты, сопутствующие оч­ному групповому обсуждению проблемы. Метод Дельфи может применять­ся в организациях самых разных типов. Основные критические замечания в его адрес ¾ он требует много времени и средств и не имеет научной базы. Однако, это не мешает его успешному применению многими компаниями.

Метод номинальной группы

«Это группа только по названию, поскольку ее члены никоим образом не взаимодействуют друг с другом». Хотя, в отличие от метода Дельфи, они обычно знакомы, имеют прямые контакты и на определенном этапе процесса непосредственно общаются друг с другом. Методика номинальной группы может включать следующие этапы:

«1. Письменное изложение идей, не сопровождающееся общением.

2. Круговая обратная связь членов группы, каждый из которых крат­ко записывает свою идею на большом листе бумаги или доске.

3. Обсуждение каждой из высказанных идей для ее усвоения и оценки.

4.Приоритетное голосование по предложенным идеям, причем групповое решение математически вычисляется на основе полученных баллов».

Имеются свидетельства тому, что номинальные группы порождают больше идей, чем традиционные взаимодействующие, и возможно, рабо­тают лучше групп, применяющих метод Дельфи. Однако в одном исследовании было обнаружено, что номинальные группы не работали так эффективно, как взаимодействующие группы, которые глубоко осознали задачу и в которых отсутствовали доминирующие личности, препятствующие свободному обмену мнениями.

Думаю, что каждый метод хорош в определенной ситуации. Какой конкретно применить, зависит от характера решаемой проблемы, от личностных характеристик участников группы (например, наличия или отсутствия сильно доминирующих личностей), от времени, отводимого на решение проблемы.

Итак, говоря о преимуществах коллективного (группового) принятия решений, я бы отметила следующее.

Во-первых, в группе, особенно в удачно подобранной, ее участникам, выслушивающим разные мнения по поводу задачи, легче сгенерировать свои предложения, поскольку здесь «шире и глубже» обсуждение проблемы, чем индивидуально. Под «удачно подобранной» я подразумеваю группу, где нет явной вражды между членами и они уважительно относятся друг к другу. Возможно, она может называться и слаженной командой.

Во-вторых, участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно.

Таким образом, в группе большая вероятность появления нового «свежего» решения, а также больше возможных вариантов решения.

Третье, если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия.

К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки.

В реальной жизни редко бывают «удачно подобранные» группы. Отсюда возможны напряжение и конфликтные ситуации. Если в группе имеются полярно различные точки зрения, на которых настаивают их привержен­цы, то часто трудно вообще прийти к какому-либо решению. Иногда может быть принято не самое удачное решение, но соответствующее интересам доминирующих в группе личностей. Кроме того, групповое принятие реше­ний обычно требует больше времени, чем индивидуальное. Есть проблемы, которые невозможно решать коллективно, например конфиденциальные проблемы ¾ из-за невозможности предоставить группе полную информацию.

Групповое принятие решений и риск

Многие авторы, исследовавшие процессы, проходящие в организации, считают, что в группе люди более склонны к выбору рискованных вариантов решения, чем работая индивидуально. Из управленческой практики известно, что люди, работающие в группе, отличаются способностью рисковать существенно больше, чем работающие индивидуально. Лютенс ¾ «группа склонна к принятию более рискованных решений, чем отдельное лицо».

Однако, более современные исследования показали, что это не совсем так. Дело в том, что в группе проявляется эффект поляризации. «Образно говоря, действует некоторая центробежная сила ¾ первоначальное отклонение от нейтральной позиции порождает еще большее отклонение. Эффект поляризации так называется потому, что мнение группы в результате группового обсуждения отличается от среднего и первоначальных индивидуальных оценок «сдвинутостью» к полюсам, большей крайностью». Если первоначально группа в среднем «сдвинута» от нейтральной позиции к полюсу риска, то групповое решения становится еще более рискованным, в противном случае наблюдается «сдвиг к осторожности». В качестве объяснения этого эффекта предлагают гипотезу информационного влияния, довольно убедительную, на мой взгляд. Суть заключается в том, что в ходе обсуждения каждый участник группы выслушивает больше аргументов и фактов (о которых, может быть, сам не думал) в пользу средней групповой позиции, что еще более склоняет его в сторону этой позиции.