Управление конфликтной ситуацией в издательстве и редакции.

Отношение практиков к межгрупповым конфликтам достаточно сложное, иногда противоречивое: часть из них всеми силами старается так организовать систему управления в своей организации, взаимодействия структурных подразделений, чтобы максимально избежать любых конфликтов. Другая часть, и значительная, начинает использовать межгрупповые конфликты как инструмент повышения результативности и конкурентоспособности своих организаций.

Управление конфликтами — целенаправленные действия по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, либо, если это невозможно, коррекция поведения участников конфликта, либо, при достаточной квалификации руководителя подразделения, поддержание уровня конфликта в контролируемых пределах для обеспечения необходимого уровня результативности организации.

Методы профилактики межгрупповых конфликтов представляют собой совокупность способов воздействия на группы, которые уменьшают вероятность возникновения межгрупповых конфликтов. Эти методы включают: разъяснение требований и задач деятельности групп, структурные методы, постановку комплексных целей, устранение объекта конфликта.

Методы управления конфликтами включают три разновидности: административные, межгрупповые формы взаимодействия и переговоры.

Административные методы включают использование ресурса власти руководителя для изменения состава групп, вхождения в одну из конфликтующих групп в качестве наблюдателя либо проведение переговоров с противоборствующими сторонами в качестве посредника.

При начале развертывания конфликта его участникам необходимо выбрать форму межгруппового взаимодействия с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на интересах группы. Возможно несколько вариантов взаимодействия.

..Уклонение (уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда группа не хочет (не может) отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.

..Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой группы за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны.

..Уступчивость (приспособление). Действия группы направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

..Сотрудничество означает, что группа активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы.

..При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором стороны идут на взаимные уступки.

Универсальным методом решения межгрупповых конфликтов являются ПЕРЕГОВОРЫ — набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемого решения для конфликтующих сторон. Применение переговоров как метода управления конфликтами требует высокого уровня подготовки участников — представителей групп и соблюдения ряда условий. К условиям возможности ведения переговоров относятся:

- существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствие значительного перевеса в силе;

- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

- участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Переговоры при решении конфликта начинаются с признания наличия самого факта конфликта и прекращения «боевых действий», т.е. осознания неизбежности переговоров. Далее необходимо определить оппонентов и объект конфликта. Следующим шагом является определение возможностей контактов представителей обеих групп и выявление того общего, что есть у них между собой и в чем они расходятся. Потом происходит процедура подготовки к переговорам: где, когда, как можно начать переговоры, необходим ли посредник, если да, то кто. Важным моментом является подготовка вариантов решений, которые могут устроить, а также тех, которые вообще недопустимы с точки зрения интересов группы. Подготовительный период крайне важен для успешного решения конфликта, каждая группа проводит его самостоятельно. При этом разрабатываются варианты решения, наиболее благоприятные и недопустимые для каждой из групп, определяется, на какие уступки может пойти группа при совместном обсуждении вопроса (по срокам, затратам). Просчитываются возможные затраты на реализацию вариантов решения. Заключительным этапом являются сами переговоры, при завершении которых необходимо добиться принятия совместного с оппонентом решения, при необходимости зафиксировать это решение письменно.

 

Стресс: его причины.

Стресс — это динамичное состояние, обусловленное наличием трудностей или препятствий, осложняющих достижение желаемых результатов.

Стресс в последнее время становится все более распространенным явлением. Обычно стресс ассоциируется с двумя основными моментами: препятствиями и неосуществленными желаниями.

Необходимы два условия, чтобы стресс из потенциального перешел в состояние реального: неуверенность работника в том, что он обязательно достигнет результата, и особая важность для него получения этого результата.

Стресс обычно принято характеризовать как исключительно негативное явление, в то время как в действительности в ряде случаев он может оказывать позитивное воздействие на производительность труда и его результаты.

Все источники стресса могут быть условно разделены на три большие группы.

1. Внешние факторы. К числу внешних источников стресса можно отнести, например, вооруженные конфликты и столкновения, усиление экономической и политической нестабильности в обществе, инфляцию, увеличение безработицы.

2. Факторы, зависящие от организации, представляют собой весьма многочисленную группу, которая в свою очередь может быть разделена на следующие подгруппы:

-характер выполняемой работы (сложность решаемых задач, самостоятельность в работе, степень ответственности, условия труда: степень опасности при выполнении работы, уровень шума, освещенность и т.п.);

-нечеткое распределение ролей (несоответствие формально установленных и реальных требований к поведению работников, ролевой конфликт);

-отношения в коллективе (отсутствие поддержки, проблемы с общением);

-организационная структура (например, матричная структура организации, предполагающая двойное подчинение, нередко является потенциальным источником стресса для работника, вынужденного одновременно выполнять распоряжения двух руководителей);

-стиль управления (методы неоправданного давления и угроз, сопровождающиеся чувством беспокойства, страха, угнетенным состоянием).

3. Факторы, находящиеся на стороне самого работника. В группу этих факторов могут быть включены личностные проблемы, а также специфические качества и черты характера самих работников.

Кроме того, к числу факторов, способствующих или, напротив, препятствующих возникновению стресса, относятся следующие: опыт работы; восприятие; поддержка коллег, друзей и родственников; активные попытки повлиять на ситуацию в целях ее улучшения; степень агрессивности.

Для оценки уровня стресса и причин его возникновения необходимо иметь в виду следующее важное обстоятельство: стресс имеет тенденцию накапливаться. Иногда сама по себе достаточно незначительная причина, дополняя уже накопленный до того уровень стресса, может явиться последней чертой, за которой наступают крайне негативные последствия. Именно поэтому, анализируя стресс, необходимо принимать во внимание всю совокупность причин и обстоятельств, предшествующих его возникновению и обусловивших те или иные последствия стресса.

Следует отметить, что при наличии стресса, однако в пределах его допустимого уровня, работники нередко выполняют работу лучше, чем в обычном состоянии: улучшается реакция, повышается скорость движений, увеличивается интенсивность труда.