Понятие лидерства. Лидер и руководитель

Проблемы лидерства и управления имеют давнее и тесное взаимодействие. Впервые лидерство как явление попало в фокус экспериментального исследования в начале 30-х годов XX в. в научной школе известного психолога Курта Левина, которая занималась изучением влияния группы на индивидуальное поведение человека. Выяснилось, что группа может оказывать значительное управляющее влияние, как на действия, так и на мнение отдельного ее члена и что становление и развитие группы происходит, в том числе, через постепенную кристаллизацию функций ее лидера ― человека, на которого ориентируются другие члены группы и который успешнее других выражает групповое мнение.

Согласно Дж. Терри, лидерство ― это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Таннебаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникативного процесса и направленное на достижение специфической цели. П. Дракер отмечал, что лидерство ― это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность.

Часто даже в профессиональной литературе авторы смешивают понятия «лидер» и «руководитель», употребляя их через запятую как синонимы. Так поступать некорректно, поскольку лидерство и управление ― явления, различающиеся по целому ряду оснований.

Первое отличие ― это происхождение. Лидерство возникает естественным образом в том смысле, что является результатом внутригрупповых процессов в малой группе, определяющих ее структурирование. Назначение руководителя чаще всего происходит извне, например, с более высокого уровня управления, и новый руководитель вообще может не принадлежать к данной группе людей.

Второе важное отличие касается способов осуществления лидерских и руководящих функций. Лидерские функции чаще всего носят неформальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы, что, впрочем, не означает, что их исполнение необязательно для членов группы. Иногда они более эффективны и действенны, а санкции за неисполнение могут наступить с гораздо большей оперативностью и неотвратимостью. В то же время руководитель обязан официально оформлять свои распоряжения.

Третье отличие связано со сферами влияния лидеров и руководителей. Как правило, граница влияния лидера проходит не только в физическом, но и в ментальном пространстве. Если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному подразделению, но это нисколько не снижает влияния на него распоряжений его формального начальника.

Три указанных отличия можно подытожить с помощью различения понятий «формальный» и «неформальный» аспекты группы. Каждая реально взаимодействующая группа имеет формальную и неформальную структуры, которые могут совпадать или не совпадать. Для каждой из названных структур есть лицо или лица, осуществляющие координирующие функции, являющиеся своего рода «цементом», удерживающим других людей всоставе группы. Для формальной структуры таковым является руководитель, а для неформальной ― лидер. Наиболее простой для рассмотрения случай, когда формальная и неформальная структуры совпадают. В этом случае можно говорить о руководителе-лидере. Быть таким человеком ― большая удача и для него, и для членов подобной группы. Такой руководитель-лидер обладает более широким спектром инструментов воздействия на членов группы. Для выполнения его указаний нет нужды использовать официальные санкции, группа гораздо более управляема.

На практике, однако, чаще всего бывает иначе. Формальные и неформальные аспекты не совпадают, и более компетентный руководитель нуждается в установлении и поддержании хороших отношений с неформальными лидерами групп, входящих в руководимую им организацию. Менее компетентный руководитель вынужден наиболее полно использовать властные полномочия, предоставленные ему сверху, для того, чтобы добиваться решения внешних по отношению к группе и ее членам управленческих задач. Это приводит к разным стилям руководства, рассмотренным в частности Рэнсисом Лайкертом, на результатах исследования которого мы остановимся ниже.

Итак, чтобы разобраться в особенностях осуществления лидерства и руководства, нам не обойтись без изучения такого явления, как группа, которая является более весомой категорией по сравнению с ли­дерством и руководством. Группы без лидеров существуют, а вот лидер или руководитель без группы существовать не может.

Лидер – человек, играющий в группе ключевую роль при целеполагании, контроле и изменении деятельности других членов группы по достижению групповых целей. Быть лидером означает быть способным внести наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижение и при этом получить удовлетворение от достигнутого.

Если конкретная группа нацелена на выполнение какой-либо задачи, ее лидер должен в большей степени, чем другие, быть способным к ее выполнению. Если же целью группы является социоэмоциональное удовлетворение, лидер должен быть в состоянии больше всех помочь другим членам удовлетворить эту потребность. В целом положение члена группы тем выше, чем в большей степени он идентифицирует себя с групповыми нормами и целями.

Лидер не только выражает себя как индивидуальность, но и является выразителем потребностей своей группы или организации. Вот что по этому поводу пишут Г. Кунц и С. О'Доннел: «Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных».

Любая организация может быть представлена в двух аспектах: формальном и неформальном. Отношения среди сотрудников с формальной точки зрения ― должностные, с неформальной ― личностные. Соответственно руководитель занимает верхнюю позицию с формальной (официальной) точки зрения, лидер ― с неформальной. На лидера основное влияние оказывают члены группы, и ему приходится реагировать на изменение мнения своих последователей. В то же время на руководителя постоянно оказывается двустороннее влияние: руководства и подчиненных. Для него более существенным оказывается влияние его собственного руководства, с чьего соизволения он поставлен на данную должность и чьи интересы он обязан блюсти в первую очередь. Влияние на него подчиненных для такого начальника менее значимо. Но поскольку влияние последних на руководителя для него как бы вторично, то и его реагирование на запросы подчиненных может носить менее выраженный характер, чем на запросы высокого начальства. Стоит руководителю в своем стиле управления сделать акцент на лидерстве, то есть больше принимать во внимание мнение своих подчиненных, чем собственного руководства, и он рискует потерять свою должность. Поэтому проявление лидерских качеств может реализоваться более полно у руководителей «верхних этажей» управления в независимых фирмах. И в этом случае использование такого понятия, как лидер бизнеса, становится вполне оправданным.

Менеджеры, полностью устраивающие руководство, несут в себе определенную опасность. С одной стороны, они удобны высшему руководству, но, с другой ― их управление становится односторонним, теряет новаторские качества, и организации может быть нанесен ущерб в условиях быстро меняющегося рынка.

«Пришлый» директор может быть определен как директор, который не является и не являлся ни сотрудником данной фирмы или ее филиалов, ни родственником работающих в фирме. Например, корпорация TIAACREF ― общенациональный инвестор в США ― рекомендовала другим не покупать акций фирм, в которых большинство в управлеческой команде не принадлежит «пришлым».

John A. Wagner, J.L Stimpert и Edward I. Fubara (1998) исследовали 30 примеров и 67 корреляций между композициями управленческих команд и результатами управления. В итоге исследования было выявлено, что решения об отказе инвестировать в организации, контролируемые командами, состоящими из своих, а также аргументы, что доминирование «пришлых» гарантирует более высокий уровень результативности фирмы, не принимают во внимание, что «свои» также обеспечивают положительный эффект. Гомогенность среди директоров в большей степени, чем директорский статус как у «своих», так и у «пришлых», может быть важным фактором, определяющим высокую результативность организации.

В общественном сознании понятия «лидер» и «руководитель» практически не различаются и в текстах часто употребляются как синонимы. Тем не менее, люди, занимающие эти позиции в организации, выполняют разные функции и поэтому должны обладать разными свойствами.

Если условно выделить в организации такие объекты приложения усилий, как план, персонал, исполнение и результат, то лидер и менеджер займут по отношению к ним различные позиции. Лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении. Лидер воодушевляет и мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе. Лидер поощряет людей за реализацию плана, менеджер следит за достижением промежуточных целей. Лидер, оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового, менеджер оформляет результат, добива­ется получения на его основе дополнительных преимуществ.

Очевидно, наилучшее управление организацией возможно при хорошей сработанности людей, занимающих позиции лидера и менеджера. Очень важным достижением руководителя может считаться совмещение его ведущих позиций, как с формальной, так и неформальной точек зрения. Однако такое совмещение опасно, о чем говорилось выше.

Концепция лидерских черт.

К настоящему времени проведено более 10 тыс. различного рода исследований лидерства. Можно выделить два измерения, относительно которых группируются предложенные модели лидерства ― особенности человека и характер ситуации. В первом измерении два полюса. На одном ― рассмотрение особых присущих лидерам черт. На втором ― образцы лидерского поведения. Во втором измерении тоже два полюса. На одном ― идеи универсальности ситуаций, на втором ― ситуативность, изменчивость признается критически важной.

Можно предложить следующий перечень качеств эффективного лидера:

1. Настойчиво стремится к управлению людьми. 2. Скучный труд превращает в творческий. 3. Уверен в себе. 4. Умеет ценить время подчиненных. 5. Требователен и строг. 6. Умеет поощрять и наказывать 7. Вежлив и приветлив. 8 Имеет чувство юмора. 9. Умеет говорить и молчать. 10. Проявляет интерес к подчиненным.

Лидеру необходимы особые черты: интерес к работе, наличие организаторских знаний и умений, стремление к лидерству, как правило, с раннего возраста. Под организаторскими умениями здесь понимаются:

· способность находить путь к решению проблемы,

· умение подобрать и расставить людей,

· умение отдавать распоряжения,

· умение увлечь других предстоящей работой,

·умение влиять на других.

Если подчиненный хорошо справляется с заданием только под давлением руководителя, то труд успешен, но не эффективен. Если же подчиненный справляется из-за внутренней мотивации, организованной руководителем, то труд и успешен, и эффективен.

Если руководитель заинтересован только в успехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и жестком контроле, если его цель быть эффективным ― на персональной (неформальной) власти и общем контроле.

Стили управления

Первое исследование стилей управления провели в 1930-х годах психологи Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт. Лабораторные эксперименты на студентах. Автократ, демократ и уклоняющийся от вмешательства. Потом эти эксперименты повторили L.Coch и J.French в 1940 г. над промышленными рабочими, которые подтвердили преимущество демократического стиля.

Тогда же Реннис Лайкерт провел исследования в университете Мичиган. Он выделил два стиля управления, главные характерные черты которых – ориентация на задачу и на людей. Подобные исследования проводились также в университете Огайо.

Стиль, техники и методы управления

Стиль управления – это совокупность способов воздействия руководителя на подчиненных с целью принуждения их к выполнению организационных ролей, а также совокупность специфических для данного руководителя способов поведения, тенденция к использованию определенных методов действия. Нет сомнения, что стиль управления выражается подбором и употреблением определенных методов управления.

Джеймс Браун в 1950-х выделил типы лидерства: Автократ – власть как привилегия; демократ – власть как обязанность; невмешательство – отказ от власти.

1) автократ – издает приказы, не спрашивает мнения подчиненных, сам принимает решения о наказаниях и поощрениях.

а) суровый автократ – справедливый, привязанность к априорно принятым принципам поведения, от которых никогда не отступает, никому не оказывает симпатии или антипатии, в первую очередь требует от себя, вся власть в его руках и ответственность за организацию, чаще использует наказания в соответствии с установленными правилами, нежели награды.

б) благожелательный автократ – исполняет роль отца семейства, собственные представления о том, что хорошо и плохо, часто использует награды по своему усмотрения;

с) неспособный автократ – непредсказуем, организация дезинтегрирована и раздираема внутренними конфликтами

2) Демократ – понимает свою роль как координатора действий подчиненных, делегирует им как можно больше полномочий, заботится о хорошей атмосфере в организации и ее интеграции, старается объективизировать ответственость подчиненных, но наградам дает предпочтение перед наказания

3) пассивный laesez-faer

Дуглас МакГрегор теория Х и теория У.

1) Стиль, соответствующий теории Х, является функцией взглядов на человеческую природу с убеждением о врожденном нежелании трудиться, страхе перед ответственностью и низких личных амбициях большинства людей, предпочитает принуждение, непосредственное руководство, контроль и угрозы наказания, т.е. подобен на стиль автократа.

2) Стиль, соответствующий теории У, основывается на убеждении, что труд является для человека естественной необходимостью, так же как отдых и развлечение, что человек желает управлять сам собой, не только не избегает ответственности, но в благоприятных условиях готов к ней стремиться, отсюда рекомендация руководителям уменьшать вмешательство (легкий надзор по Лайкерту), увеличивать возможности самостоятельной деятельности, а управление основывать больше на убеждениях, профессиональных советах, нежели на формальной иерархии.

Р.Лайкерт в конце 30-х годов в своих исследованиях исходил из предположения, что моральный фактор и производительность труда связаны между собой.

1) стиль, ориентированный на сотрудников – руководство выражает интерес к ситуации сотрудников и проявляет заботу о них;

2) стиль, ориентированный на задачу – руководство занимается, прежде всего, заданиями, надзором, используя только фактор оплаты.

На этой основе Лайкерт построил четырехуровневую систему успешности руководства:

1) эксплуатационно-авторитарная система – руководство принимает все решения, нормы и методы строго определены, их нарушение карается, руководство не доверяет подчиненным;

2) протекционно-авторитарная система – допускает комментирование распоряжений подчиненными, которые имеют также большую свободу в выборе методов выполнения своих задач, руководство награждает подчиненных, относится к ним протекционистски, а подчиненные проявляют осторожность в отношениях с начальством;

3) консультативная система – руководство устанавливает цели и выдает общие рекомендации после обсуждения с подчиненными, последние могут принимать решения о способе выполнения задач, награды используются чаще, нежели наказания, подчиненные убеждены, что могут свободно обсуждать дела с руководством, а руководители убеждены, что подчиненные справятся с порученными им задачами;

4) система участия – идеальный уровень, поскольку группы работников устанавливают цели и принимают решения, связанные с своей работой, если даже руководитель принимает официальное решение, то согласованное с сотрудниками, в мотивации главную роль играют не материальные факторы, а психологические, связанные с самореализацией, вместо контроля используется самоконтроль, взаимоотношения основаны на открытости, доброжелательности и доверии.

A.W.Halpin i B.Winer в то же время в Огайо проходили анкетирование относительно стилей управления, в результате чего пришли к двух измерениям стилей управления

1) доброжелательное поведение (consideration) – отражало степень, в которой управленцы оказывали уважение, проявляли уважение по отношению к подчиненным, формирую благожелательный климат в организации;

2) поведения «инициирования структуры» (initiating structure) – активность менеджера, предметом которой выступает непосредственная стимуляция процесса управления: определение границ компетенции, точное планирование, контроль реализации и результатов, этот стиль характеризуется прозрачностью, благодаря которой подчиненные, хотя и не получают особого удовлетворения от труда, но четко знают, чего хочет от них руководство.

Слабо формализованная структура. Высокая доброжелательность	Сильно формализованная структура. Высокая доброжелательность
Слабо формализованная структура. Низкая доброжелательность	Сильно формализованная структура. Низкая доброжелательность

Слабая Сильная

Инициирование структуры

 

G.S.Sargie предложил типологию, в основе которой лежали личные качества руководителя

1) личностный – характеризует эгоцентризм руководителя, который лично принимает решения и убежден в своей правоте, требует высокой дисциплины, усиливает контроль и эмоционально вмешивается в оценку сотрудников, при том всем является трудоголиком, энергичным и предприимчивым.

2) личностный импульсивный – руководитель является импульсивным энтузиастом, необычайную креативность соединяет с недостатком последовательности в реализации своих многочисленных идей, забывает о главных задачах организации и вселяет в нее хаос, при подборе людей руководствуется поверхностными оценками;

3) безличностный – руководитель не ангажирован эмоционально, демонстрирует исключительно рациональное отношение, определенная дистанцированность, вводит строгое разделение компетенций.

4) коллективистский – в процессе принятия решений допускает дискуссии с сотрудниками, в организации господствует атмосфера благожелательности, а руководитель пытается быть первым среди равных.

5) спокойный – руководитель имеет спокойны характер без лишних эмоций и беспокойства, решения принимаются спокойно и рассудительно при участии сотрудников.

В 70-х годах Martin Evans i Robert House (и Теренс Митчелл независимо от них ) представили в рамках теории «путь-цель» к цели концепцию поведения руководителей:

1) приказное или инструментальное поведение – показывает подчиненным, чего от них ожидают, выдает распоряжения и определяет характер и сроки выполнения задач;

2) поддерживающее поведение – характерны благожелательность и доступность руководителя, который заботится о подчиненных и относится к ним по товарищески;

3) партиципативное (поощряющее участие) поведение – руководитель обращается за советами к подчиненным и допускает их участие в принятии решений;

4) поведение ориентированное на достижения – руководитель определят амбициозные цели, ожидает от подчиненных высоких достижений и оказывает им доверие.

Эффективный стиль зависит от личных качеств подчиненных, а также требований внешней среды. Когда у подчиненных наблюдается потребность в самоуважении и принадлежности, самым подходящим будет стиль поддержки. Однако, если существует сильная потребность в автономии и самовыражении, возможно, они предпочтут инструментальное поведение руководителя. Если индивиды считают, что они могут повлиять на то, что с ними происходит, они предпочтут стиль, поощряющий участие. Если же они не верят в свои возможности что-то изменить, то предпочтут инструментальный стиль.

В конце 70-х T.Barns представил концепцию, в которой выделялись два стиля управления

1) стиль трансакции или обмена – основывается на правилах обмена: т.е. руководитель определяет роли и требования к их выполнению, чтобы достичь своих личных целей. Позволяет достичь средних результатов.

2) стиль трансформации – трансформация касается подчиненных, их желаний и мечтаний, руководитель верит в определенные цели и ценности, пытается привить их подчиненным, он является харизматичным лидером, его убеждения не могут быть предметом обсуждения или торга, подчиненные могут их либо принять, либо отвергнуть, такой стиль может привести к выдающимся результатам.

Ross Webber представил концепцию стилей управления, основанную на эволюции менеджерских карьер, а также, осознаваемых потребностей:

1) человек организации ориентирован на безопасность и лояльность относительно организации, в нем превалируют потребности безопасности и причастности, не светит ему особо блестящая карьера, если только не работает в стабильной организации, где ценится стаж;

2) ремесленник прежде всего интересуется качеством исполнения задачи, главное внимание на высокие нормы и сроки, стремится к достижениям, организация центи такого менеджера и продвигает на ранних этапах карьеры, но одновременно определяет порог карьеры, есть эгоцентричным и аполитичным.

3) воин в джунглях сильно ориентирован на власть, оказывая влияние с помощью доминирования либо манипуляции, чисто авторитарен, и с этой причины на высших уровнях менее эффективен.

4) Игрок самый успешный стиль, умения сотрудничества с людьми основаны на высоких технических умениях, концептуально мыслит и видит перспективу, имеет умеренно высокие потребности власти и достижений, ориентацию на высокие нормы сочетает с пониманием политических реалий.

William Reddin пришел к выводу, что нет единого найлучшего стиля управления. В своей модели выделил три переменные: ориентация на задачу, ориентация на контакты с сотрудниками и ориентация на эффективность. Ящик стилей управления

Развивающий администратор