Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Полезность портфельного анализа направлений деятельностиСодержание книги
Похожие статьи вашей тематики
Поиск на нашем сайте
Портфельный анализ - это завершение и конкретизация процесса стратегического маркетинга, описанного в трех предшествующих главах. Независимо от применяемого метода этот анализ основывается на: — четком распределении направлений деятельности по рынкам товара или сегментам; — индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений; — связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями (особенно в методе БКГ). Матричное представление позволяет обобщить результаты стратегического мышления и представить их в наглядной и выразительной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива: они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах фирмы и ее конкурентов. Более конкретно проведение такого анализа означает: — большую работу по сегментации базового рынка, качество выполнения которой существенно влияет на надежность итоговых выводов; — тщательный и систематический сбор подробных данных, которые обычно отсутствуют в явном виде и должны извлекаться из самых различных источников; качество этого процесса также влияет на конечный результат. Подобный анализ не допускает импровизации и требует поддержки всего высшего звена управления. Это, конечно, не панацея, но он помогает: — умерить внимание только к краткосрочным целям, добиваться равновесия между направлениями с немедленной отдачей и направлениями, подготавливающими будущее; — побудить фирму одновременно учитывать как привлекательность рынка, так и ее потенциал конкурентоспособности; — установить приоритеты в распределении кадровых и финансовых ресурсов; — найти общий язык в масштабах всей фирмы и сформулировать ясные цели, усиливающие мотивацию и облегчающие контроль. Главная слабость портфельного анализа - в получении картины настоящего (или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать. Нужно, однако, заметить, что рассмотренные матрицы можно использовать в динамическом режиме, например сравнивая текущие позиции на каждом рынке товара с позициями, которых нужно достичь в следующем периоде. Для этой же цели можно применить матрицу, представленную на рис. 9.6, которая позволяет анализировать эволюцию конкурентной позиции для каждой бизнес-единицы (Hussey, 1978). Рис. 9.6. Матрица роста, предложенная Хасси (Hussey). Источник: Hussey D.Е. (1978). Практическое применение портфельного анализа Проведенное в США исследование тысячи крупнейших фирм (Haspeslagh, 1982) подтвердило полезность портфельного анализа, выявив следующие факты. — В 1979 г. 36% фирм, входящих в первую тысячу, и 45% фирм, входящих в первые пятьсот крупнейших предприятий, в той или иной степени применяли данный метод; для 14% фирм из первой тысячи он являлся одним из главных инструментов менеджмента. — Выбор конкретной методики анализа не рассматривался как критичный. — Основное значение придавалось: (а) четкому определению рассматриваемых бизнес-единиц; (б) принятию адаптированных стратегических решений; (в) введению единой терминологии и структуры с целью облегчения коммуникации. Исследование показало также, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели. К таким же выводам приводит и более позднее исследование, также проведенное в США (Hamermesch, 1986). Стратегические рекомендации, выработанные методом портфельного анализа, определяются позицией оцениваемых бизнес-единиц. Как было показано, эти рекомендации носят общий характер и подлежат трансформированию в более конкретные стратегические цели. БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. В предшествующей главе (см. рис. 8.1) было показано, что конкурентное преимущество можно определить, прибегнув к двум измерениям: «производительности» (преимущество по издержкам) и «рыночной силы» (преимущество в отношении приемлемой максимальной цены продаж). Возникает вопрос, какому преимуществу следует отдать предпочтение с учетом особенностей фирмы, сильных и слабых сторон ее самой и ее конкурентов? Другими словами, какое преимущество легче защитить на определенном рынке товара? Чтобы выявить такое преимущество, нужно, проведя анализ конкурентной ситуации, ответить на следующие вопросы. — Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка товара или сегмента? — Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам? — Каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по отношению к этим же ключевым факторам? Исходя из этой информации, фирма может: (a) определить конкурентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция; (b) принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области, (c) попытаться нейтрализовать конкурентные преимущества своих соперников. Таким образом, выбираемые базовые стратегии будут различаться в зависимости от того, на какое преимущество они опираются. По мнению Портера (Porter, 1980), существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара. Этот взгляд на базовые стратегии иллюстрируется рис. 9.7. Рис. 9.7. Базовые стратегии по Портеру. Источник: Porter М.Е. (1980).
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-12-15; просмотров: 449; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.118.151.211 (0.006 с.) |