Виды и структура управленческих решений

Управленческих решений огромное множество. Они разнооб­разны как по форме, так и содержанию. Чтобы их систематизи­ровать, а значит упорядочить работу с ними, решения соответ­ствующим образом классифицируют. Хорошо систематизиро­ванные решения позволяют лучше понять и грамотно ответить на многие вопросы управленческой практики: какое из них и как срочно нужно принять? кто может лучше и оперативно разрабо­тать проект решения? кто обладает правом на принятие того или иного решения? с кем следует проконсультироваться и с кем со­гласовать проект решения? кого необходимо в первую очередь проинформировать относительно разрабатываемого решения? В зависимости от ответов на эти вопросы определяется комплекс действий, которые необходимо провести. Причем не только на подготовительном этапе разработки и принятия решения, но и в последующем. Должны учитываться все аспекты - от чи­сто технических вопросов подготовки проекта решения до воз­можных осложнений при его принятии; порядка документаци-онного оформления, регистрации, опубликования, доведения до сведения каждого конкретного исполнителя.

Современная наука предлагает большое количество основа­ний (критериев) классификации управленческих решений.

По целям и степени воздействия на объект управления решения делятся на оперативные, тактические и стратегические; про­граммные и ситуационные. Оперативные и тактические касают­ся отдельных подразделений организации, в то время как страте­гические влияют на деятельность, перспективы развития органи­зации, ведомства, отрасли народного хозяйства, региона и страны в целом. Программные носят долговременный всеоб­щий характер, определяют главные направления развития орга­низации, отрасли, территории или страны, являются основой для детальных и конкретных решений, призванных обеспечить до­стижение программных задач на каждом этапе их реализации. Ситуационные же решения принимаются в случае возникнове­ния определенной проблемной ситуации. Кстати, возникнове­ние большого количества ситуационных проблем, а тем более требующих экстренных и неординарных решений, свидетель­ствует о неблагополучии в организации и возможности возник­новения кризиса.

В зависимости от субъекта принятия решения могут быть ин­дивидуальными либо коллегиальными. Индивидуальная (едино­личная) форма характеризуется тем, что руководитель решение принимает единолично. В процессе подготовки решения он, ко­нечно, проводит совещания и планерки, анализирует большой объем поступающей к нему информации, выслушивает мнения подчиненных, учитывает рекомендации независимых экспертов, консультируется со специалистами вышестоящих органов, но ре­шение принимает самостоятельно и несет за него персональную ответственность.

Коллегиальная форма означает, что решение принимается оп­ределенной группой (коллективом, коллегиальным органом). Принимается такое решение либо на основе консенсуса, либо го­лосованием (открытым или закрытым). Решение считается при­нятым, если за него высказалось большинство от общего числа принимавших участие в голосовании. Это большинство может быть абсолютным, относительным или квалифицированным - все зависит от регламента, установленной процедуры.

По степени новизны решения подразделяются на традицион­ные (чаще всего заранее запрограммированные) и оригинальные (новаторские, незапрограммированные). Запрограммированные чаще всего принимаются по давно сложившемуся порядку, чуть ли не по трафарету. Какого-то особого творческого подхода они не требуют. К незапрограммированным (селективным, адаптив­ным, инновационным) относятся решения, принимаемые в но­вых ситуациях, рассчитанных на решения неординарной задачи, требующих сбора большого объема информации, строгих и все­сторонних экспертных оценок, изучения отечественного и зару­бежного опыта. Такого рода решения требуют соединения боль­шого багажа наработанных ранее методов решения проблем с умением объективно оценить сложившуюся в данный момент ситуацию, сочетания оригинальных идей с уже накопленным практическим опытом решения подобных управленческих задач. Этот вид решений требует высокой квалификации, наличия опре­деленных управленческих способностей, а также достаточных должностных полномочий.

В зависимости от содержания решения подразделяются на экономические, политические, административные, организа­ционные, социальные, экологические, гуманитарные и др. При этом они могут быть стратегическими, оперативными и так­тическими. Важно только помнить, что большинство стратегиче­ских решений носят комплексный перспективный, социально значимый характер.

Возьмем, к примеру, антиалкогольную кампанию, проводив­шуюся в годы перестройки. Потребность в такой политике дей­ствительно была. Алкоголизм и сегодня, является причиной де­градации значительной части населения, низкой продолжитель­ности жизни, бытовой преступности, огромного количества дорожно-транспортных происшествий, производственного трав­матизма, разрушения семейных отношений, детской беспризор­ности и т.д. Казалось, что успех кампании неизбежен, но в реаль­ной практике оказалось все наоборот. Ошибка состояла не в замысле и не в стратегически верном направлении антиалко­гольной политики, а в другом: решение готовилось и в последую­щем реализовывалось с узкой административно-правовой и чис­то производственно-технологической ориентацией. Социально-психологический аспект проблемы практически не учитывался. Борьба с пьянством и алкоголизмом ограничилась уничтожени­ем виноградников, ограничением продажи спиртных напитков, введением жестких карательных мер в сфере их потребления, расширением сети лечебно-трудовых профилакториев, создани­ем (как правило, на бумаге) общества трезвенников.

На самом же деле этого оказалось явно недостаточно. Реше­ние проблемы алкоголизма требовало более широкого комплек­са решений, более продуманных и решительных мер в разных плоскостях общественной жизни:

□ экономической - создание условий для разумного расходова­ния населением денег не на водку, а на квартиры, дачи, ме­бель, личный транспорт, образование, культуру, содержатель­ный отдых;

□ социальной - ликвидация безработицы, юридическая и фи­нансовая поддержка местных промыслов, развитие сферы обслуживания, спорта, туризма, сети клубов, библиотек, дис­котек, создание цивилизованной торговой сети с соответству­ющим, естественно, финансированием, кадровым и пропа­гандистским обеспечением;

□ культурно-просветительной - создание клубов по интересам, проведение мощной агитационно-разъяснительной работы, категорическое запрещение рекламы спиртных напитков.

По степени регламентации управленческие решения делятся на директивные, ориентирующие и рекомендующие.

Директивные (нормативные) решения требуют обязательного исполнения.

Ориентирующие решения определяют возможную деятель­ность коллектива исполнителей при наступлении определенных обстоятельств.

Рекомендующие обозначают возможные направления дея­тельности подчиненных, не предоставляя им конкретной схемы действий и не ограничивая их инициативу.

Каждое управленческое решение в обязательном порядке со­держит цель, задачи, средства, ресурсы, формы и методы реали­зации, в нем указываются исполнители, сроки исполнения, фор­мы контроля. Перечисленные сюжеты соответствующим обра­зом и в определенной последовательности закрепляются в двух частях: констатирующей и постановляющей:

а) констатирующая - аналитическая, диагностирующая, обосновывающая и оценивающая часть. В ней представлен коли­чественный и качественный анализ ситуации, фиксируются и оцениваются выявленные проблемы и противоречия, опреде­ляются ранее не реализованные потребности и запланированные цели, описываются обстоятельства и причины, вызывающие не­обходимость реализации определенных управляющих воздей­ствий. Тут же указываются ресурсы и средства, а также возмож­ности их реального в нужном направлении влияния на управлен­ческую ситуацию.

Ситуация в констатирующей части должна быть представле­на достоверно и максимально полно. Оценки должны быть объективными, цели (древо целей) реальными и оптимальны­ми, приоритеты грамотно расставленными. В противном слу­чае высока вероятность принятия ошибочного неэффективно­го решения;

б) постановляющая - резолютивная, директивно-норматив­ная часть. В этой части формулируются требования и положения, нормы и правила, мероприятия и актуальные действия, которые следует провести в целях изменения в намеченном направлении состояния того или иного управляемого процесса или явления. Постановляющая часть должна быть понятной, предметной, адресной и максимально конкретной. В ней должен содержаться весь необходимый набор управляющих воздействий, которые не­обходимо осуществить при выполнении данного управленческо­го решения. Ясность обеспечивает видение того, что намеревается сделать субъект управления относительно управляемой ситуа­ции. Понятность предполагает, что решение доступно восприя­тию, будет хорошо усвоено и адекватным образом реализовано управляемыми объектами.

Сложнее обстоит дело с предметностью, посредством кото­рой раскрываются цели, организационные и правовые возмож­ности управленческих воздействий. Здесь неуместны призывы типа «усилить», «повысить», «активизировать», «мобилизовать», «улучшить». Конструктивное управленческое решение не долж­но содержать расплывчатые формулировки и ограничиваться об­щими призывами. Оно должно предусматривать максимально конкретные мероприятия, реализация которых действительно позволит перевести управленческую ситуацию в качественно но­вое состояние. В противном случае это будет не управленческое решение, а формальная декларация, которую одобрят, но испол­нять никто не будет. Ограничиваться общими установками и громкими лозунгами в управлении недопустимо.

Не менее важным является четкое определение ресурсного обеспечения намеченных управляющих воздействий. Без ресурсов (материально-финансовых, кадровых, информационных, власт­ных) управлять невозможно. Самое умное и конкретное решение останется на бумаге, если оно не будет обеспечено качественны­ми ресурсами. Не случайно ни один закон, требующий государ­ственного финансирования, не принимается без соответствую­щего заключения правительства.

Особо актуальной для постановляющей части управленческо­го решения является ее адресность. Директивная часть должна быть изложена так, чтобы было ясно кто, как, в каких формах, с помощью каких средств, в какие сроки и с какими результата­ми должен работать.

Крайне важно соблюдать внутреннюю согласованность и не­противоречивость всех частей управленческого решения. Кон­статирующая и резолютивная (постановляющая) части решения должны соответствовать друг другу по содержанию, остроте оце­нок, выводов и намечаемых мероприятий, «привязке» к ситуа­ции, стилю изложения материала и т.д.

Управленческое решение должно быть представлено в четкой логической форме. Вряд ли можно рассчитывать на успех тех ре­шений, которые заполнены отсылочной информацией, когда вместо выводов по существу даются поручения изучить вопрос, внести предложения, разработать план. Подобное управленчес­кое решение является лишь промежуточным подготовительным этапом в принятии настоящего управленческого решения. Чаше всего, такие промежуточные решения-поручения создают лишь видимость управленческой активности, иллюзию напряженного труда по реализации намечаемого. За такими решениями прячут­ся те, кто не хочет, не может или не готов принимать ответствен­ные управленческие решения. Подобными «решениями» могут камуфлировать и злонамеренные цели.

Управленческое решение является основной составляющей любой управленческой деятельности, вокруг них выстраивается вся жизнь организации. Это акты, венчающие (завершающие) огромный объем подготовительной исследовательской и инфор­мационно-аналитической работы, содержащие сложный ком­плекс целеполагающих, организующих, регулирующих и воспита­тельных воздействий, направленных на перевод соответствующего (управляемого) явления, процесса или ситуации в качественно новое состояние. Поэтому следует помнить, что любое управлен­ческое решение влечет вполне конкретные последствия (при­чем далеко не всегда благоприятные) не только для того, кто предлагал и кто принял это решение, но и для всего управляе­мого объекта в целом.

И последнее. Каждое управленческое решение должно отве­чать целому ряду формальных требований. Это документы, кото­рые издаются на специальных бланках с указанием всех необхо­димых реквизитов: герб, наименование издавшего органа, назва­ние документа и его краткое содержание, место издания, визы согласования, исполнитель, дата, расчет рассылки. Каждое ре­шение имеет свою структуру. После подписания каждому реше­нию присваивается свой номер, проставляется дата. Только после этого документ приобретает официальный характер и подлежит обязательному исполнению. Не говоря уже о том, что текстуаль­но оно должно отличаться простым, ясным, не допускающим различных трактовок, языком.