Глава 9. Функция организации

9.1. Понятие и содержание функции организации

Слово «организация» происходит от латинского слова «organize» - делать сообща, стройный вид, устраиваю. Организация как функция менеджмента представляет собой относительно самостоятельный, специализированный, обособленный вид деятельности по упорядочению и согласованию всех элементов и процессов в организации. Организовать – это значит учесть в отношении каждой работы в организации – технической, административной, коммерческой, финансовой, технологической, другой – те обязательства и следствия, которые она влечёт за собой для всех других работ. Функция организации путём согласования обеспечивает бесперебойность и непрерывность взаимодействия всех функций управления (рис. 9.1).

К функции организации Ю.В.Кузнецов и В.И.Подлесных относят выполнение следующих работ: определение рациональных форм разделения и кооперации труда; подбор и расстановку кадров; разработку организационной структуры управления; установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц; распределение работы среди работников, групп работников и подразделений и её упорядочение; регламентацию работ и операций.[74] Таким образом, функцию организации возможно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания организационной структуры управления; во-вторых, как процесс обеспечения её функционирования, совершенствования и упорядочения.

 

 

Рис. 9.1. Интегрированная схема цикла менеджмента в организации

Разделение и кооперация труда – основа рациональной организации производства и управления на предприятиях. При этом разделение труда предполагает наиболее целесообразное разделение процесса труда на отдельные функции и специализацию персонала при выполнении этих функций. По уровню разделения труда можно судить о развитии производительных сил общества. Как правило, чем выше степень разделения труда, тем выше уровень развития производительных сил.

В рамках отдельной организации выделяется функциональное, технологическое, пооперационное и квалификационное разделение труда.

Функциональное разделение труда предполагает обособление работников и организационных подразделений в зависимости от их роли в организации. Выделяют следующие основные группы работников: рабочие и служащие.

Технологическое разделение труда предполагает обособление групп работников в зависимости от технологии по отраслям и видам работ. В связи с этим создаются организационные подразделения. Технологическое разделение труда предопределяет профессиональный состав работников, их специализацию и квалификационный уровень.

Квалификационное разделение труда заключается в обособлении отдельных работников в зависимости от уровня их квалификации (классности, тарифного разряда и т.п.). Основа классификации – характер работ, знаний и умений персонала. Основой квалификационного разделения труда служащих является оценка сложности работ. Основными факторами, оказывающими влияние на сложность управленческого труда, выступают: характер работ, разнообразие работ, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность.

Пооперационное разделение труда используется для специализации работников на выполнении одной или нескольких операций (связи с кредиторами, финансово-кредитное планирование, учёт заработной
платы и т.п.).

Разделение труда по функциональному и технологическому признакам является основой для определения в организационной структуре управления состава и подчинённости соответствующих служб и подразделений, а кооперация – для обеспечения их взаимодействия. Что касается квалификационного и пооперационного разделения труда, то оно взаимосвязано с задачей кооперации внутри структурных подразделений.

Таким образом, построение организационной структуры управления может рассматриваться, с одной стороны, как результат применения рациональных форм разделения труда и кооперации. С другой стороны, совершенствование организационной структуры управления, переход к более прогрессивным системам управления производственным коллективом требуют пересмотра сложившихся форм организации труда служащих.

Принятая система разделения труда и кооперации может успешно функционировать лишь при условии её регламентации с помощью соответствующих нормативных организационно-правовых документов – положений о структурных подразделениях и должностных инструкций (должностных регламентов труда служащих).

С решением вопросов разделения труда и кооперации служащих, а также построения организационной структуры управления непосредственно связана проблема формирования и совершенствования кадров служащих. Возможности рационального разделения труда и обеспечения эффективной работы подразделений и служб организации в решающей степени зависят от того, насколько продумана и правильна система замещения должностей работниками требуемой квалификации. Основными нормативными документами, предназначенными для установления наименования должностей служащих, их подбора и расстановки, являются Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК-016-94 и Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих.

Важный резерв сокращения требуемой численности служащих при одновременном повышении содержательности их труда представляет совмещение и расширение выполняемых ими должностных обязанностей.

Качество подбора и расстановки кадров служащих, прежде всего, руководителей и специалистов, решение вопросов их материального и морального стимулирования требуют проведения периодической аттестации работников, в процессе которой дается всесторонняя оценка результатов их деятельности, квалификации, деловых и личных качеств.

Необходимым условием совершенствования управления в организации является введение системы постоянного повышения квалификации всех категорий менеджеров с использованием для этого соответствующих форм обучения как в организации, так и за её пределами – в институтах повышения квалификации, на курсах при высших учебных заведениях и т.п.

9.2. Понятие и основные типы
организационных структур управления

Организационная структура управления отражает внутреннее строение управления. Для каждой организации существует своя организационная структура управления, отличная от других, которая придает ей неповторимость, уникальность и своеобразие. Конкретное выражение структура управления в организации находит в схеме организационной структуры управления, штатном расписании и составе работников, документах организационного регламентирования. В организациях имеют место одновременно формальная и неформальная структуры. Формальная структура отражает официально установленное правовое положение каждого звена и работника в системе управления, официальные обязанности каждого работника в ней, определяемые соответствующими распоряжениями руководителя и т.д. Неформальная структура отражает отношения, выражающие цели и потребности, которые по определенным причинам не декларируются. Она в значительной мере основана на личных отношениях, симпатиях и т.п.

В настоящее время существует два основных направления в подходах к определению организационной структуры управления: морфологический и функциональный. Первый сводится к тому, что структуру определяют через набор элементов, из которых она состоит. Организационная структура управления – это совокупность звеньев и отдельных работников управления, порядок их соподчиненности и взаимосвязи по вертикали и горизонтали. Функциональный подход рассматривает структуру не столько с точки зрения составляющих ее элементов, сколько рассматривает взаимодействие между ними, ведущими к образованию целого. Ведь именно в связях и отношениях и происходит становление, развитие и функционирование системы. Организационная структура управления здесь – совокупность устойчивых, упорядоченных связей по управлению между различными звеньями управления, обусловленных разделением труда в организации и обеспечивающих её целостность. Познание интегративных свойств структуры имеет основополагающее значение при изучении системных объектов. В этой связи функциональный подход представляется более продуктивным и репрезентативным.

Организационная структура управления по вертикали расчленяется на ступени управления, по горизонтали – на звенья управления.

Под ступенью управления понимается совокупность звеньев управления, находящихся на определенном уровне иерархии, отражающей последовательность их подчинения сверху вниз. В качестве звеньев управления в организациях выступают все организационно обособленные подразделения. Выделяют следующие основные звенья управления: коллегиальные (собрания, советы, комиссии, правления и т.п.); линейные (дирекция, администрация цеха, отделения, руководство бригадой и т.п.); функциональные (отделы, службы специалистов по управлению); производственные (цеха, отделения, бригады, др.). Характеристиками звеньев управления как элементов организационной структуры являются: центральность, заменимость, адаптивность.

Центральность отражает степень зависимости других звеньев управления от функционирования и развития данного звена. Как правило, она проявляется в заинтересованности всей организации в выживании данного организационного подразделения.

Заменимость подразумевает наличие альтернативы для отдельного звена управления, определенный уровень ущерба для эффективности функционирования и развития организации при его ликвидации.

Адаптивность означает способность звена управления в условиях неопределенности адекватно реагировать на различные изменения внутренней и внешней среды организации.

Организационная структура управления в широком смысле представляет собой устойчивые формы коммуникаций. Выделяются два вида формальных связей: связи субординации, подчинения и горизонтальные, характеризующие отношения организационно связанных между собой звеньев одного уровня. В свою очередь, вертикальные связи подразделяются на линейные и функциональные, а горизонтальные – на кооперационные, координационные, договорные, консультационные и методические.

Линейные (административные) связи устанавливают обязательное подчинение нижестоящих звеньев управления вышестоящим по всем вопросам, решаемым вышестоящим звеном управления.

Функциональные связи определяют подчиненность звеньями управления по иерархии структуры в рамках определенного вида работ или одной функции управления.

Кооперационные связи возникают в результате разделения труда и специализации производства для обеспечения совместных действий работников в процессе производства и управления им.

Координационные связи – это связи, обусловленные разделением труда, расчленением организации на отдельные подразделения в соответствии с выполняемыми задачами и вытекающей из этого необходимостью согласования деятельности различных подразделений и работников для достижения целей организации.

Договорные связи – это связи соглашения нескольких субъектов об установлении, изменении или прекращении гражданских либо хозяйственных прав и обязанностей.

Консультационные связи – это связи, обусловленные усложнением решаемых вопросов и необходимостью их разрешения специалистами.

Методические связи – это связи по специальным вопросам, характерные для деятельности функциональных служб, особенно экономической и бухгалтерской по отношению к техническим, технологическим и хозяйственным службам.

Горизонтальные и вертикальные связи взаимообусловлены. Вертикальные как бы задают то, что должны делать горизонтальные. Вместе с тем горизонтальные связи определяют реализацию вертикально заданных параметров. Так, приказ или распоряжение вышестоящего начальника выполняется через всю горизонталь подчиненных ему людей. Но качество его реализации всецело определяется порядком, который царит среди исполнителей. В своем единстве действие горизонтальных и вертикальных связей во многом обеспечивает меру упорядоченности организации.

Следует отметить, что в отдельных случаях кооперационные, координационные, договорные, консультационные и методические связи могут возникать и между иерархически расположенными звеньями управления.

Общие, присущие всем целостным объектам сущностные свойства внутреннего строения и связей элементов, имеющие устойчивый и повторяющийся характер, отражают законы структуры. Законы структуры универсальны. Их действию подчиняется структура любой системы.

Все системы по своему внутреннему устройству подчинены закону субординации. Он показывает на иерархичность, главенство как определенных элементов структуры, так и связей и отношений между ними. Сущность закона субординации сводится к установлению порядка в связях и отношениях компонентов, последовательности их взаимодействия, передачи информации и обмена энергией. Он характеризует вертикальные связи системы и определяет зависимости между более главными и менее главными ее компонентами. В организациях он проявляется в отношениях между начальниками и подчиненными, отражая складывающийся между ними комплекс зависимостей.

Законом структуры систем является закон координации связей и отношений всех компонентов целостного объекта. Его основное предназначение состоит в согласовании и приведении в соответствие действия всех связей и отношений, имеющих место в системе. Отображая взаимодействия составных частей объекта в пространстве, он характеризует его в горизонтальной плоскости.

К закону координации близко примыкает закон совместимости элементов системы. Его смысл состоит в согласованности и взаимодополняемости функционирования разнородных и разнопорядковых элементов. Благодаря совместимости обеспечивается стабильность функционирования всей системы. Совместимость элементов целостного образования проявляет себя двояким образом. С одной стороны, она означает совместимость элементов между собой, а с другой – совместимость элементов с целым. Любое её нарушение приводит к сбоям функционирования системы или ее гибели.

Важным законом структуры является закон специализации элементов системы. Каждый элемент выполняет строго определенные функции и операции. Действие одного из элементов затрагивает другой элемент. Единичный элемент в этом случае выступает как относительно самостоятельный, но в то же время являющийся причиной движения всей цепочки связей и отношений, имеющихся в системе. Изъятие из системы любого из них приводит к нарушению функционирования всех элементов и вызывает глубокие изменения в качественных характеристиках объекта.

Суть закона строго определенной пространственно-временной расположенности компонентов системы заключается в том, что все части целого расположены в заданном для них порядке и последовательности в конкретные временные промежутки. Этим обеспечивается пространственно-временная локализация систем.

Организационные структуры управления классифицируют по ряду критериев.

1.Наиболее распространенной является классификация организационных структур управления, отражающая характер соподчиненности работников и звеньев управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная. Производными от данных организационных структур являются линейно-штабные структуры.

2.Рассматривается деление организационных структур управления по признаку ступенчатости: двух-, трех-, четырехступенчатости,
смешанные.

3. По взаимодействию с внешней средой выделяются механические и органические организационные структуры. Предполагается, что механические структуры спроектированы наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. Данные структуры характеризуются использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. Организация с такими характеристиками может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Термин «органический» как бы придает организационной структуре качества живого организма. Структура характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

4. По взаимодействию с человеком выделяют индивидуалистские и корпоративные организационные структуры. Различие между ними порождается характером взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. Главным субъектом в корпоративной организации является сама организация. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях, характеризуемый приматом целей организационных над индивидуальными. Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организационной структуры. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях – это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации.

5. В зависимости от особенностей организационного построения звеньев управления выделяют три наиболее известных типа организационных структур: традиционный, дивизиональный или отделенческий и матричный.

Традиционная организационная структура является комбинацией линейной и функциональной департаментизации. Такая структура создаёт возможность для оптимального разделения управленческого труда. С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию.

 

Рис. 9.2. Традиционная организационная структура управления

Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных (отделенческих) организационных структур. Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. В целом дивизиональная организационная структура позволяет организации продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории осуществляют деятельность по руководству. Этим создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. Вместе с тем может проявляться избыток согласования, дублирование решений.

 

 

Рис. 9.3. Дивизиональная организационная структура управления

Матричная организационная структура характеризуется наличием связей непосредственного подчинения как по вертикали, так и по горизонтали. Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя центрами руководства.

 

 

Рис. 9.4. Матричная организационная структура управления