Проектные группы – десанты матричной структуры

 

Матричная модель возникла как результат поиска преодоления недостатков и ограничений дивизионных структур. Если «Дженерал Моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизионной модели, то лидерам компьютерного производства (фирма ИБМ, в частности) принадлежит первенство в широком использовании матричной структуры и её элементов. Фактически матричная композиция представляет смесь первой и второй моделей в разных пропорциях. В компании переплетаются две системы: организация прошивается по вертикали функциями управления и одновременно по горизонтали – проектами, которые представляют собой мобильные дивизионы, считает В. Кондратьев. Справедливости ради необходимо еще раз подчеркнуть, что современные сложные и маневренные корабли большого бизнеса – гибридные модели, они рационально сочетают элементы всех типов организаций, что закладывает многоярусный потенциал функционального разнообразия и гибкости реакций на любые изменения во внешней среде. И эти явления полностью перекликаются с тем, что мы выявили в становлении человека как живой системы.

Однако, будучи сложной структурой, матричная модель предполагает высокую культуру менеджмента и наличие корпоративного духа единения или интеграции людей. Ко времени перехода к матричной модели в организации должна быть создана разветвленная сеть открытых каналов движения информации. В составе управленцев должны появиться функциональные менеджеры – координаторы и центры принятия решений в стыковых сферах смежного бизнеса. Например, в компании ИБМ появились люди, наделенные большими полномочиями, чтобы решать многие проблемы в зоне непосредственного контакта менеджеров одного уровня. Их назвали «фиксерами», ибо они фокусируются на заторах в движении ресурсов и в ситуациях столкновения интересов разных служб. Их назначение оперативно решать спорные вопросы в горячих точках, неизбежно возникающих в сложных структурах.

Важным звеном матричной модели являются автономные рабочие группы, создаваемые под ПРОЕКТЫ, для выполнения какого-то заказа или решения конкретной проблемы. На мой взгляд, они, как десантные подразделения быстрого реагирования, должны своевременно появиться там, где возникает острый запрос на такие услуги или действия. Эти группы могут иметь высокую степень самостоятельности в построении делового цикла. Внедрение проектных структур становится совершенно необходимым элементом на определенной стадии развития любой фирмы или компании по мере того, как она усиливает свои позиции и готова к оперативной диверсификации ресурсов, имея возможность быстро реагировать на актуальные запросы рынка. Я условно назову их точками напряжения потребительского спроса. Появление таких структурных инноваций уже не просто идея, а объективная тенденция практики завтрашнего дня отечественного бизнеса, когда наш нарождающийся рынок выйдет на стадию адресных услуг и эксклюзивных товаров. Создание автономных проектных групп и является выражением способности компании улавливать эти точки и оперативно отвечать ожиданиям потребителя раньше или лучше других.

Исходя из этих суждений, полагаю, что будет оправданно, если я остановлюсь более подробно на том, как осуществляется координация работ этих групп в многопрофильной компании или организации, созревшей применить её элементы. Внедрение проблемных групп предполагает высокую слаженность управленческих взаимодействий, гибкую кадровую политику, сохраняющую устойчивость внутренней мотиваций к работе всего персонала. Проблемные группы могут быть трех типов: проблемно-целевые (они работают на стыке и в сферах несовпадения интересов разных подразделений); проектно-целевые (их призвание – поиск нового направления бизнеса, под него формируют команды, разрабатывают новые технологии и оборудование); программно-целевые (именно им принадлежит приоритет находить точки роста и внедрять новые программы развития всей организации). Так, проектно-целевая группа работает в индивидуально-групповом режиме. Координатором назначается один из ведущих специалистов, который имеет несколько подчиненных, работающих с ним в одном из функциональных подразделений. Если проект сложный, то происходит интеграция усилий разных групп, каждая из них отрабатывает свою часть общего проекта. Организация поведения персонала в таких группах может иметь характер параллели, по стадийности и последовательности. Так, в первом варианте координации руководитель того или иного звена отвечает за свою часть проекта. Во втором варианте руководитель подразделения или группы несет ответственность за выполнение работы на определенной стадии разбитого на части технологического процесса. В третьемварианте за общим ходом выполнения работ по проекту устанавливается жесткий контроль во времени и в сроках. Такую двоякую функцию – контроль и координацию действий – как по горизонтальным, так и по вертикальным коммуникативным каналам связи осуществляет специально назначенный менеджер.

Матричная модель, несомненно, имеет большой набор преимуществ, и у некоторых торопливых новаторов может возникнуть соблазн перескочить в эту фазу раньше времени. Здесь напрашивается аналогия с психологией подростка, который спешит поверхностно и наивно усвоить черты поведения зрелого и независимого мужчины, оставаясь по существу все тем же зеленым юнцом.

С моей точки зрения, одним из критериев зрелости фирмы и её готовности использовать потенциал матричной композиции является способность предотвращать и амортизировать с минимальными потерями изначальные противоречия, которые возникают у разработчиков проекта в системе двойного подчинения: с одной стороны, свой непосредственный линейный руководитель, с другой – руководитель проекта, которому они подотчетны. Да и руководитель проекта оказывается между жерновами: зависимость от власти «сверху» и необходимость считаться с субъективными капризами и ревностью линейного руководителя, который выделил специалистов для разработки конкретного проекта. Если коллектив преодолевает эту фазу противоречий и конфликтности, он становится сильной и конкурентоспособной командой, а если нет, он может потерять много сил на выяснение отношений в зоне высокого риска для общего бизнеса. В первом случае команда готова перейти к таким сложным формам группового поведения, как программно-целевые проекты.

На этой стадии перехода к самым сложным формам взаимодействия людей в команде полезно будет воспользоваться обобщающими советами, которые предлагают специалисты:

1. Постепенно накапливать опыт совместных работ, не устанавливая на первых порах жесткой ответственности руководителей.

2. Создать систему стимуляции руководителей подразделений и специалистов, чтобы способствовать объединению их творческих усилий.

3. Руководители программ и руководители функциональных подразделений должны находиться на одном ранговом уровне.

4. При взаимной проработке возникающих проблем нежелательно привлекать вышестоящих руководителей, которые могут сковывать творческое обсуждение проблем.

Необходимо отметить, что любой проект должен пройти серьезную экспертную оценку с точки зрения требуемых инвестиций, рисков, качественных характеристик. Более того, их рекомендуется приложить к одной из четырех стратегических зон хозяйствования: а) «тарелка с кашей» – это проекты, представляющие минимальный интерес, но связанные с небольшим риском для предприятия. Они возбуждают слабый «аппетит», но ими не следует постоянно пренебрегать; 2) «проигранные дела» – не привлекают и несут мало шансов на успех; З) «жемчужины» – это проекты весьма привлекательны и сулят успех; 4) «распускающиеся почки» – проекты, которые обещают успех в будущем, ибо они впитывают «соки» спроса и наливаются энергией роста. Мне кажется, что современный бизнес и сводится к способности своевременно заметить такие почки. Ведь рано или поздно любая организация переживает фазу угасания своего жизненного цикла и цикла любого товара, под эгидой которого она, может быть сейчас, еще является либо «звездой», либо «дойной коровой» на матрице Бостонской консалтинговой группы.

Поскольку матричная модель – сложная структура, о её достоинствах и недостатках сложилось много мнений. Заслуживает внимания комплекс причин, создающих ряд проблем в таком типе организации. Эти причины и методы их преодоления собраны в сводную таблицу О. Виханским и А. Наумовым [8, с. 348].

В контексте темы книги я разверну ряд тезисов о достоинствах таких моделей и остановлюсь на основных трудностях в оптимизации их функционирования. Если опять же апеллировать к принципу маятника, то матричная организация представляет собой пространство структуры, в которой происходит движение в сторону децентрализации власти. Руководители проектов берут многие управленческие решения на себя. Задачи проекта концентрируют усилия всей команды на их реализацию и исключают распыленность и имитацию, что способствует интеграции и сплочению людей в достижении конечного результата. Вместе с тем в таких рабочих группах утверждаются тесные неформальные отношения, появляются свои неформальные лидеры. Некоторые исследователи за рубежом полагают, что будущее продвинутых организаций за такими малыми автономными группами, и их можно рассматривать как антитезу чрезмерной формализации и шаблонности больших групп, создаваемых сверху. В этой связи авторы прогнозируют, что в ближайшее время произойдет «умирание» классического менеджмента и управление станет ориентироваться на механизмы самоорганизации малых автономных групп (19).

Не менее важным достоинством матричной структуры является быстрая реакция на любую ситуацию в пределах ее жизненных интересов и бизнеса. Здесь есть основания видеть наличие признаков подлинной системы, обусловливающих ее способность гибкой оперативной адаптации к требованиям ситуации. Появлению мобильности проектных групп способствует эффективное использование информационных технологий. Именно матричные модели выводят практику управления на системно-ситуативный уровень проектирования организаций, согласно общей схеме его эволюции в прошлом веке.

Вместе с тем нельзя обойти молчанием ряд трудностей в создании такой сложной модели организации. И, прежде всего, это касается статуса руководителей проектов и состава рабочих групп. Им проходится быть между молотом и наковальней, ибо с одной стороны, они испытывают давление высшего руководства фирмы, а с другой стороны, им нередко приходится сталкиваться с проявлением негативных реакций линейных руководителей, из подразделений которых часто привлекаются в рабочую группу их специалисты. Групповой эгоизм и личные амбиции людей власти не только лежат в основе созидательных процессов в истории людей, но очень часто они служат деструктивным явлениям, когда их не удается нейтрализовать или уравновесить общими интересами. В этой связи можно согласиться с И.Ладановым в том, что в матричной организации нередко возникает путаница в подчинении, что провоцирует немало конфликтов, если организационная культура не преодолела уровень отчужденных кланов и не развернула мотивацию активности каждого работника в сторону общего результата и имиджа предприятия в целом.

Надо сказать, что создание сложных организаций всегда порождает немало трудностей в координации взаимодействий всех внутренних подразделений. Современные проектировщики организационных структур неизменно сталкиваются с рядом проблем. Я назову часть из них: это степень разделения труда внутри организации, критерии группирования работ, масштабом дробления подразделений и утверждения исходной функциональной единицы или «атома» организации, из которых формируется ее целостность. Сюда же следует отнести сквозной вопрос о размерах организации. Очевидно, что есть оптимальная пропорция между дифференциацией и интеграцией структуры организации без ущерба для ее мобильности. Решение этих вопросов во многом зависит от опыта, интуиции и субъективных предпочтений высшего руководства, призванного учитывать множество внутренних и внешних условий. Матричная структура заостряет эти вопросы и побуждает поиск их решения на последующих этапах развития рыночных бизнес – моделей.

Рассмотренные мною три основных типа организационных структур не являются последними достижениями передовой управленческой мысли. Современный поиск более совершенных форм организации неизменно подводит мышление новаторов к обогащению признаков систем органического типа. Эти новейшие формы еще больше становятся тождественными живой системы

Несомненно, опыт взаимодействия в матричных структурах стал основой вариаций всех современных организаций, вбирающих новые признаки живой системы. Но их возникновение опирается на принципиальные иные методы структуризации внутренней среды предприятий. Среди этих новых способов мне интересно остановиться на бизнес – процессах, на реинжениринге и на бюджетировании.