Товарищеский Интегрированный

Бюрократ Доброжелательный

Автократ

Альтруист Компромиссный

Сепарирующий Посвещающий

Дезертир Автократ

Низкая эффективность Высокая эффективность

 

Четыре основных стиля Редина

1) товарищеский, чертой которого выступает концентрация на подчиненных, их проблемах;

2) интегрированный, соединяет высокий уровень заботы о сотрудниках и выполнении задачи;

3) посвящающийся, основной приоритет выполнению задачи;

4) сепарирующий, минимум интереса к сотрудниками и выполняемой задаче

Основной стиль	Более эффективный	Менее эффективный
Товарищеский	Развивающий: осознает, что от людей можно много требовать и умеет их заинтересовать, чтобы они больше работали и развивали свои умения	Альтруист: большинство времени тратит на улучшение жизни своих подчиненных, больше внимания посвящает хороших отношениям, а не выполнению задачи.
Интегрированный	Администратор: сильно ангажируется как в формирование отношений между сотрудниками, так и в выполнение задачи, что создает мотивированность в работе, ставит амбициозные задания	Компромиссный: осознает, что необходимо ориентироваться и на людей, и на задачу, но не умеет этого реализовать, не хватает решительности.
Посвещающийся	Доброжелательный автократ: ставит высокий цели подчиненным, не создавая при этом напряженной атмосферы.	Автократ: ориентирован исключительно на задачах.
Сепаратор	Бюрократ: строго соблюдает правила, принятые в организации, главной целью является проведение «игры» в рамках правил.	Дезертир: не желает руководить, пассивен в выполнении руководящих функций.

 

Robert Tannenbaum i Warren Schmidt в 1950-х годах использовали концепцию Р.Лайкерта, приняв две крайних модели поведения руководителей: ориентированная на босса и ориентированная на подчиненных, между ними поместили пять промежуточных моделей – шкала поведения менеджеров, заложив тем самым начало развитию ситуационного подхода. Каждый пункт на шкале определяли три фактора: черты менеджера (система ценностей, доверие к подчиненным, личные наклонности, чувство безопасности), черты подчиненных (чувство независимости, готовность принять ответственность, толерантность к неясным ситуациям, заинтересованность проблематикой, понимание целей, опыт и ожидания), черты ситуации (тип организации, успешность группы, характер проблемы, прессинг времени).

 

Руководство, ориентированное Руководство, ориентированное На босса на подчиненных
Власть руководителя Пространство свободы Подчиненных
1. Руководитель принимает решения и объявляет их	2. Руководитель убеждает подчиненных в правильности своего решения (продает его)	3. Руководитель представляет идеи и одобряет вопросы	4. Руководитель представляет проект решения, который может быть изменен	5. Руководитель представляет проблемы, получает предложения и просит принять решение	6. Руководитель очерчивает границы компетенции (свободы) и просит принять решение	7. Руководитель позволяет подчиненным действовать в установленным им границах

 

Одну из самых популярных ситуативных концепций стилей управления создал Ф.Фидлер (F.Fiedler), который описал и классифицировал типичные ситуации, в которых действуют руководители, а также наиболее эффективные стили управления, соответствующие этим ситуациям. Ситуации формируют три ключевые элемента: 1) отношения (эмоциональные контакты) между руководителем и членами группы; 2) структура задачи 3) объем власти.

Качество отношений между руководителем и членами группы характеризуется степенью его признанья группой, фактом наличия личного авторитета. Задача, которую выполняет группа, имеет свою структуру, очерченную ясно и четко, или слабо. Четко поставленная задача предусматривает единственный путь ее выполнения. Слабо структурированная задача порождает сомнения относительно правильного способа ее выполнения.

Объем власти выражается в поддержке, которую руководитель получает со стороны своего руководства, из возможностей, которые предоставляет ему должность. Фидлер выделил восемь типичных ситуаций от самой благоприятной до самой сложной.

Как последнюю типологию можно представить управленческую решетку Robert Blake i Jane Mounton, которые рассматривали поведение руководителей с точки зрения двух аспектов: социально-эмоциального и предметно-рационального. В первом случае проявляют они больше заботы о людях, во втором – о производстве. В результате авторы концепции выделили пять основных стилей среди 81 потенциального:

1) обедненное управление – минимальные усилия к достижению целей организации и приятной атмосферы;

2) клубный стиль – забота о людях и малое внимание к труду, хорошая атмосфера в организации;

3) уравновешенный стиль – одинаковое внимание к людям и целям организации, поиск компромисса между проблемами сотрудников и целями организации;

4) авторитарный стиль – главное внимание к организации труда, человеческий фактор учитывается в минимальной степени.

5) Командный стиль – стремление к высокой эффективности труда при учете потребностей сотрудников, которые принимают цели организации за свои личные цели.

Paul Hersey и Kenth Blanchard выработали теорию цикличного развития в ходе управления (эволюционная теория лидерства), которая основывается на предположении, что успешность стилей управления зависит от зрелости подчиненных (касается двух факторов: функциональной зрелости (способностей, знаний и опыта) и психической зрелости (самоуважения, взаимного доверия, потребности в достижении высоких результатов и готовность к ответственности). Четыре стиля управления:

1) директивный – главное внимание на задания, малое на отношения между людьми, сотрудники характеризуются низкой функциональной и психической зрелостью;

2) поддерживающее-структурирующий (продавающий) – большое внимание к задачам и отношениям между людьми; сотрудники уже обладают умениями, необходимыми для выполнения заданий, но не готовы брать на себя ответственность;

3) партиципативный (предполагающий участие) стиль – малое внимание к заданиям и большое к отношениям между людьми, сотрудники уже имеют высокую мотивацию к собственным достижениям, готовы брать на себя ответственность;

4) делегирующий стиль – небольшое внимание к заданиям и отношениям; подчиненные могут самостоятельно выполнять работу.

5. Гендерные аспекты лидерства

Все большее распространение начинает получать мнение, что женщины способны выполнять менеджерские функции как минимум не хуже мужчин. Несмотря на это, их по-прежнему меньшинство на среднем и высшем уровнях управления (5 и 1% соответственно в США на конец 1990-х.

Первые исследования в области гендерных аспектов лидерства были проведены в США Уайтом (1945), Харвелом (1953). Активно эта область стала развиваться в 70-е годы под влиянием феминистской психологии. По мере развития общества традиционная картина начинает размываться, но скрытая дискриминация продолжает прослеживаться в литературе по управленческим особенностям людей.

Направления исследований в области гендерных аспектов лидерства можно разделить на три класса. В первом гендерный фактор считается главным, во втором ― предпочтение отдается лидерским качествам, в третьем ― оба аспекта рассматриваются как равноправные.

Концепция гендерного потока была выдвинута Барбарой Гутек, которая считала фактор пола доминирующим. Согласно этой концепции, восприятие лидера последователями зависит, прежде всего от его и их пола.

Теория гендерного отбора лидеров (Дж. Боумен, С. Суттон) была разработана из предположения, что люди и в организациях, и в частной жизни предъявляют разные требования к лидерам разного пола. По отношению к женщинам эти требования выше: чтобы получить pуководящую должность, женщина должна продемонстрировать гораздо большую компетентность. Поскольку это трудно, признанных женщин-лидеров меньше.

Концепция токенизма Розабет Кэнтер предполагает, что на групповую динамику значительное влияние оказывает пропорция в группе представителей из разных культурных категорий (по гендерной и расовой принадлежности). Члены группы, составляющие большинство по какому-то из указанных признаков, были названы доминантами, а меньшинство ― «токенами» (символами). Последние из-за малочисленности более заметны, их характеристики преувеличиваются, они воспринимаются более стереотипно. Так, женщины в мужской группе или мужском деловом мире должны подходить под одну из разновидностей социальных стереотипов:

а) «матери» ― от нее ждут эмоциональной поддержки, а не деловой активности;

б) «соблазнительницы» ― токен выступает в организации лишь сексуальным объектом с высоким должностным статусом;

в) «игрушки, талисмана» ― не столько лидера, сколько женщины, приносящей удачу;

г) «железной леди» ― таким токенам приписывается неженская жесткость, их опасаются и от них держатся на расстоянии.

Описываемые в концепции токенизма механизмы на самом деле мешают женщине занять равную позицию с другими доминантами организации, затрудняют ее плодотворную деятельность.

Развивая концепцию токенизма, Е. Джоунс, Р. Лайден и Т. Митчелл предложили способы преодоления негативных побочных явлений, связанных со стереотипностью и преувеличением в восприятии деловых и личиостных свойств токенов. Они предположили, что разрушить стереотипы можно, используя методы инграциации ― впечатляющего менед­жмента, эффективного влияния на окружающих с помощью слов, невербалики и действий. При эффекивном использовании инграциации устанавливаются более глубокие межличностные отношения, культурные стереотипы разрушаются, и токены занимают равное положение в группе с доминантами.

Для объяснения отсутствия различий между лидерами разного пола привлекается идея андрогинии. Джудит Спенс рассматривала андрогинность как сочетание показателей высокой маскулинности и высокой фемининности. Сандра Бем представляла андрогинность как баланс между маскулинностью и фемининностью. Но следствием как первого, так и второго вариантов в любом случае может становиться внутренний дисфункциональный конфликт у субъекта, сочетающего в себе трудносочетаемое.

 

Ситуационно-должностной подход (Р. Хауз, Дж. Хант) на первое место ставит не пол, а должность, занимаемую человеком в организации. Следовательно, мужчины и женщины, занимающие сходные должности и успешно исполняющие сходные лидерские роли, не должны значительно отличаться друг от друга ни по поведению, ни по факторам эффективности.

Статусная теория (или теория ранговых ожиданий), созданная Дж. Бергером, отождествляет восприятие человека в группе и статус, занимаемый этим человеком в обществе. Так, если статус мужчин в обществе в целом выше, чем женщин, то и первичное восприятие женщины группой ниже, а мужчины ― выше. Поэтому женщине приходится тратить намного больше усилий для карьерного роста в достижении равных с мужчиной успехов.

Поведенческая динамическая модель обмена «лидер-исследователь» Г. Граена кладет в основу успешного лидерства умение устанавливать тесные позитивные отношения с другими людьми. Эта модель связана с другой концепцией, крайне популярной в настоящее время ― концепцией трансформационного лидерства Б. Баса и Дж. Ханта. Согласно обеим концепциям, тесные деловые отношения могут быть основаны на уподоблении (сходстве) людей. Поэтому-то женщине трудно достичь лидерства в мужской компании. На первое место в отношениях выходят отнюдь не ее деловые качества.

Большое число исследований посвящено изучению влияния стереотипов и ролей в восприятии лидеров как мужского, так и женского пола. Социально-ролевая теория гендерных различий лидеров предложена Элис Игли. Чтобы быть адекватно воспринятыми, люди должны вести себя конгруэнтно гендерному стереотипу. Однако лидерство как изначально маскулинная роль также предъявляет к человеку свои требования. Из-за ролевого и гендерного несовпадения в требованиях женщина-лидер чаще всего обречена на внутренний конфликт. Э. Игли считает такой конфликт не абсолютным. Он может быть преодолен через компромисс, например, если его смягчить, демонстрируя стиль лидерства, ориентированный не на решения задачи, а на развитие взаимоотношений.

Концепция «гендерного менеджмента» рассматривает защитные стратегии и техники осуществления лидерства менеджерами-женщинами. Среди основных элементов можно назвать: сверхусидчивость и повышенную работоспособность, использование женских уловок при проведении деловых переговоров, использование «масок» ― сокрытие от окружающих своих эмоций и личной жизни.

Лекция 4.