Культурные Типы руководителя

Национальная культура в значительной степени создается менеджментом, а менеджмент в свою очередь еще в большей мере создается особенностями национальной культуры. Сколько наций — столько стилей и типов управления. Русский стиль управления сильно отличается от американского и еще больше от японского. Но и японский стиль выделяется среди Других ярким культурным своеобразием. Чем прочнее связан менеджмент с традициями и обычаями своего народа, тем он экономически эффективнее. Этот вывод давно подтвердили США и Япония.

Японские служащие начинают день с зарядки и хорового пения. Они поют гимн своей фирмы, повернувшись лицом к ее знаменам. Они декламируют заповеди о том, что нужно усерд­но трудиться, быть скромным и отзывчивым к товарищам, уважать начальство и быть патриотом своей компании, завершается напутственной речью руководителя. Воспитанные в духе уважения общинных и групповых традиций, японские рабочие и предприниматели через ритуал и цере­монии (заповеди, гимны, знамена) дают обет преданности трудовому сообществу. Отныне их семья и община — промышленная компания. Она заботится о своих подчиненных не хуже, чем заботилась о них родная семья.

Многие видят секрет "японского чуда" в соединении двух на-1 чал: самой передовой промышленной технологии и общинного наследия — взаимопомощи и коллективного труда, глубокой при­вязанности к сородичам, коллективным ритуалам и обычаям. Чувство "гири" — потребность выполнять долг признательности друг перед другом — перенесено из деревенской общины на corps" именное предприятие. Культурные традиции, обставленные массой правил и табу, бережно сохраняются жителями Страны Восходящего Солнца, работают на современность.

На традиции прошлого опирается нынешняя культура японских предприятий. "Точно и в срок" — это старая заповедь японцев, помогающая им в конкурентной борьбе. Она у mix в крови, доведена до уровня автоматизма. Но представителям другой культуры такие простые вещи приходится осваивать с большим трудом. Во Франции и Англии концепция сервисного обслуживания "Точно и в срок" включена в цели стратегичес­кого планирования. Такую форму поведения приходится еще только осваивать. Внутрифирменная отчетность для западно­европейских компаний служит индикатором состояния произ­водства, а для японских — средством вовлечения персонала в инновационную деятельность. На одни и те же вещи в разных странах смотрят по-разному.

Зарубежные социологи отмечают общие черты промышлен­ной культуры двух островных государств — Великобритании и Японии. Например, патернализм, традиции работы на одном предприятии в течение всей жизни, система оплаты труда с уче­том общего стажа работы на данном предприятии. Благодаря сходству культуры специалисты предлагают перенести в Англию ценные элементы японского управления.

Но и японцы заимствуют у других стран. Как известно, тео­рия кружков качества первоначально была разработана в пер­вой половине 50-х годов американскими учеными В. Демингом и Д. Юраном. Однако свое практическое применение теория на­шла в 1961 г. именно в Японии. Почему же она не привилась у себя на родине? Может быть, США не нуждаются в улучшении качества продукции? Если бы это было так, то сегодня они не вкладывали бы в эту сферу огромные капиталы. В Японии адап­тации новой теории опять же благоприятствовала нацио­нальная традиция группового решения, привлечения персона­ла к управлению.

В Великобритании и США входит в моду "наука гасить кон­фликты", т.е. преодоление спора с выгодой для обеих сторон и с помощью "третьей стороны" — нейтральных посредников. Оказывается, ее истоки в Японии. Именно здесь разработана методология "выигрыш—проигрыш". Стремление никого не обидеть несправедливо соответствует национальному стилю поведения, улаживания споров. Такая черта стала затем осно­вой деловых отношений, превратилась в стремление получить прибыль на выгодных для обеих сторон сделки условиях. В Аме­рике же принято разрешать спорные вопросы через суд. А это обычно ведет к тому, что одна сторона выигрывает, а другая проигрывает.

Для японских компаний характерно устранение барьеров между управляющими различного уровня и их подчиненными. Но это не всегда отличает американские, а тем более британс­кие фирмы. В результате японцы умело привлекают к управлению рядовых работников, а их заокеанские коллеги испытывают не­малые трудности.

В большинстве компаний США и Западной Европы проблема качества решается за счет внедрения новой технологии, а в японских главное внимание сосредотачивается на простейших усовершенствованиях, на максимальном использовании воз­можностей уже имеющегося оборудования. Новые технологии употребляются для других целей. И опять же помогает нацио­нальная традиция участия в управлении, ставшая основой про­мышленной культуры.

Социокультурные воздействия испытывает на себе и сис­тема управления в Китае. Характерное влияние традиционной китайской культуры проявляется в уважении к возрасту и к более высокой позиции в управленческой иерархии; ориентация на групповые (а не индивидуальные) ценности; призна­ние другими людьми социального статуса человека; значимо­сти долговременных личных связей между людьми. В значи­тельной степени китайские традиции напоминают японские. Стало быть, "китайская модель управления", которая толь­ко еще формируется, в будущем может быть похожа на япон­скую.

Уровень притязаний в различных странах существенно различается. В Германии для престижа менеджеру недостаточ­но большого "Мерседеса", ему нужен еще и личный шофер. В Швеции выше ценится возможность проведения отпуска в де­ревне, нежели размер зарплаты. В американских компаниях чаще прибегают к формализованной системе отбора менед­жеров, а в итальянских — к неформальным. Американские фирмы большее предпочтение отдают планированию карье­ры работников, а не росту их профессионального мастер­ства, полагая, что должностной рост обязывает работника самостоятельно овладевать новыми знаниями и технологией.

Для США и Западной Европы характерны высокая специ­ализация и мобильность рабочей силы. Индивидуальная этика предполагает свободу выбора и перемены труда. Переход из одной фирмы в другую считается здесь в порядке вещей. Но он не характерен для Японии с ее системой пожизненного найма. Поэтому в Японии большее внимание уделяется раз­витию человеческих ресурсов внутри фирмы, а в США — привлечению извне.

Для японских корпораций характерна стабильность кад­ров, которая свидетельствует о способности быстро адапти­роваться к любым изменениям, оставаясь в рамках корпора­ции. Японские менеджеры уделяют большее внимание, чем их европейские и американские коллеги тесной увязке лич­ных интересов работников с интересами фирмы. В Японии высоко ценятся не столько результаты деятельности работ­ников, сколько их лояльность и верность "духу фирмы". Ина­че говоря, соединение межличностных и деловых отношений здесь превращается в фактор, способствующий эффективно­сти управления, а не препятствующий ей, как например, в России.

 

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ СОЦИОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

В зарубежной социологии социальная организация понимается как социальная система, которая характеризуется определенной коллективной тождественностью (идентичностью), имеет точ­ный список членов, программу деятельности и процедуру пере­мещения (или замещения) людей. Не все зарубежные социологи строго придерживаются подобной формулировки, данной Т. Кэп-лоу, но отклонения от нее незначительны. Элементы, вошед­шие в определение социальной организации, трактуются следу­ющим образом:

социальная система — совокупность людей, имеющих сход­ные черты, и отношений, возникших между ними в ходе взаи­модействия. Для того чтобы выделить конкретную социальную систему, нужно идентифицировать всех, кто к ней принадле­жит, и исключить посторонних. Иными словами, использовать критерий консистенции (консистенция — степень плотности, внутренняя согласованность или "причинность" частей по от­ношению друг к другу). Включенность индивидов в соци­альную систему предполагает, что они имеют минимум одну общую черту (свойство) и связаны не иначе, как посредством взаимодействия.

коллективная идентичность — название (например, либераль­но-демократическая партия, научно-исследовательский инсти­тут и т.д.), которое признано всеми ее членами и обществом. В названии содержится информация о целях социальной организа­ции, ее расположении, правилах приема персонала. Благодаря ясному и четкому названию в коллективных действиях исчезают неразбериха и путаница.

Точный список. Социальная организация позволяет иден­тифицировать ее членов на принадлежащих и не принадлежа­щих к ней.

программа деятельности может формулироваться очень точно или только в самых общих чертах. Но в любом случае первое, что нужно сделать, это определить цели и способы их Достижения, которые заранее расписываются по времени (ка-лендарно).

процедура перемещения членов организации включает прави­ла приема новых членов и передвижения старых с одной пози­ции на другую.

Примерами социальной организации служат семья, полити­ческая партия, преступная группа, правительственное учрежде­ние, банк, сталелитейная компания, симфонический оркестр, футбольная команда, клуб по интересам, совет учредителей. На внешнюю угрозу организация отвечает усилением внутренней сплоченности и всегда переоценивает свой собственный пре­стиж в сравнении с престижем других, сходных с ней систем. К социальным организациям не относятся расы и этнические группы (у них нет программы), социальные классы (нет четко выраженной коллективной идентичности, самотождеств?ннос-ти и списка членов), клики и игровые группы, а также социаль­но-политические течения типа "либералов". Государство отно­сится к социальным организациям, а нация — нет..

Социальные организации обладают такими чертами, которые напоминают свойства других типов коллективностей, например, статусные иерархии в социальных организациях и в социальных классах чем-то сходны. Но в организации высший, равный и низ­ший статусы очень точно предопределены как должности. Пони­жение и повышение в должности иногда резко меняет поведение человека, круг его обязанностей, рабочее место. Ничего этого нет в системе социальной стратификации общества. По отноше­нию к социальному классу или социальному слою нельзя точно сказать, занимает индивид более высокое место, чем другой (ин­женер или учитель) или нет. Такие оценки всегда приблизитель­ны, субъективны.

Каждый тип социальной организации имеет жестко огра­ниченный набор форм (или видов). Известны три основных формы семьи (нуклеарная, патриархальная, расширенная), брака (моногамия, полиандрия, полигиния). Еще со времен Аристотеля известны шесть типов политической власти (мо­нархия, аристократия, конституционализм, тирания, оли­гархия и демократия). Те социальные организации, которые ограничены подобным способом и сохраняют устойчивость долгое время, становятся социальными институтами. Даже развиваясь независимо в разных странах, последние проходят одни и те же этапы, имеют много общего. Моногамия, как социальный институт, схожа и у аборигенов Австралии, и у современных европейцев.

То же самое можно сказать об институте бюрократии, у которо­го гораздо больше общих черт, чем различий в Древнем Египте и Китае, в средневековой Европе и современной Америке. Соци­альные институты сохраняются почти неизменными даже в то вре­мя, как изменяются или вовсе исчезают общества и страны. Благо­даря существованию исторически устойчивых типов социальных организаций возможны, сравнительные исследования в социологии. М. Вебер сравнивал бюрократию в различные эпохи, К. Маркс вы­делял исторически повторяющиеся общественные формации, а Тейлор заменил старое управление на новую систему.

Внешняя устойчивость объясняется природой механизмов внутренней стабилизации. Последние основаны на законах совме­стной деятельности. Когда несколько человек взаимодействуют достаточно длительное время, у них возникает стабильное парт­нерское поведение (больше сходства, чем различий; в новых ситу­ациях чаще действуют согласованно, чем порознь; каждый может предсказать, как поведет себя партнер в незнакомой ситуации), идентичность установок и взглядов, сильная уверенность в том, что они способны развиваться как личности именно в тесной свя­зи друг с другом (например, любящие супруги).

 

ЭЛЕМЕНТЫ ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ

Зарубежные социологи исходят из посылки, что поведение людей в организации и вне ее — явления совершенно разные. Элементы человеческого поведения — мотивы, роли, ценности, установки, цели потребности — вне организации выстраивают­ся в иную конфигурацию, нежели внутри нее. К подобному изме­нению их вынуждает действие тех факторов, которых нет (или действие их не столь велико) вне организации, а именно законы совместной (кооперативной) трудовой деятельности, условия жесткой специализации и разделения труда, наличие иерархичес­кой системы власти, организационный климат. На пересечении таких сил возникают новые социальные явления — статус, пре­стиж, групповое давление.

Принято считать, что социальные системы имеют совершен­но иную природу, нежели биологические или физические. Это скорее структура случае? и событий, а не материальных элемен­тов в кристаллической решетке. Поэтому социальная система не имеет иной структуры кроме той, которая задана ее функциони­рованием. Даже человек обладает анатомической структурой (костным скелетом), которую можно изучить после его смерти. Но у социальной системы нет анатомии в таком понимании слова:

когда она прекращает функционировать, ее внутренняя струк­тура умирает вместе с ней.

Должности, позиции, ожидания, роли и другие "события", составляющие "скелет" социальной организации, существуют в особом смысле -- лишь когда социальные символы (роли, позиции) признают оба участника межличностного взаимо­действия, а не один из них. Даже будучи предписана "сверху", ролевая позиция "руководитель" — пустая ячейка, если зани­мающего данный пост человека не признают руководителем подчиненные Существуют десятки способов показать, что он не Руководитель а формальная фигура — начальник. С ним мирятся, но до поры до времени. В исследовании на московс­ком заводе холодильников выяснился любопытный механизм "разжалования начальника снизу". Начальника формовочного Цеха рабочие невзлюбили за грубость и недалекость. Они придумали такой маневр. Несколько раз то один, то другой рабо­чий из числа наиболее квалифицированных подходил к на­чальнику и просил объяснить какие-то детали в техническом задании. Они задавали непростые вопросы либо спрашивали о таких подробностях, которые он не знал. После чего рабочие шли в дирекцию и жаловались на то, что начальник цеха ни в чем не разбирается. Так повторялось много раз. Иногда срыва­ли задание, которое он, по словам рабочих, неправильно им объяснил. Вскоре дирекция уволила незадачливого начальни­ка, не сумевшего найти общий язык с подчиненными.

Таким образом, социальная организация, в отличие от физи­ческой, является открытой системой (Д. Катц, Р. Кан). Если упо­добить ее лабиринту, то можем сказать, что здесь тоже есть свои препятствия. Они ощутимы, но невидимы, ибо скроены из эле­ментов человеческого поведения — социальных ролей, норм и ценностей. Поэтому организации имеют "социальную карту", т.е. особым образом разграфленное организационное пространство. Оно состоит из взаимоотношений и связей между людьми как исполнителями ролей.

Мастер и начальник литейного цеха постоянно вращаются среди рабочих, т.е. функционально они стоят ближе к ним, чем к заводскому начальству. Но по своему статусу они при­надлежат не к исполнителям, а к руководству. Они — часть его и психологически ощущают свою близость с ним. У них общие интересы и ценности, иногда — даже взгляды на жизнь. Поэто­му руководство цеха нередко находится в отдельном помеще­нии, оно питается не со всеми, а в отдельном помещении внутри заводской столовой.

Если построить своеобразную "топографию" организацион­ного пространства, то окажется, что она подразумевает четыре типа разграничения:

1) физическое — распределение работников по цехам и лабо­раториям, помещения которых отделены друг от друга;

2) функциональное — нормировщица и слесарь-инструмен­тальщик располагаются в одном помещении, но функцио­нально они разделены, так как выполняют разные обязаннос­ти. Они — представители разных специальностей. Все это создает не меньшие барьеры для общения, чем физическое разделение;

3) статусное (престиж, позиция) — служащие, руководите­ли, рабочие составляют самостоятельные группы. Они чаще общаются между собой и доверяют представителям своей группы больше, чем другим;

4) иерархическое — правила формальной структуры предписы­вают обращаться за решением вопроса к непосредственному на­чальнику, но не через его "голову".

Несоблюдение топографического разграничения часто служит причиной конфликтов. Служебные конфликты, возни­кающие в организации, социологи, как правило, истолковы­вают не в терминах субъективных качеств личности, а в тер­минах организационного пространства, т.е. места, занимаемого группой, к которой принадлежит индивид, в дан­ной организации. На пересечении формальной и неформаль­ной структуры возникает новое явление — организационная культура. Этот термин получает все большее распространение в ряде европейских стран и в США.

Организационная культура — это совокупность норм, ценнос­тей, мнений, которые отражаются в поступках сотрудников на всех уровнях организации и образуют неписаный кодекс поведе­ния. Иначе подобное явление можно назвать субкультурой. Так оно и есть, если учитывать, что субкультура фиксирует приня­тые в организации формальные нормы, но переинтерпретиро­ванные людьми в терминах неформального взаимодействия.

Организационная культура открывает нам целую палитру по­нятий, описывающих и объясняющих поведение людей в органи­зации или, как еще говорят специалисты по менеджменту, орга­низационное поведение.

Например, престиж — разновидность неписаного (нефор­мального) поведения, которое другие ожидают получить от вас. Престиж — это особая высокая оценка чего-то. Престиж­ная марка автомобиля или престижная организация, в кото­рой вы работаете, означают вещи, пользующиеся высоким неформальным признанием, авторитетом в общественном со­знании или в мнении публики. Компетентность подразумевает не только широкий круг профессиональных знаний и навы­ков, признаваемых формально, но также неформальный кон­троль над окружающими людьми, возможность и желание ма­нипулировать другими. К мнению экспертов всегда прислушиваются — они влияют на принятие важных управ­ленческих решений. Но компетентность, с другой стороны, подразумевает для эксперта свободу выбора в том, чтобы вы­полнять работу по-своему.

Двигательная пружина организационного поведения — моти­вация на достижение. Она означает постановку себе умеренно трудных, но реально выполнимых задач. Ориентированные на достижение индивиды предпочитают работать над проблемой, а не доверять результат судьбе. Они выбирают средний путь и, ре­ально оценивая свои способности, не склонны рисковать, дабы избежать наказания за ошибочные действия. Опытный менеджер знает, что исполнители, ориентированные таким образом, по­вышают свой престиж только до определенного уровня. Обретя его, они скорее стремятся укрепить его и сохранить имеющееся, чем изменить положение. Для современного менеджера таков наиболее предпочтительный тип ролевого поведения. Практика показывает, что компании, нанимающие таких людей, работа­ют успешнее других.