Оптимизация принятия решений

Итак, мы рассмотрели, что в организациях принимаются индивидуальные и коллективные решения, существуют запрограммированные и незапрограммированные решения. Выяснили, что оптимальное решение дает максимальные возможности для достижения рассматриваемой цели, но, к сожалению, оптимального решения в организации достичь трудно из-за отсутствия необходимого времени и информации. Знаем, что рациональное решение принимается на основе объективного анализа альтернатив и проходит определенные этапы, одним из которых является формулировка ограничений и критериев для принятия решений.

Узнали о нормативной модели принятия решений, определяющей идеальное действие в идеальных условиях, прескриптивной модели, указыва­ющей, как мы «должны» принимать решение, дескриптивной модели ¾ что действительно делают люди, когда принимают решения; о существова­нии поведенческих моделей принятия решений, таких как модель экономической рациональности, модель ограниченной рациональности Саймона, модель эвристических суждений и предвзятости, социальная модель.

Мы определили, какие внешние и внутренние факторы влияют на человека, принимающего решение в организации. Знаем, какие ошибочные сужде­ния и эффекты встречаются и, соответственно, влияют на принятие решения.

Рассмотрели, каким принципам подчиняется коллективное принятие решений и какие существуют методы его принятия. Мы выяснили, какие достоинства и недостатки имеют групповые (коллективные) методы принятия решений.

Но что делать со всей этой информацией? Иными словами ¾ как конкретному менеджеру улучшить свое принятие решений?

Попробую дать несколько кратких рекомендаций, которые выработались у меня в результате изучения материалов по принятию решений. Думаю, во-первых, ему надо проанализировать свой стиль принятия решений, разбив решение на этапы. Сравнить его с методами, предлагаемыми специалистами в области организационных решений. Вероятно, менеджер может найти что-нибудь полезное для себя.

Например, существует методика принятия решения «Семь ступеней» Коссена (1994). Она во многом созвучна тому, что было мною рассмотрено выше.

Прежде чем принимать решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней:

Вопрос 1. В чем заключается проблема?

Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?

Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?

Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?

Вопрос 5. Какое решение является лучшим? Критерии: краткосроч­ный и долгосрочный эффект; объем материальных и человеческих ре­сурсов. Оправдает ли результат затраченные усилия? Каков объем поддержки руководства и подчиненных необходим? Поможет ли данный вариант решить проблему или устранить ее симптомы?

Вопрос 6. Контроль за результатом.

Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля.

Автор известных книг по психологии, профессор Немов предлагает общие рекомендации относительно того, как принимать и реализовывать оптимальные деловые решения. Ниже представлено их краткое изложение:

· по всем текущим деловым вопросам принимать решения сразу же, как только эти вопросы возникают, и сразу реализовывать принятые решения;

· поскольку в очень редких случаях принятое решение по сложному воп­росу сразу же бывает оптимальным, желательно принимать такие решения, которые впоследствии можно было бы без особого ущерба для дела изменить;

· продумать условия наиболее успешной реализации решения и обеспечить их (установить сроки выполнения принятого решения, ответственных лиц, формы контроля и отчетность).

Во-вторых, проанализировать и взвесить возможные альтернативы. Думаю, набросав на листе как можно больше возможных вариантов решения, детально стоит рассматривать лишь несколько основных.

В-третьих, полезно вспомнить о существовании ошибочных суждений, чтобы самому не попасться на их удочку.

Четвертое, принимая решение, важно учитывать не только их количественные показатели, но и качественные, например, квалификацию исполнителей решения, урон окружающей среде, влияние на людей и природу.

Пятое, где возможно, полезно использовать различные вспомогательные средства для принятия решений ¾ различные техники, компьютерные программы.

Разобравшись с собственным методом принятия решений, вероятно, руководителю полезно подумать о том, кто может помочь ему и принятии решений по определенным вопросам. Другими словами, кому делегировать полномочия?

Делегирование полномочий означает передачу права принятия решений, полномочий и ответственности определенному лицу. В целом, делегирование полномочий создает условие для выработки и принятия более качественных управленческих решений и более эффективной их реализации. Главное ¾ определить, кому делегировать полномочия, установить их границы и обеспечить поступление необходимой информации для принятия решения. Саймон по этому поводу считает: «Наилучшее место принятия конкретного решения в организации в значительной степени будет определяться тем, куда информация эффективно и легко может быть передана из источника ее происхождения и откуда так же эффективно и легко принятое решение может быть передано в пункт совершения действия».

Саймон и соавторы рассматривают понятие «вмененных издержек» (или издержек выбора) для упрощения сложной реальности при принятии решений. «Издержки выбора ¾ это индексный показатель значимости исключенных альтернатив. Он разработан для того, чтобы избежать необходимости одновременного сравнения всех возможностей использования ресурсов».

Многие специалисты высказываются за необходимость проведения исследований объекта, по которому принимается решение. «… Исследование стоит проводить даже в том случае, если на него не хватает средств. Только надежные эмпирические результаты могут стать достоверной основой для принятия управленческих решений».Даже не давшее никаких новых фактов исследование, считает автор, полезно уже тем, что подтверждает правильность выбранных руководителем критериев для оценки ситуации.

Если решение принимается коллективом, можно рассмотреть некоторые рекомендации, взятые из работы Ф. Лютенса (1999). Например, Лютенс говорит о возможности противостоять тенденции к сохранению status quo ¾ явлению, наблюдаемому при принятии решений в группе (оно описано более подробно выше). Здесь стоит выделить моменты, показавшиеся наиболее важными:

· не отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов, включая все самые худшие, равно как и прогнозы долгосрочных затрат;

· организовать специальные группы для анализа обстановки, разработки новых технологий, генерирования идей;

· в любой план необходимо включить контрольные параметры и ограничения;

· после достижения ограничения запросить мнение внешнего независимого эксперта о принятом к исполнению плане;

· поощрять экспериментирование и риск с помощью стимулов и систем поддержки.

Что касается риска, то здесь полезна следующая эвристика: ситуация должна быть детально и системно проанализирована, а риск ¾ обоснован.

Кроме того, чтобы улучшить принятие решений в группе, можно применить такие методики, как, например, методика Дельфи или методика номинальной группы, которые описаны выше.

Подводя итог, отмечу, что рекомендаций и методов принятия решений в организациях в специальной литературе содержится довольно много. Что нужно делать менеджеру для принятия «хороших» решений? Вероятно, стоит знакомиться с этой литературой, тем самым пополняя свои знания и опыт. Какой способ применить, зависит от конкретной ситуации, количества времени на принятие решения, от личностных качеств руководителя, его опыта. Думаю, что при выборе любого метода важно внимательно анализировать ситуацию и возможные варианты, собирать полную информацию о проблеме, особенно принимая сложные комплексные решения. Уверена ¾ это важно, даже если принимающий решение склонен опи­раться на свою интуицию.

Лекция 10.

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ

1. Понятие инновации.

2. Классификация инновации.

3. Источники инновации. Обобщенная модель инновационного процесса.

4. Факторы развития инноваций.

5. Современные подходы к организации научной инновационной деятельности в развитых странах мира.

6. Инновации и организационная культура.

 

Понятие инновации.

В середине 80-х годов сначала в американском, а потом в западноевропейском и японском менеджменте выделилось новое направление (субдисци­плина) – “управление нововведениями” (инновационный менеджмент), которое оформилось в управленческую “теорию среднего ранга”. Это направление исследует проблематику управления инновационным процессом. В социологии также началось формирование субдисциплины «социология инноваций».

Что же в общем понимается под инновационным процессом? В научной литературе встречается очень много толкований понятия инновация. Например: Нововведение есть первое применение нового процесса или продукта или: термин “нововведение” используется для обозначения действительно новых и уникальных продуктов, процессов или услуг. Слово инновация происходит от латинского innowatio и в обыденном понимании означает внедрение чего-то нового. В хозяйственной деятельности связывается с первым использованием новых идей или изобретений. Инновации относятся к а) технологичным процессам б) продуктам в) системам управления г) материалам и сырью д) открытию новых рынков.

Иозеф Шумпетер определи инновацию как 1) производство новых продуктов или усовершенствование старых 2) внедрение новых или усовершенствование старых процессов 3) использование нового способа продажи или закупки 4) открытие нового рынка 5) использование нового сырья или полуфабрикатов 6) внедрение новой организации производства.

Питер Дракер относил к инновациям также новые идеи.

Таким образом, можно выделить три основных подхода к пониманию инновации 1) как идеи или концепции 2) как процесса 3) как результата.

Филипп Котлер достаточно свободно трактует инновацию, как каждое изменение, впервые использованное в данном месте в данное время.

Сегодня в западных странах преобладает прагматический подход. Инновация – это процесс извлечения экономической и социальной выгоды из умений и знаний, инновация нужна для производства новых или улучшенных продуктов, процессов и сервисов.

Определение канадских авторов, опубликованное в 2005 г.: Инновация определяется как процесс, посредством которого такая ценность, как новые экономические и социальные выгоды (пользы), извлекается из умений и знаний через порождение новых или улучшенных продуктов, процессов и сервисов.

Классификация инноваций.

Нововведения имеют общие черты и в то же время различия. В западной науке и практике, особенно американской, делаются попытки классифицировать нововведения по различным признакам. Это имеет важное значение для разработки методов управления и их особенностей для тех или иных нововведений. В таблице приводится наиболее распространенная в США и Западной Европе классификация нововведений.

Классификация инноваций на основании предмета: 1) по производимому продукту 2) по процессу 3) организационные.

По степени оригинальности: креативные (творческие, оригинальные, пионерские), используемые впервые 2) имитация (повторные, наследование). Специалисты в имитации – Япония, Корея, Тайвань, Китай.

По степени модификации 1) радикальные 2) частичные.

С точки зрения области знания или деятельности: технические, артистические, научные, социальные, экологические, технологические.

Классификация нововведений

	Признак классификации	Виды нововведений
	Степень радикальности (новизна, оригинальность и пр.)	1. Радикальные (пионерные, базовые и пр.) 2. Ординарные (новые технические решения, изобретения) 3. Усовершенствующие (модернизация)
2	Характер применения	1. Продукт 2. Процесс
3.	Стимул появления (источнику)	1. Вызванные развитием науки и техники 2. Вызванные потребностями производства 3. Вызванные потребностями рынка
4.	Роль в воспроизводственном процессе	1. Потребительские 2. Инвестиционные
5.	Назначение нововведения	1. Для производителя и потребителя 2. Для общества в целом 3. Для локального рынка