Критерии отбора приоритетных проектов

Как проводить отбор проектов новых товаров, когда ресурсы ограничены, достоинства проектов многогранны, а связанные с ними риски весьма различны?

В рамках научной дисциплины «теория капитальных вложений» рассматривается множество критериев оценки инвестиций. Эти сугубо финансовые и количественные методы не принимают во внимание качественные критерии отбора, часто весьма важные для оценки привлекательности проекта. Кроме того, эти методы требуют точных исходных данных, которые не всегда легко получить на стадии оценки проекта.

На этой стадии полезным, хотя и примитивным, критерием может служить индекс отдачи инвестиций ( payback ):

Издержки на разработку и коммерциализацию

Payback = ———————————————————————.

Годовой объем продаж х валовая прибыль, %

Этот критерий прост и понятен; он требует лишь сведений, которые обычно доступны на стадии предварительного анализа. Заметим, что величина, обратная данному соотношению, является приближенной оценкой рентабельности проекта. При более строгом подходе нужно рассчитать приведенные денежные потоки и определить приведенную чистую стоимость и внутренний уровень отдачи инвестиций. Эти классические критерии эффективности также можно применять для сортировки проектов.

Часто бывает полезно дать ясное представление об оценках риска и качественных критериях проекта. Для этого можно построить матрицу оценки проектов новых товаров (рис. 10.9).

Рис. 10.9. Матрица оценки проектов новых товаров.

Проекты в этой матрице ранжируются по двум осям:

— положение по горизонтальной оси определяет привлекательность проекта для фирмы, оцениваемую по многопараметрическому индексу, который строится по данным оценочной сетки типа приведенной в табл. 10.5;

— положение по вертикальной оси задается вероятностью технологического и коммерческого успеха проекта по оценке руководства фирмы в конце фазы исследований и анализа.

В результате проекты, представленные в виде кружков с размерами, пропорциональными объему требуемых инвестиций, позиционируются по четырем квадрантам.

— В правом верхнем квадранте находятся «жемчужины» - проекты с высокой вероятностью успеха и весьма привлекательные для фирмы.

— В правом нижнем квадранте размещаются «распускающиеся почки», или потенциальные жемчужины, - проекты, привлекательные для фирмы, но еще с малой вероятностью успеха.

— В левом верхнем квадранте расположены проекты с хорошей вероятностью успеха, т. е. с малым риском, но представляющие лишь слабый интерес для фирмы: «тарелки с кашей». Проекты малопривлекательные, но все же заслуживающие рассмотрения.

— Наконец, в левом нижнем квадранте находятся «проигранные дела»: проекты с малой вероятностью успеха и малоинтересные для фирмы.

Анализ портфеля проектов позволяет отобрать проекты и наметить приоритетные действия, например:

— сосредоточить ресурсы на разработке и запуске проектов - «жемчужин».

— повысить конкурентоспособность проектов-«почек», углубив предварительные исследования и анализы, чтобы лучше определить концепцию;

— сократить число «тарелок с кашей», которые часто отнимают слишком много времени и ресурсов;

— исключить из портфеля проекты - «проигранные дела».

Анализ портфеля проектов - это инструмент синтеза, позволяющий не только установить приоритеты, но и ориентировать усилия по поиску новых проектов.

СТРАТЕГИЯ КАЧЕСТВА

Функция контроля качества традиционно рассматривалась как чисто защитная мера, имеющая целью лишь предотвратить дефекты изготовления и отбраковать дефектные изделия. Обычно она считалась продолжением функции «производство». Сегодня, по примеру японских фирм, управление качеством все в большей степени становится важным стратегическим оружием в конкурентной борьбе, активно применяемым для увеличения доли рынка. Поэтому стратегия качества требует, чтобы маркетинг определил ожидаемый уровень совершенства для каждого производимого товара.