Новые способы интеграции функций системы.

 

Сделаем важное отступление и вернемся к вопросам последнего абзаца предыдущего раздела. Действительно, чем сложнее организация, тем труднее упорядочить, формализовать и наладить эффективное управление ее жизнедеятельностью. Если сложная организация – это уже живой организм, как же его адекватно описать, формализовать и сформировать инструмент управления в нем? Ее же не разберешь на части как машину, чтобы потом более удачно собрать. Среди множества подходов в поисках функциональных единиц или атомов моделирования внутренней среды организации получил признание принцип бизнес – процессов. Этот подход возник как альтернатива традиционно технологическому принципу проектирования организации. Технологическая единица возникла в рамках цепочки функционального разделения труда при трансформации сырья в продукт. Прототипом этого дробления труда было конвейерное производство начала прошлого столетия, когда изготовление любого даже несложного продукта делилось на ряд простых рабочий функций.

И прежде чем ответить на вопрос, что такое бизнес – процессы как единица организации, давайте еще раз остановимся чуть подробнее на факторах и критериях выбора модели организации, ибо адекватная структура – это ключ к успеху в бизнесе, тем более, как мы уже знаем, любая адекватная структура являет собой комбинацию многих моделей организации.

Выделяют следующие наиболее значимые факторы: 1) Размер и степень разнообразия деятельности организации, объем её портфеля сфер бизнеса. 2) Географическое размещение организации. Необходимость создания филиалов или самостоятельных дочерних подразделений может поставить руководство перед выбором дивизионной модели. 3) Технологический фактор. Логика технологического процесса или его комбинации непременно повлияют на число структурных звеньев, их расположение и функциональное взаимодействие. 4) Динамизм внешней среды. 5) Отношение к организации руководителей и сотрудников. Бесспорно, что люди с высоким уровнем самоорганизации и квалификации ожидают больше самостоятельности в работе, исполнены творческих мотивов труда. Так, к примеру, в Японии на смену разделению труда на простые операций за конвейером пришла модель «столов». За своим столом каждый работник выполняет целый блок законченных форм работы с учетом его много функциональной подготовки. 6) Стратегия предприятия как фактор нередко становится причиной структурных преобразований во внутренней среде фирмы как в силу жизненного цикла товара и самой организации, так и под влиянием действий конкурентов и форс-мажорных обстоятельств.

В координатах сугубо финансовых категорий деловой путь предприятия, если оно связано с производством, имеет три фазы. Согласно классическому знанию, движение капитала укладывается в следующую схему: Д – Т (с. п., р. с.), П. – Т¹ – Д¹. Здесь первая фаза – это приобретение факторов производства (средств производства и рабочей силы), вторая – само производство, осуществляющее возрастание стоимости. Третья фаза включает в себя реализацию товара. В других формах организации труда, например сфера обращения и ссуда, формула сокращается до схемы: Д – Т – Д¹ и Д – Д¹, соответственно. Общий экономический принцип, который наряду с другими факторами системного качества будет влиять на размеры и границы организации на всех стадиях разделения и объединения её деятельности, неизменно сводится к тому, чтобы увеличить долю прибыли по сравнению с издержками или затратами на функциональную активность всех подструктур (1).

Вместе с тем движение материальных потоков – это один из аналитических срезов многогранной жизнедеятельности предприятия как одного из субъектов рыночных отношений. Данный субъект стал предметом бурно развивающейся науки – логистики. Другим субъектом этих отношений непременно выступает потребитель. Системы «продавец – покупатель» и «купля – продажа» изначально являлись важными экономическими категориями и ключевыми факторами внешней и внутренней среды предприятия. Возник вопрос: а нельзя ли эту форму отношений свести к функциональной единице организации? Оказалось, можно. И такую исходную форму стали применять к анализу взаимодействия подразделений внутри фирмы, отстраивая цепочку «производитель – потребитель» продукта на всем пути движения ресурсов.

Дробление хозяйственной деятельности фирмы на экономические единицы, за каждой из которых стоит конкретный потребитель как внутри, так и за её пределами, открыло новую страницу в развитии научной мысли и практики строительства современных предприятий. Именно с этой страницей связана категория «бизнес-процесса». И пожалуй, одной из лучших публикаций на эту тему остается работа – манифест М. Хаммера и Дж. Чампи (49). Согласно авторам, бизнес-процесс представляет собой сочетание различных видов деятельности, на «входе» которых используются несколько ресурсов, а на «выходе» получается результат, представляющий собой ценность для потребителя. Бизнес-процесс предусматривает необходимость соотношения результата и затрат на его достижение и тем самым выступает экономической единицей организации. Так, скажем, производство и реализация продукта завязывает в одну цепочку экономические отношения большинства подразделений во внутренней среде предприятия. Эта цепочка может строиться от маркетинга, изучившего спрос и предложившего модель товара, до стратегического менеджмента, который ориентирован на завоевание рынка с этим товаром, разработанным службой НИОКР и внедренным производственным отделом. И все эти формы обмена в диаде «производитель – потребитель» должна пронизывать подсистема бюджетирования, высвечивающая контур регуляции движения финансов.

Одним из революционных способов коренного преобразования организационных структур считается РЕИНЖЕНИРИНГ бизнес-процессов. В литературе представлены многие теоретические и практические аспекты этого новаторского метода. И я отправляю заинтересованного читателя к обстоятельным исследованиям специалистов этого профиля [ 18, 38,и др.].

Для меня видятся важными те положения, которые смыкаются с методологией системного подхода. Реинжениринг – это оперативный во времени и пространстве способ такой мобильной интеграции усилий разных звеньев и ресурсов в единый процесс, который оптимально содействует достижению высоких результатов функционирования системы в целом. Важно отметить, что каждая новая цепочка бизнес-процессов, образующих экономическую единицу, создается на основе оптимального соучастия разных звеньев в достижении конечного результата. Именно такое соучастие и обусловливает формирование той или другой функциональной системы, реагирующей на запросы конкретного сегмента рынка или потребителя. Примечательно, что многие идеи, ассимилированные реинженирингом, были предвосхищены академиком П. Анохиным. Именно он развил идею возникновения систем в живых организмах и ввел понятие «функциональной системы». Одним из ключевых положений этого феномена является интеграция в комплекс реакций тех элементов организма, которые наилучшим образом содействуют достижению актуального для организма результата.

С позиций системного подхода, понятие «функция» теряет свою строгую отнесенность с определенными локально фиксированными структурами. В координатах системы разница между «функцией» и «структурой» только во времени. Функция – это постоянно обновляющийся ансамбль элементов, который интегрируется в оперативную систему действий, направленных на достижение позитивного эффекта с точки зрения жизнедеятельности организма в целом. Другими словами, сложная реакция системы всегда есть актуальный знаменатель включенности различных подсистем и их элементов по типу «здесь и сейчас». Любая реакция не столько воспроизводится, сколько каждый раз создается заново, ибо в реальной жизни нет стандартных ситуаций, особенно на микро уровне их анализа. Рынок, с его высокой неопределенностью и динамизмом, ставит менеджеров перед необходимостью искать все новые и новые комбинации ответов на вызов конкурентной среды и растущие колебания амплитуды спроса.

Реинжениринг – это новый способ упорядочивания элементов внутренней среды и смены функциональной единицы фирмы. И главное, что привносит данный метод – это переход к плоским сетевым структурам, соединение элементов в целое. Чтобы точно передать достоинства сетевой модели прибегну к ассоциации ПАУТИНА НА ВЕТРУ. На мой взгляд, эта метафора полностью отражает высокую пластичность и прочность таких структур и воплощает многие черты «живой системы» Принято множество определений сетевых структур в экономической науке. Так, Р. Патюрель полагает, что сетевая структура – это «метод стратегического менеджмента, заключающийся в формировании сети с её узлами и связями для достижения целей соответствия с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктуры».

Сетевые структуры, а я бы назвал системы с высоким динамизмом связей, строятся, как правило, на договорных и контрактных началах. Сетевая модель приближается к «сумме контрактов» между производителем и потребителем. А.Вайсман отмечает, что «в сетевых структурах рабочие группы работают друг с другом с ориентацией на решение проблем. При этом в различных рабочих группах вполне могут меняться иерархические уровни, в зависимости от стоящих проблем и компетентности» (8, с.238). Обычно выделяют два типа таких структур. Первый – сетевая модель крупной компании, объединившей вокруг себя фирмы меньшего размера (вариант – субподрядчики). Второй тип – сеть юридически самостоятельных и равновесных фирм, заинтересованных в устойчивости друг друга. Сетевые модели второго типа действуют в пределах региона, в рамках одного вида деятельности. Их интеграция повышает общую эффективность всех участников контракта. По данному поводу зарубежные авторы пишут: «Так же как организм, сети поддерживают комплексность отношений, обратную связь, культуру коммуникации. Действие сетей характеризуется синергетическим эффектом и витками обратной связи, что позволяет организации успешно адаптироваться в сложной, многофакторной, нестабильной среде» (19, с.189)

Важным выигрышем такой интеграции является отсутствие дублирования производственных мощностей и специалистов одного профиля. Возникновение сетевых моделей вызвано к жизни двумя противоположными тенденциями развития организации в мире. Одна – это увеличивающиеся затраты на строительство организаций современного типа. Вторая – это растущая потребность свести к минимуму расходы на всякую структуру и выхода на модель «постоянно размороженной системы» (М. Райсс, цит. по 1.). Функциональное положение топ - менеджеров обязывает их в строительстве организации избегать односторонних крайностей и искать приемлемый баланс или сопряженность позиций.

Подчеркну еще раз важную идею проектирования экономических структур. Поиск адекватной структуры организации среди множества моделей – действительно новое явление в современном менеджменте, ведь диапазон поиска лежит между полюсами малоподвижного динозавра и юркой ящерицы со своими слабостями каждого из них.

Другим важным новшеством, которое даже опережает первое, стало разделение организации по ЦЕНТРАМ ФИНАНСОВОГО УЧЕТА (ЦФУ). Так, по крайней мере, считают лидеры группы «БИГ». Центры финансового учета призваны управлять денежными потоками организации, увязывать их в один контур. А этот контур управления должен быть составной частью единого механизма управления фирмой в целом. Финансовая структура тесно связана с организационной. При неоспоримом равенстве между ними все же главным для любой сферы бизнеса остается зарабатывание прибыли или повышение доходов над расходами в результате любой деятельности. И в этом контексте трудно оспорить тезис лидеров группы «БИГ» о том, что «организационная структура должна в известном смысле стать организационным каркасом, быть одним из способов достижения финансовых целей, стоящих перед компанией» [40, с. 35]. От себя добавлю, что этот каркас должен быть очень гибким, как паутина на ветру, и улавливать даже незначительные колебания рынка, чтобы оперативно реагировать на них. Результатом этих действий на завершающем этапе любой деятельности выступает прибыль. Ее повышению также способствует искусство завоевывать постоянного потребителя.

Традиционно ЦФУ выделяют исходя из соображений бухгалтерской целесообразности. С одной стороны, это внешние условия и задачи отчетности перед соответствующими службами. С другой – это удобство составления бухгалтерского учета внутри организации. Движение финансовых потоков порождается стратегией бизнеса, в рамках которой выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО) за максимальную прибыль. Выделение ЦФО удобнее всего соотносить с руководителями каких-либо программ или бизнес-проектов. Эти руководители берут на себя ответственность за финансовый результат деятельности своей группы.

Структура матричной модели создает благоприятные предпосылки для использования этого приема выделения ЦФО. Собственно одним из индикаторов успешного хода реализации проекта или деятельности подразделения является соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и получение конечной прибыли. Примечательно, что появление действенных ЦФО закладывает условия к переходу от административных методов управления к финансовым контурам саморегуляции. В этом контуре эффективность функционирования подразделения измеряется параметрами финансового результата. В столь явном смещении механизмов и методов управления ведущие специалисты видят также революционный шаг в современном менеджменте. Именно ЦФО позволяют «управлять в рамках одной корпорации многими разнородными бизнесами» [40, с. 37]. Бесспорно, что разнородный бизнес возможен только на основе системного мышления, способного охватить многомерное пространство всех сфер бизнеса и координировать их в контексте качества целого под знаком синергизма.

Управление финансовыми потоками укладывается в общую цепочку логистической системы и располагает сходным набором функций – операций. Сложность учета и контроля состоит в том, что в разных сферах бизнеса эти потоки имеют различную протяженность и структуру. Поскольку бизнес в основном живет за счет кредитов, а в ряде отраслей средства оборачиваются слишком долго, удержать в голове одновременно несколько различных потоков нелегко. Чаще всего по закону «падающего бутерброда» или закону «Мэрфи» руководители обнаруживают, что в самый нужный момент денег на счетах недостаточно. А ведь важным условием эффективного управления является полное представление субъектов о значимых факторах внешней и внутренней среды и способность контролировать их развитие. В области финансов выход один, полагают специалисты группы «БИГ», – это БЮДЖЕТИРОВАНИЕ. Оно означает «создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов» [40, с. 45]. Бюджетирование – это не только буква, это дух высокоорганизованного бизнеса. И вот почему. Во-первых, бюджет является формализованным способом конкретного прописывания в цифрах всех среднесрочных и долгосрочных планов, которые изначально лишены такой детализации. Во-вторых, бюджетирование выполняет мотивирующую роль. Ведь цифры – упрямая вещь, и их надо достигать в доходной части деятельности любого подразделения или бизнес-проекта. В-третьих, технология финансового мониторинга позволяет сохранить прозрачными движения каждой суммы денег. И, в-четвертых, поскольку результат деятельности любого подразделения в конечном счете находит выражение в финансовом эквиваленте, движение денег может стать надежным показателем того, как в действительности развивается то или иное направление бизнеса в рамках компании. В этом контексте бюджет играет регулирующую роль как компонент общего менеджмента.

Избегая опасности глубоко вторгнуться в область компетенции более искушенных специалистов данного профиля, предложу вниманию читателя три принципа, которые сформулировали авторы содержательной книги «7 нот менеджмента». Первый принцип – «В основе движения и зарабатывания денег, наряду с бухучетом, лежит техника бюджетного управления». Второй принцип – «Нужно уметь привязывать бюджет к цифрам финансового учета, финансовой структуре. В противном случае ситуация оценивается только на уровне организации в целом и не понятно, чем она вызвана». И третий принцип – «Бюджетирование – это комплекс, он включает: а) бюджет как финансовый план по выбранным позициям; б) финансовую отчетность как результат выполнения бюджета; в) последовательную цепочку управленческих действий, направленную на интеграцию различных контуров в единый контур бюджетного управления» [40, с. 45].

Последний тезис, с моей точки зрения, имеет особое значение в контексте системного менеджмента. Интеграция всех контуров управления – это связь и объединение контуров отдельной подструктуры более низкого уровня с высшими механизмами управления, где происходит окончательная переработка массива информации, и принимаются главные решения о жизнедеятельности организации в целом. И чем шире диверсификация и дифференциация компании, тем сложнее объединить в единый управленческий контур все сферы бизнеса и координировать их циклы, игнорируя технологию системного менеджмента. И мы можем видеть, что такой процесс интеграции контуров управления в сложных организациях перекликается с тем, что происходит на уровне человеческого мозга, рассмотренного нами ранее. Сходство процессов интеграции контуров управления и переход с одного уровня на другой свидетельствует о том, что человек в поисках эффективных инструментов управления экономическими системами выходит на универсальные принципы самоорганизации, заложенные гением природы. А эта идея выступает лейтмотивом моей книги.

Неотвратимое сочетание линейных и скачкообразных этапов развития в точках бифуркации заставило многих корифеев бизнеса постоянно думать «об отказе от прошлого и высвобождении места для инноваций», как считает П. Друкер, утверждая этот тезис в качестве аксиомы успеха в быстро меняющемся мире производства и потребления. Однако заниматься инновационными проектами и стратегически думать о будущем могут далеко не все в любой компании и в кампании преодоления кризисов.