Дивиозионная модель – адаптивное ветвление системы.

 

Дивизионная модель закладывалась на принципах, противоположных традиционной структуре. По существу дела, проектирование дивизионных моделей явилось ответом на вызовы динамично развивающейся конкуренции за рынки и потребителя. В менеджменте даже сложился такой термин как «перевернутая пирамида». Это означает радикальное изменение стиля мышления в управлении. Если в эпоху относительно стабильной внешней среды предприятия во главу угла ставили сырье и пытались продать то, что удалось произвести. Главным распорядителем аккумулированных ресурсов оставался директор, и пирамида строилась от него к потребителю вниз. То рынок заставил всех перевернуть свой взгляд на эту пирамиду. Главной фигурой цикла производства стал потребитель и его потребности. Выживать и развиваться могли те предприятия, которые за основу своей жизнедеятельности взяли формулу: важно суметь произвести то, что можно продать. Весь деловой путь производства стал выстраиваться в обратном порядке. Собственно в этом повороте мышления и обозначены условия зарождения дивизионной модели и ее элементов в структуре традиционной организации. Если лидеры традиционного мышления смотрят на жизнь и потребности людей в окна своих кабинетов и автомашин или изнутри наружу, то лидеры нового мышления приучают своих подчиненных смотреть снаружи внутрь или глазами потребителя. Именно такой разворот мышления стал одним из критериев организационного поведения всех сотрудников. Он звучит так: в хорошей организации все стоят лицом к потребителю и спиной к руководителю, а в плохой все наоборот.

Строительство дивизионной организации осуществляется на основе трех факторов: продукта, географии и потребителя. Так, продуктовая форма используется при концентрации производства на одном или сходных видах товаров и услуг. Географическая форма создается при необходимости действовать в различных регионах. И третья форма дивизионной структуры формируется при устойчивой ориентации на строго определенную группу потребителей.

Должен подчеркнуть, что переход к дивизионной модели непростое дело, ибо, кроме неизбежного эффекта инерции самой структуры, воплощающую прямолинейность телеги, этому противодействуют психологические законы самозащиты закрытых кланов власти, закрепивших за собой ряд прерогатив и монополию на ключевые решения. Приведу два показательных примера. Первый связан с воспоминаниями известного в США топ-менеджера Ли Якокки. Когда он пришел на работу в фирму «Крайслер», он столкнулся с тем, что специалисты по инновациям (НИОКР) совсем не общаются с менеджерами по продажам. Перовое, что он сделал, собрал всех дилеров и стал выяснять, какие автомобили люди чаще покупают. И после этого приступил к созданию производства таких автомобилей, которые отвечали запросам потребителей.

Второй пример связан с деятельностью одно талантливого кризисного управляющего в легкой промышленности у нас в России. Фабрика производила изделия, которые никто не покупал. Их складировали, но ничего не меняли до тех пор, пока не пришел новый управляющий. Этот директор начал с того, что сократил все вспомогательные службы и в пять раза уменьшил состав управленческого персонала. Во главу угла реструктуризации предприятия был поставлен принцип от потребителя. В этой связи на фабрике было создано 8 подразделений, каждый из которых еженедельно пересматривал свою продукцию с учетом продаж и заказов. Заработная плата всех без исключения была поставлена в зависимость от конечного результата общей прибыли. В итоге такой удачной реформы предприятие вышло на высокую рентабельность. И что примечательно, небольшой управленческий персонал не сидел в кабинетах постоянно, а чаще находился непосредственно в подразделениях и нередко спрашивал работников, в чем им еще помочь? Странная вещь, но, как признавался мне сам руководитель, он не читал книги П.Друкера, но его интуиция здравого смысла подсказала важные шаги в поиске решений выхода из кризиса. По сути дела он воплотил, применительно к менеджерам одну из заповедей этого гуру американской школы управления. Основная задача руководства всячески помогать тем, кто находится непосредственно на линии огня производства и своим трудом решает проблемы потребителей. П.Друкеру принадлежат показательные слова: «Установление связей с покупателем – наличие взаимного понимания – это первый шаг к формированию вашего будущего».

Однако сразу замечу, что первый инцидент инерции наблюдался в стране с многолетней практикой рыночной экономики, а второй произошел в России, где рыночная экономика только начинала зарождаться. Истинно, нельзя решать проблемы с помощью мышления, которое их породило, если не изменить качество мышления. Мышление двух руководителей с разным укладом жизни в стране, оказалось очень схожим, ибо подлинный рынок это искусство здравого смысла, помноженного на способность менять контекст мышления в поисках наилучших решений в интересах общего дела.

Выражусь образно, создание дивизионных организаций – это игра на пианино с включением в работу нескольких пальцев каждой руки, в отличие от игры одним пальцем, характерной для традиционной экономики. Здесь каждый палец может, соприкасаясь с клавишами, выдавать звуки в унисон полифонии общей мелодии или произведения. Приведу слова П. Друкера на эту тему: «Чем меньше у предприятия видов деятельности, тем легче им управлять. Простота и однообразие способствуют четкости и ясности. Люди отчетливо понимают собственные задания и способны оценить свой вклад в результаты деятельности организации в целом. … Чем проще бизнес, тем меньше возможностей допустить ошибки. И наоборот, чем сложнее бизнес, тем труднее определить, какой участок подводит, и предпринять правильные действия, чтобы устранить неполадки. Чем сложнее бизнес, тем больше уровней менеджмента, тем больше организационных формальностей и процедур, тем больше совещаний и проволочек при исполнении принятых решений».

Безусловно, разнообразие дивизионных моделей – это явный шаг к повышению гибкости и внутренней динамичности системы, наделенной большей способностью отвечать требованиям меняющейся рыночной среды. Вообще-то надо сказать, что, каждой модели организации в современном производстве соответствует свой превалирующий образ мышления и культура менеджмента. Тому, кто по-прежнему предпочитает командовать, системное мышление видится как отвлеченная игра чистых понятий или мало практичная спекуляция словом «система». Их философия авторитаризма пренебрегает современными методами и технологиями управления. Для них «телега» остается наиболее надежной моделью движения, пусть и по ухабистой местности. Может, поэтому «для бывших советских предприятий характерна ситуация, когда функции не двух, а четырех (!) подразделений, насчитывающих десятки человек, на 90% перекрывают друг друга. В результате возникает не только информационная неразбериха, но и информационная закрытость и враждебность внутри организации» [40, с. 135]. Еще раз подчеркну, что создание более сложных организаций диктовала логика взаимодействия людей с внешней средой их групповой деятельности. Усложнение и динамика ключевых факторов внешней среды в условиях высокой неопределенности ставили лидеров организаций перед необходимостью быть более лабильными и многофункциональными, а по сути, способными реагировать на эту изменчивость среды, чтобы выжить и развиваться. Нельзя не меняться, когда становится крайне изменчивой среда, в которой вы пытаетесь функционировать или быть эффективным субъектом какой – то деятельности.

Переход на дивизионные модели означает создание внутри общей структуры несколько подразделений, каждый из которых создает свой продукт и стремится закрепить свои позиции в том или ином сегменте рынка. Дивизионная модель – это несколько предприятий, образующих подвижные «центры прибыли» под одной крышей традиционной структуры организации. Возвращаясь к ассоциации с луноходом, можно повторно сказать, что здесь каждое колесо становится относительно самостоятельным субъектом профиля внешней среды и, адаптируя себе к ней, оно способствует движению фирмы в целом. Используя универсальную схему модели дерева, мы может констатировать, что диверсификация в рамках дивизионной модели представляет собой ветвление капитала организации и поиск ниши в рыночной среде, где он может получить свое применение и трансформироваться в товар. Аналогия с эволюцией спирали живого вещества вполне допустима. Все живое на стадиях развития проявляет экспансию во внешнюю среду, оно стремится к усвоению новых территорий. Встречая встречное давление и противодействую ему тот или иной вид живых организмов определяет границы своей жизнедеятельности, уравновешивая векторы экспансии во вне и давления из вне между собой. В этом контексте диверсификация может быть связанной, когда вокруг стволового и центрального вида деятельности вырастают ветви побочных видов производств. Такое «дерево производств» в определенных условиях сохраняет свою жизнестойкость и может противостоять давлению внешней среды. Однако диверсификация может иметь несвязанный характер и представляет собой конгломерат линий бизнеса. Модель конгломерата напоминает мне бурно растущий кустарник, в котором переплетены ветки разных деревьев. Располагая значительными ресурсами, такая организация, пытается ухватить те сегменты рыночной среды, где нет сильного противодействия, чтобы заложить там свое производство и позиционировать с применением атакующих и защитных стратегий против субъектов, пытающихся вторгаться или теснить ее пространство жизнедеятельности. В любом случае мы можем сказать, что организация дивизионного типа с учетом многих переменных нацелена искать новые точки роста, и с учетом жизненного цикла своевременно наливать соками новую созревшую «почку» бизнеса или сворачивать его, когда ранее плодоносная ветка уже перешла в фазу засыхания.

На мой взгляд, основные достоинства дивизионной модели организации достаточно полно представили В. Акулов и М. Рудаков (1). К преимуществам такого типа структур авторы относят следующие: 1) создание «центров прибыли» усиливает ответственность линейных менеджеров за получение доходов; 2) руководители самостоятельных структур получают опыт координации деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании; 3) «широкая децентрализация и делегирование полномочий (тезис хочу особенно подчеркнуть. – С.Т.) полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы и позволяют сосредоточиться на решении стратегических задач» (1, с. 167)

Отталкиваясь от этой цитаты, хочу развернуть несколько суждений, чтобы читатель полнее представил себе факт, что данная модель есть шаг к живой системе, и она предполагает новую культуру управленческих отношений и практику менеджмента.

Во-первых, «центры прибыли» - это относительно автономные производства со своим деловым циклом по линии 4 «П». И команда управленцев получает опыт самостоятельной деятельности, сохраняя пуповину связи с материнским организмом, которым может быть высшее руководство и главное производство. Так, врастали в регионы России крупные банки, вытесняя своими филиалами мелкие спонтанно возникшие на местах аналогичные структуры со слабым уставным капиталом.

Во- вторых, логика выживания, инициируя создание «центов прибыли», ставит высшее руководство перед необходимостью преодолевать инерцию традиционного авторитарного стиля управления и мышления. С одной стороны, они должны делегировать полномочия и предоставить большую самостоятельность руководителям дивизионов. А это далеко не все руководители готовы сделать. Слабые руководители предпочитают создавать больше имитацию автономности, чтобы сохранить в своих руках все ресурсы. Они готовы требовать только результат от центров прибыли, удерживая распределение ресурсов и власти в своих руках. Однако во имя общего успеха они должны отдать приоритет координирующим функциям и методам в управлении.

С другой стороны, руководители высшего звена должны принципиально изменить соотношение тактического и стратегического мышления в своей непосредственной деятельности. В их повседневной трудовой жизни усиливается значение стратегии развития организации. Они должны работать больше на перспективу завтрашнего дня, освобождая свое время от рутины текущих вопросов и тактики решения вереницы будних проблем на пути к конкретным задачам. Их коммуникативная культура должна утвердить диалог как форму делового общения со всеми службами и дивизионами в целом, чтобы постоянно увязывать частные и общие интересы всего коллектива, и уравновешивать центробежные и центростремительные тенденции во внутренней среде организации.

Утверждение диалога как конструктивной формы делового общения необходимо, чтобы противодействовать негативным тенденциям, возникающим в таких типах организаций в психологии руководителей дивизионов. Эту тенденцию назвали цеховыми барьерами или шорами группового эгоизма. Дело в том, что нередко руководители центров прибыли начинают «тянуть одеяло на себя» в ущерб общим интересам фирмы. Высшее руководство должно вести гибкую политику и перераспределять ресурсы организации в зависимости от стратегических целей развития организации в целом. Координирующая функция высшего руководства и заключается в том, чтобы укреплять прямые горизонтальные связи между работниками разных служб и подразделений, закладывать опыт решения спорных и стыковых вопросом между собой, сквозь призму общих интересов, не апеллируя к высшему руководству. Практика перехода организаций к дивизионной структуре в мире нередко оборачивалась тем, что некоторые подразделения, находящиеся в фазе интенсивного развития, решались уходить из состава организации в самостоятельное плавание, так как руководителям не удалось найти компромисс общих и частных интересов. По мнению ряда специалистов, проектирование более мобильных организаций может привести к ряду трудностей во взаимоотношениях руководителей разных структур, если на предыдущих этапах деловой этики не заложена прочная основа диалога по линиям горизонтальных связей. И особенно данное предупреждение касается перехода к более мобильной организации в условиях насыщенного рынка, которой является матричная модель.