Организация исполнения государственно-управленческих решений

Значимость и качество управленческого решения проверяют­ся практикой, конкретными делами. Управление лишь тогда эф­фективно и качественно, если все то, что предусмотрено в управ­ленческих решениях, должным образом исполнено. Решение - не самоцель, это важная, но все-таки лишь начальная, подгото­вительная часть процесса управления. Наивно полагать, что сто­ит принять хорошее решение, как оно само по себе воплотится в жизнь, запланированные изменения совершатся автоматичес­ки, так сказать, «естественным» образом.

Разработать хорошее решение очень трудно, но еще труднее его реализовать. Тем более, если оно не популистское, а ущемля­ет чьи-то интересы, требует высокого профессионализма, силы воли, настойчивости, организованности, должной исполнительской дисциплины. А этого чаще всего как раз и недостает. Огром­ное число управленческих решений не выполняется или выпол­няется формально. Не случайно 46,4% россиян и 33,6 % служа­щих говорят о коррумпированности системы реализации принятых решений, 53,1% - о правовом нигилизме и бюрокра­тизме, 25,6% - низкой исполнительской дисциплине и безответ­ственном отношении к служебным обязанностям. Много нуж­ных и добротно проработанных управленческих решений оста­ются на бумаге, заканчиваются благими пожеланиями, а при смене руководства и вовсе забываются.

Реализация управленческого решения - это процесс претво­рения в жизнь намеченных целей, оценка полученных промежуточ­ных и конечных результатов, внесение корректив в процессе ис­полнения намеченного. Это процесс перманентного решения как типичных, повторяющихся задач, так и новаторских, рассчи­танных на уникальные преобразования. Значит, требуются но­вые научные разработки и проведение соответствующих экспе­риментов, принятие новых правовых актов и внесение попра­вок в действующие. С этого, по сути дела, и начинается серьезная организаторская работа по мобилизации усилий ис­полнителей, обеспечению их творческого, ответственного от­ношения к делу.

Исполнение принятых управленческих решений - достаточ­но сложный этап, который состоит из нескольких стадий.

1. Подбор и расстановка исполнителей, обеспечение необхо­димых условий для их успешной деятельности. Это кропотливая работа по определению круга лиц, которые могут быть привле­чены к исполнению принятого решения. Под каждое управленческое решение должен быть подведен адекватный состав испол­нителей. Затем проводится их инструктаж, если надо, организу­ется специальное обучение, формулируются конкретные зада­ния, устанавливаются сроки исполнения. Руководитель (субъект управления) должен быть твердо убежден, что смысл принятого управленческого решения исполнителям ясен, что они знают и понимают как общие стратегические задачи, так и индивиду­альные задания, хорошо представляют способы их выполнения. В противном случае рассчитывать на серьезный успех не при­ходится.

В процессе подбора и расстановки исполнителей целесооб­разно преимущественно использовать методы убеждения, стиму­лирующие ответственность, сознательное отношение к делу и высокую исполнительскую дисциплину. Главное - достижение заинтересованности сотрудников в успешной реализации приня­того решения,

2. Следующий шаг в организации исполнения решения - мо­билизация имеющихся ресурсов для исполнения намеченного. Таких ресурсов множество - природные, материально-финансовые, производственные, научно-технические, технологические, ин­формационные, идеологические. Тут же разрабатываются раз­личного рода планы, инструкции, рекомендации, памятки, уста­навливаются источники и каналы получения управленческой информации, формы отчетности и др. Пренебрежение подобны­ми элементами организации исполнения решений однозначно приводит к снижению их эффективности, уменьшает возмож­ность достижения поставленных целей.

Номенклатура, объемы и качество ресурсов должны быть оптимальными. Здесь не должно быть ни расточительства ни сверхэкономности. В первом случае не избежать разбазарива­ния ресурсов и воровства, во втором - отсутствия качества. Многие десятилетия мы строили дороги, вложили в них массу го­сударственных ресурсов, а в конечном итоге дорог не имеем. Аналогичное положение сложилось с жильем, коммунальным хозяйством, колхозно-совхозным сельхозпроизводством, товара­ми народного потребления. Экономная экономика привела к то­му, что в рынок мы вошли практически с неконкурентным про­изводством, отсталыми технологиями, массой никому не нужных некачественных товаров на складах. Не случайно, сегодня на прилавках магазинов с трудом найдешь вещь с товарным знаком советского периода.

Экономика должна быть экономной, но не в ущерб обществен­ному прогрессу и качеству жизни. Страна, которая по удельному весу природных, материально-технических и интеллектуальных ресурсов на душу населения принадлежит к числу наиболее бога­тых, не должна быть отсталой по качеству жизни населения. Рас­точительство, с одной стороны, и бюрократическая жесткость плановой системы, с другой, сделали свое дело. Ресурсы у нас есть, их использовать надо разумно, рационально и социально целесообразно. Далее жить в плохо измеряемом растратно-экономном режиме нельзя.

3. После определения состава исполнителей и выделения им необходимых ресурсов наступают самый сложный организаци­онный этап: соединение людей и ресурсов. В процессе таких дейст­вий обычно решаются следующие задачи: устанавливаются нор­мы трудовых затрат каждого исполнителя и каждого трудового коллектива; определяются нормативы затрат времени, энергии, материалов, денежных ресурсов на воспроизводственную дея­тельность, с одной стороны, и количества и качества получаемых материальных, социальных и духовных продуктов - с другой. Мы должны научиться управлять так, чтобы затраты снижались, а объемы и качество полученных результатов повышались.

А значит, предусматривать и своевременно вводить в действие стимулы и санкции за выполнение установленных норм деятель­ности, за соблюдение нормативов расхода ресурсов и получае­мой продукции, требуемого количества и качества. Между тем в нашей управленческой практике к стимулам всегда было и се­годня сохраняется особое отношение. В лучшем случае исполь­зуются моральные стимулы. Чаще же полагаемся на «сильную руку», принуждение и страх перед санкциями, забывая, что ма­териальные и моральные стимулы (как и санкции) являются важнейшим элементом упорядочения и активизации деятельно­сти человека.

4. Далее в исполнении управленческих решений на первый план выходит практическое осуществление намеченного, т.е. реаль­ное претворение в жизнь утвержденных планов и программ, полу­ченных заданий и поручения. Этот кропотливый повседневный труд и является самой важной составляющей в процессе реализа­ции управленческих решений. Здесь не должно быть авралов, нервозности, лозунговости, митинговщины, мало эффективных мобилизационных мероприятий. Главное - предметность, рит­мичность, согласованность, взаимодействие и разумная напря­женность трудового процесса. А для руководителей - настой­чивость, умение заставить себя и других делать то, что предус­мотрено решением, причем делать творчески, ответственно и качественно.

Таким образом, на стадии практического исполнения приня­того управленческого решения решается целый комплекс за­дач - создаются правовые, кадровые, организационные и мате­риально-технические условия для успешного осуществления решения. Если есть необходимость, вводятся необходимые изме­нения в «набор» функций и полномочий исполнителей, уточня­ются должностные инструкции, определяются виды и поощре­ний и формы ответственности, уточняются рамки действий «по усмотрению».

5. Контроль хода исполнения решения. Контроль является осо­бым видом управляющего воздействия. Суть его заключается в анализе и оценке состояния и результатов реализации управ­ленческих решений. Вне контроля и объективных оценок проде­ланного невозможна сколько-нибудь целенаправленная созида­тельная человеческая деятельность. Управление вне контроля превращается в пустые призывы и формальные обязательства. Без хорошо организованного контроля и соответствующим обра­зом поставленного информирования и оперативного регулирова­ния всей системы управленческих отношений не обойтись. Осо­бенно эффективен он в мониторинговом режиме, который поз­воляет своевременно что-то изменить, подкорректировать, уточнить, поправить.

Важно только знать, что и как контролировать. Мониторин­говое наблюдение позволяет а) отследить соответствие происхо­дящего первоначальным замыслам и планам; б) своевременно выявить возникающие проблемы, непредвиденные обстоятель­ства и негативные тенденции; в) оценить действенность исполь­зуемых ресурсов, применяемых форм и методов управляющего воздействия; г) оперативно отреагировать на происходящее и внести в процесс управления нужные поправки и коррективы; д) предупредить всевозможные отклонения и срывы. И самое главное - обеспечить прямую (от управляющей системы к управ­ляемой) и обратную (от управляемой системы к управляющей) связь, что в конечном итоге и обеспечивает нужное качество управления.

В практике государственного управления используется как внутренний (внутриаппаратный), так и внешний контроль. По­следний ведется органами государственной власти и местного са­моуправления. Существует также специализированный кон­троль, который возлагается на специально управомоченные госу­дарственные подсистемы и их отдельные органы - счетные палаты, государственные службы, комитеты и комиссии. К по­добным видам контроля относят финансовый, таможенный, противопожарный, антимонопольный, контроль за качеством продуктов, санитарно-эпидемиологический, наркологический, радиационный, экологический и другие виды контроля.

Оперативное вмешательство в управленческий процесс может осуществляться в нескольких формах: отслеживания всего того, что происходит с принятым данным субъектом управленческим решением. Порой такого контроля вполне достаточно, чтобы обеспечить рациональное и эффективное управление; корректи­рования, т.е. уточнения, изменения, дополнения, внесения по­правок, а также регулирования - изменения структуры аппарата управления и его кадрового состава, совершенствования системы взаимодействия исполнителей различных сфер и уровней и т.д.

6. Завершается организация исполнения управленческого решения этапом учета, анализа и оценками достигнутых резуль­татов. На этом этапе определяются сильные и слабые стороны принятых решений и управленческого процесса в целом, вскры­ваются неиспользованные резервы и возможности, намечаются меры, которые должны быть учтены при принятии последую­щих решений.

Практика управления сложилась таким образом, что предпо­чтение отдается административным методам по схеме: «коман­да - исполнение - контроль - отчет - опенка - новая коман­да». Фактически решение принимается «сверху», исполняется «внизу», а оценивается обществом. Отсюда вполне понятно су­ществование постоянного нажима «сверху», чтобы добиться же­лаемого (нередко, выгодного или удобного) результата, приводит к чрезмерному возрастанию роли методов контроля, надзора и принуждения. В его механизме начинают преобладать требова­ния строгого следования команде без возможности ее творческой корректировки снизу. Отсюда и возникает стремление исполни­телей получить результат, соответствующий команде, любой ценой, а если это не получается - популистски приукрасить достигнутое или скрыть недостатки. В таких условиях испол­нителей мало заботят вопросы правильности, полезности и ра­циональности решения, ведь право оценки принадлежит субъек­ту управления. Последний же не всегда может, а часто и не осо­бенно заинтересован, объективно оценить реализацию своих решений. Отсюда низкий уровень исполнительской дисципли­ны - подавляющее большинство служащих (69,6%) оценивают нынешнее состояние исполнительской дисциплины ниже сред­него уровня, лишь каждый пятый считает ее хорошей.

Практика формального подведения итогов исполнения наме­ченного была характерна для советской системы, но она не толь­ко сохранилась, но и в чем-то укрепилась и в новых российских условиях. Депутаты не отчитываются, в ежегодных Посланиях Президента РФ Федеральному Собранию практически нет разде­лов, посвященных итогам проделанной работы. Ни одно прави­тельство не отчитывалось о своей деятельности, не представило обществу должного анализа своих достижений и недостатков. В лучшем случае отчетность министров ограничивается опера­тивными докладами Президенту РФ, обсуждениями на заседани­ях Правительства РФ и выступлениями на «правительственных часах» в палатах Федерального Собрания РФ. Многих политиков и высшее чиновничество, похоже, мало волнуют результаты их «исторических» решений. Они озабочены только одним: критикой политических оппонентов и предшественников, а также про­возглашением того, что надо делать.

Причина подобной, в принципе мало оправданной практики заключается, видимо, в непонимании практической значимости оценочно-учетной стадии организации исполнения управленче­ских решений, недооценки того, что контролем завершается один цикл управления и начинается новый. Отсюда естествен­ный вывод: насколько качественно выполнена работа первого цикла, настолько качественными и эффективными будут после­дующие решения и их результаты. Полученные результаты - это всегда проецирование будущего.

Поэтому, если хочешь эффективно управлять, а не имитиро­вать ее, надо располагать объективной информацией о промежу­точных и итоговых результатах предпринимаемых усилий. Надо доподлинно знать, что является действительным источником по­лученного результата: грамотное решение и умелая организация дела, профессионализм и талант исполнителей или следствие чрезмерных материальных и финансовых затрат, может и просто стечения благоприятных обстоятельств. Нужно знать и причины отклонений. Ими могут быть экономические факторы, полити­ческая нестабильность, слабая организационная работа аппара­та, использование устаревших социальных и административных технологий, недостаточная компетентность исполнителей, низ­кая правовая культура объекта управления, плохое качество са­мого управленческого решения и др.

В процесс принятия, реализации и оценки управленческих решений вовлечен широкий крут людей: политические руково­дители и чиновники, специалисты и эксперты, штабной и линей­ный персонал, ученые и общественность. В государственных органах, особенно областного, республиканского и федерально­го уровней, ежегодно принимается несколько тысяч управленче­ских решений. Должностные лица массу времени отводят разра­ботке и реализации этих решений. Им приходится постоянно обосновывать различные варианты документов, изыскивать оптимальные альтернативы ресурсного обеспечения, «состыко­вывать» и согласовывать различные решения между собой, актив­но анализировать ход выполнения одних решений и учитывать его результаты при подготовке других. Естественно, что они, как никто, нуждаются в научно обоснованных технологиях подготов­ки и реализации управленческих решений.

Особенно это важно с точки зрения организации контроля исполнения и повышения требовательности руководства, повы­шения дисциплины аппарата управления, его профессионализма и ответственности, овладения демократическим стилем.

 

* * *

По данной теме предлагается провести семинар и практичес­кое занятие.

 

Семинар