Использование данных от организованных потребительских групп

Описанная в главе 5 модель декомпозиции доли рынка, предложенная Парфиттом и Коллинзом (Parfitt and Collins, 1968), позволяет быстро построить прогноз рынка для нового товара с большой частотой покупок на базе данных, предоставляемых организованной потребительской группой.

Как было показано, долю рынка можно разложить на три составляющие.

— Уровень проникновения марки - общая доля покупателей, совершивших пробную покупку в период t. Сначала он растет, а затем, по мере истощения «запаса» покупателей, стабилизируется.

— Уровень повторных покупок - процент от общего объема продаж, приходящийся на покупателей, уже совершивших пробную покупку. Через несколько периодов закупки этот уровень достигает равновесия.

— Уровень интенсивности - сравнение средних количеств, приобретаемых покупателем товара, со средними количествами, закупаемыми одним покупателем в данной категории товаров.

Рис. 10.6. Профили пробных, повторных и полных продаж.

Произведение этих трех составляющих дает оценку ожидаемой доли рынка.

Предположим, что оценки уровня проникновения и уровня повторных покупок составляют 34 и 25% соответственно; при этом средний объем закупок новой марки такой же, как и для всей товарной категории. Тогда ожидаемая доля рынка составит

34% х 25% х 1, 00 = 8, 5%.

Эта оценка включает покупателей всех типов. Уровень интенсивности может изменяться, например от 1, 20 (интенсивные потребители) до 0, 80 (неактивные потребители). Доля рынка для этих двух групп составит 10, 2 и 6, 8%.

Прогнозы такого типа могут быть получены довольно быстро, через несколько месяцев после выпуска нового товара. Данный метод позволяет также оценивать роль рекламы и действий по поддержке продаж для различных групп, составляющих долю рынка.

Не существует методов, дающих абсолютно надежные прогнозы продаж. Поэтому полезно иметь интервал оценок, чтобы лучше оценить риск, связанный с выпуском товара.

10.4.2. Разработка плана маркетинга нового товара

Уровень продаж нового товара будет зависеть от интенсивности и длительности поддержки со стороны операционного маркетинга. Нужно четко изложить маркетинговую программу в рамках общего плана запуска нового товара и произвести предварительный расчет расходов.

Рассмотрим в качестве примера выпуск высокопитательного пищевого продукта, который можно использовать, чтобы быстро перекусить или приготовить еду на костре. Проверка концепции была обнадеживающей, но фирма испытывает трудности с оценкой объема рынка. Задача управляющего товаром изучить экономические данные, разработать маркетинговую программу и проанализировать уровни рисков и способы их снижения (Eskin and Montgomery, 1975).

Базовый план маркетинга предусматривает установить розничную цену 24 цента за пакет и принять годовой рекламный бюджет в объеме 3 миллиона долларов. Предполагается, что объем продаж в первом году составит 2 миллиона коробок (по 24 пакета). Торговая наценка равна 30%, и прямые издержки составляют 1 доллар за коробку. Постоянные издержки производства достигают 1 миллиона долларов в год; расходы на исследования в нулевом году равнялись 500000 долларам. Минимальная приемлемая годовая прибыль 0, 5 миллиона; горизонт планирования для товаров этого типа 3 года.

Объемы продаж по истечении первого года определяются в основном уровнем повторных покупок, который в данном случае трудно оценить. Ранее объемы продаж товаров такого типа с коротким жизненным циклом по истечении первого года начинали сокращаться в темпе, зависящем от размеров маркетинговой поддержки. Средний темп спада составлял 20%; если принять это значение, объемы продаж во втором и в третьем годах составят 80 и 64% от уровня первого года. Отношение продаж за три года к продажам первого года составит, следовательно, 2,44 (1+ 0,80 + 0,64). Это число называют множителем.

Таблица 10.7. Предварительная смета на три года.

	Год 0	Год 1	Год 2	Год З
1. Ожидаемый объем продаж (ящиков)	—
2. Множитель продаж	—	1, 00	0, 80	0, 64
3. Цена, доллар.	—	4, 03	4, 03	4, 03
4. Прямые издержки на единицу продукции, доллар.	—	1, 00	1, 00	1, 00
5. Предельная прибыль на единицу продукции, доллар.	—	3, 03	3, 03	3, 03
6. Выручка, доллар.	—
7. Суммарная предельная прибыль, доллар.	—
8. Расходы на маркетинг, доллар.	—
9. Постоянные издержки, доллар.	—
10. Операционная прибыль, доллар.	—			-267000
11. Расходы на НИОКР, доллар.	-500 000	—	—	—
12. Суммарная чистая прибыль до выплаты налогов, доллар.	-500 000
13. Точка безубыточности, год 1 (ящиков)	—		—	—

На основе этих данных, представляющих базовый сценарий, можно составить предварительную смету на три года (табл. 10.7) и проанализировать динамику прибыли. В целом проект кажется привлекательным, по крайней мере в первые два года, с учетом принятой гипотезы о профиле ЖЦТ. Заметим, что точка безубыточности достигается в первом году на уровне примерно 1500000 ящиков.

Анализ риска

Предварительная смета, представленная в табл. 10.7, исходит из базового сценария, основанного на заведомо неточных данных, а также из гипотезы о динамике уровня продаж при определенном уровне расходов на маркетинг. Анализ риска заключается в проверке чувствительности рентабельности к изменению уровня продаж.

При отсутствии точных данных об уровнях проникновения и повторных продаж невозможно точно оценить потенциальные объемы продаж по каждому году. Поэтому полезно определить диапазон оценок продаж, а не ограничиваться только точечной оценкой.

Управляющий товаром удовлетворен своей оценкой продаж в первом году. Однако он признает, что в худшем случае они могут снизиться до 1 миллиона ящиков, а в лучшем случае они на 1 миллион превысят его оценку. По его мнению, вероятность этих предельных случаев не выше, чем 10 шансов из 100.

Основываясь на этих данных, можно перейти к распределению вероятностей продаж и найти математическое ожидание для первого года. Это позволит оценить риск снижения объема продаж до уровня ниже точки безубыточности. Соответствующее распределение вероятностей приведено в табл. 10.8.

Математическое ожидание объема продаж (1925000 ящиков) совпадает с исходной оценкой. Однако мы видим, что существует 30 шансов из 100, что продажи первого года не превысят 1500000 ящиков, т.е. будут ниже порога рентабельности. Таким риском нельзя пренебрегать.

Можно также представить риск в финансовых терминах, рассчитав цену неопределенности, называемую также «ожидаемым огорчением». Эта цена - Е(R) - рассчитывается на основе условных отрицательных («огорчительных») прибылей, приведенных в пятом столбце табл. 10.8, и равна их суммарному математическому ожиданию:

Е(R) = 0,10(-6 455) + 0,20(-2 769) + 0, 25 (0) + 0, 25 (0) + 0, 10 (0) + 0, 10 (0),

что соответствует:

Е (R) =-1198000 долл.

Таблица 10.8. Вероятностный расчет продаж и прибыли.

Продажи[2]	Вероятности	Расчетные	Условные значения	Ожидаемая
Интервалы	Средние		продажи	прибыли	прибыль
0, 5-1, 0	0, 75	0, 10	0, 075	-6, 455	-0, 646
1, 0-1, 5	1, 25	0, 20	0, 250	-2, 759	-0, 552
1, 5-2, 0	1, 75	0, 25	0, 438	+0, 938	+0, 235
2, 0-2, 5	2, 25	0, 25	0, 562	+4, 635	+1, 159
2, 5-3, 0	2, 75	0, 10	0, 275	+8, 331	+0, 833
3, 0-3, 5	3, 25	0, 10	0, 325	+12, 028	+1, 203
Всего	—	1, 00	Е (q) = 1, 925	—	Е (п) = 2, 232

Можно констатировать, что ожидание потерь по сравнению с прибыльностью здесь довольно значительно. Еще один способ охарактеризовать риск - это отметить, вновь возвращаясь к табл. 10.8, что имеется 30 шансов из 100 понести на этом проекте убыток не менее 2800000 долларов.

Цена неопределенности в какой-то степени характеризует «упущенную выгоду», связанную с принятием решения в условиях неполной информированности. Эта же оценка является индикатором цен ности дополнительной информации.

В рассмотренном примере имеется возможность провести до начала выпуска товара проверку рынка, расходы на которую не превысят 75000 долларов и которая позволит более точно прогнозировать объем продаж первого года. Уровень риска, характеризуемый ценой неопределенности, позволяет оценить важность получения дополнительной информации, принимая во внимание и другие факторы, например негативные последствия запоздалого выхода на рынок.

Альтернативные планы маркетинга

Альтернативой поиску дополнительной информации до принятия какого-либо решения является более волюнтаристское решение по увеличению или перераспределению расходов на маркетинг. Вместо того, чтобы повышать качество прогноза (часто неплодотворное занятие), не лучше ли попытаться более эффективно воздействовать на спрос? Можно рассмотреть несколько вариантов.

— Назначить повышенную цену, скажем, 34 цента вместо 24, что даст возможность увеличить рекламный бюджет, например с 3 миллионов до 6. Такая стратегия приведет к росту уровня проникновения и к увеличению продаж в первый год, но зато увеличивает риск падения уровня повторных покупок из-за более высокой цены.

— Сохранить цену 24 цента, но принять более высокий рекламный бюджет на годы 2 и 3, чтобы замедлить спад продаж в эти годы.

— Попытаться сочетать достоинства двух предыдущих стратегий, приняв цену 29 центов и увеличив рекламный бюджет по всем годам на 50%.

Каждая из стратегий будет влиять на параметры реакции рынка. Управляющий товаром, например, считает, что удвоение рекламы позволит дополнительно продать 500000 ящиков в первый год и увеличит уровень повторных покупок в следующие два года. Это снизит уровень спада с 20 до 15%. С другой стороны, он считает, что повышенная цена (34 цента) повысит уровень спада с 20 до 30 %.

Последствия каждой из этих стратегий для рентабельности и размера риска нетрудно рассчитать, изменив соответственно переменные в табл. 10.7. Проведение подобных расчетов очень облегчается при использовании электронных таблиц типа Lotus 1-2-3 или Ехсеl.