Организация - биполярная вибрирующая структура

 

 

Любая организация состоит из множества связей между её элементами, выступающих условием их взаимодействия в рамках целостной структуры. Координация взаимодействия подчиняется признакам живой саморазвивающейся системы. Многие виды связи в организации являются реальным воплощением признака асимметрии и сопряженности полярностей в системе, по существу, представляющей собой «вибрирующую структуру» (А. Тоффлер).

Выделю основные биполярные связи, по линиям которых закладывается проективная модель организационной структуры. Большое значение в построении дизайна предприятия имеют следующие пары связей: вертикальные – горизонтальные, линейные – функциональные, формальные – неформальные антиномии.

В этот же контекст сопряженных антиномий входят дифференциация – интеграция её частей, а также централизации – децентрализации власти. Две последние пары связей выводят вопросы строительства организации на уровень масштабов управляемости и распределения полномочий. Остановлюсь на характеристике каждой пары связей, но вновь подчеркну, что эти биполярные, связи подчиняются принципу колебания, или маятника. Искусство создать конкурентоспособную организацию и заключается в том, чтобы правильно расставить акценты в пространстве этих полярных элементов. И в одном случае, акцент делается на одном полюсе той или иной пары, а в другом – на противоположном компоненте связки. И начнем наш анализ с антиномии вертикаль – горизонталь отношений.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ связи соединяют уровни соподчинения в организации. Данный тип служит выражением восходящих и нисходящих ступеней движения управленческой информации. Вниз – распорядительной коммуникации, а вверх – диагностической и отчетной, образуя развернутый контур управления, который свертывает информацию при движении наверх и развертывает ее при движении вниз. В рамках вертикальных связей происходит отправление основных функций управления, решаются проблемы коррекции целей и результатов, с помощью обратной связи. Обычно увеличение размеров организации сопровождается ростом вертикали власти. Современное крупное предприятие может насчитывать до 12 этажей власти. Каждый уровень или этаж власти определяется кругом вопросов, которые решает управленец без обязательного согласования с другими смежными по вертикали коллегами.

Поскольку на каждом уровне возникают неизбежные потери информации, высокие пирамиды власти накапливают искажения, которые могут резко снижать эффективность управления предприятием в целом или его отдельными подразделениями. Для снижения этого эффекта «испорченного телефона» на семинарах по программе управленческих тренингов традиционно проводят специальные упражнения, помогающие овладеть некоторыми психологическими техниками активного диалога в системе вертикальных управленческих отношений. Высшее руководство должно найти оптимальное количество уровней власти для каждого этапа развития организации.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ связи устанавливаются между равными по положению частями предприятия или руководителями подразделений. Их назначение состоит в том, чтобы координировать взаимодействия в точках пересечения и совпадения информационных и материальных потоков функционирования предприятия. Эти буферные точки чаще всего находятся в цепи технологического процесса по созданию конечного продукта труда или его промежуточных этапов. Удельный вес горизонтальных связей возрастает в условиях повышения профессиональной и коммуникативной компетентности специалистов и менеджеров всех паритетных уровней. Их значение многократно возрастает при расширении сфер бизнеса, когда предприятия находят возможность полнее использовать свои ресурсы за счет внутренней кооперации различных подразделений в целях создания нового продукта, т.е. выходить на широкую диверсификацию общего портфеля бизнеса. Как правило, горизонтальные связи редко находят документальное оформление. Они – производное прямых личностных контактов, а их корни лежат на стыке взаимных интересов, где каждый из работников или руководителей исполнен стремления найти приемлемое для всех решение общих проблем.

Горизонтальные связи увеличивают оперативность движения деловой информации, экономят время и разгружают каналы вертикальных контактов.

Общая тенденция развития моделей организационных структур заключается в снижении вертикали и расширении горизонтали отношений между соседними подструктурами. Исходя из чего, для усиления механизма горизонтальных связей назначаются координаторы, призванные стать кураторами двусторонних контактов между смежными подразделениями предприятия. К этой же категории можно отнести руководителей отдельных проектов, для реализации которых создается смешанная команда специалистов из разных подразделений. Здесь будет уместно добавить, что культура диалога по линиям горизонтальных связей необходима для того, чтобы организация могла перейти на более высокий уровень своей структуры как система.

Коснемся следующей пары сопряженных полярностей или антиномий, касающихся форм власти.

ЛИНЕЙНЫЕ связи создают правовой комплекс распределения власти. В линейных связях руководители реализуют свои прямые властные полномочия. Они направлены сверху вниз по ступеням иерархии. Основными формами проявления линейных связей являются приказ, распоряжение, указание и другие формы повеления. Все формы отправления власти предполагают обязательность их исполнения, что служит показателем дисциплины или культуры подчинения.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ связи имеют противоположную направленность. Они еще называются штабными и сводятся к информационному обеспечению деятельности руководителей линейного ряда. Функциональные связи представлены в форме совета, рекомендации, экспертной оценки и т. д. И чем много сложнее организация, тем больше в ней функциональных менеджеров, обеспечивающих работу линейных руководителей, призванных брать на себя принятие решений и нести ответственность за них.

Особый срез организационной структуры представляет антиномия человеческих отношений в ее социальном измерении.

ФОРМАЛЬНЫЕ связи фиксируют права и обязанности людей при исполнении разных ролей в процессе совместного труда. Наиболее четким отражением формальных связей в системе совместного труда являются должностные инструкции, прописывающие отношения между различными субъектами управленческих отношений или, выражаясь языком социологии, исполнителями ролевых функций. Так, например, должность начальника цеха и сменного мастера предполагает определенный комплекс прав и обязанностей вне зависимости от того, кто конкретно занимает это рабочее место. При проектировании организации важнейшее значение приобретает такой документ, как штатное расписание. В нем представлены все основные линии формальных связей и должностные инструкции, с учетом которых осуществляется подбор и подготовка кадров.

НЕФОРМАЛЬНЫЕ связи возникают на уровне межличностных отношений. Эта сфера связей строится на основе взаимных симпатий и антипатий или личных предпочтений и тяготений. В жизни любого коллектива формальные и неформальные отношения тесно переплетаются между собой. Всякая реорганизация связей на формальном уровне вызывает резонанс на уровне неформальных отношений. Противоречия и трения на межличностном уровне существенно влияют на взаимодействия людей при осуществлении деловых связей и контактов. Построение дееспособной организации в значительной степени зависит от того, как будут формироваться сети формальных и неформальных отношений. Общая тенденция развития ведет к усилению личностных связей людей в организации. Личностные связи приобретают особый вес в критические периоды жизненного цикла предприятия, когда оно переживает кризис. И перспектива ликвидации или выживания, как дамоклов меч, висит над головой каждого подразделения. Стиль общения людей в преуспевающей организации всегда во главу угла ставит деловые оценки людей. Они органично дополняются принятием или терпимостью к индивидуальности друг друга на неформальном уровне. Однако личностные предпочтения отодвигаются на задний план, если они мешают решению проблем формального уровня.

Следующая пара сопряженных переходов организации наиболее точно отражает вибрирующую суть дизайна организации, которая в силу цикличности всех явления в мире, неизменно должна своевременно смещать акценты между ее полюсами.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ представляет собой деление работ между подразделениями так, что каждый из видов работ находит частичную или полную завершенность в данном звене объёмного технологического комплекса. Дифференциация – это реакция предприятия на запрос, предъявляемый каким-то сегментом внешнего окружения или рынка. Способность предприятия быстро найти ответ на спрос или даже предвосхитить его является критерием общей мобильности. Она закладывалась на основе системно-ситуативного подхода к проектированию организаций в условиях нарастающей подвижности конъюнктуры рынка. Высшей стадией дифференциации предприятия является создание автономных рабочих групп или малых мобильных подразделений с полной самостоятельностью делового цикла труда и выходом на адресные услуги. В условиях большой дифференциации возникает необходимость введения службы функциональных менеджеров – интеграторов, которым будет доверена деятельность по координации различных частей организации как подструктур предпринимательства.

ИНТЕГРАЦИЯ отражает уровень сотрудничества между частями предприятия, которые призваны найти общий ответ на требования, предъявленные какими-то ключевыми факторами внешней среды. Возможность интеграции заложена в логике создания внутренней среды организации и в построении её системной структуры, где все элементы взаимосвязаны и дополняют друг друга.

В построении организации всегда возникает проблема сопряженности этих полярных установок. В современных условиях вся философия бизнеса сводится к образной альтернативе: как складывать яйца – в одну или в разные корзины? Широкий горизонт стратегического видения и интуиция высшего звена менеджеров – вот интеллектуальный ресурс, опираясь на который можно выйти на своевременную переориентацию и расстановку акцентов в этом важном аспекте проектирования живых систем, какими должны быть рыночные структуры. Если немного пошутить о серьёзных вещах, то каждая команда топ-менеджеров несет бремя поиска оптимальной структуры, которая лежит между двумя крайними моделями: «динозавра» и клетки с «ящерицами». Проблема разделения или соединения частей в организации тесно связана с парой полярных установок распределения власти. Эта антиномия пройдет красной нитью в разделе характеристик основных моделей организаций, возникших в прошлом столетии.

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ – это концентрация властных полномочий на верхнем уровне управления организации. Излишняя централизация власти всегда оборачивается тем, что все рычаги принятия решений и контроля сосредоточиваются в руках высшего руководства и его доверенных заместителей. Остальная часть менеджеров вынуждена тяготеть к исполнительскому стилю мышления и поведению конформиста. Мировой опыт психологических исследований свидетельствует о том, что в основе излишней централизации часто лежит не критерий высшей целесообразности в решении общих интересов, а внутренняя слабость или неуверенность руководителя в своих лидерских притязаниях, еще глубже – комплекс неполноценности и невротически компенсаторная жажда власти, замыкающая его на интересах меньшинства своего клана.

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ предполагает передачу или делегирование полномочий и ответственности на нижние этажи управленческой пирамиды. Построение оптимальной конструкции организации – это всегда подвижная шкала распределения власти между «верхами» и «низами». Лично мне представляется, что делегирование полномочий является системообразующим механизмом внутренней психологической интеграции работников организации. Именно поэтому механизму делегирования полномочий требует отдельного разговора. Здесь же затрону только некоторые аспекты этого механизма власти.

1. На баланс власти всегда влияет масштаб организации. Чем больше система, тем больше в ней выражена тенденция к явному преобладанию централизации власти или вертикали.

2.Наиболее важные управленческие решения тяготеют к высшим ступеням власти. А. Кравченко формулирует эту тенденцию так: «В управленческой пирамиде максимально качественные решения принимаются наверху, ибо они касаются максимально большого числа людей» (22, с.105).

3. Расширение сфер бизнеса или продуктовых линий организации диктует необходимость децентрализации полномочий.

4. Переход на высокий уровень саморегуляции отдельных подструктур выражает новый виток роста системы в целом. Этот виток роста усиливает тенденции к децентрализации власти и ответственности. При растущей дифференциации и автономности отдельных подразделений и дочерних филиалов их руководители получают относительную финансовую свободу действий. Эта финансовая свобода в оформлении сделок специально оговаривается в уставных документах. Договор фиксирует максимальную сумму финансовых операций, в пределах которой руководитель может проявить свою самостоятельность.

О. Виханский и А. Наумов предлагают ряд величин, по которым можно измерить степень предоставленных полномочий на том или другом уровне (8). Они выделяют следующие факторы: число решений, характерных для каждого уровня власти; важность решения для всех; степень контроля над исполнением решения.

В заключение подчеркну, что распределение полномочий выступает знаменателем многих слагаемых, ибо оно выступает механизмом проектирования адекватной организации в конкретных условиях по линиям сопряжения большинства выделенных парных связей. И опираясь на принципы саморазвития живых систем, скажу так: непреложная аксиома успешного выживания и функционирования всех типов организационных структур заключается в том, что конструкция власти должен сохранять упругость, гибкость и быстроту ответа на всякие давления или изменения внешней среды. Создать такой каркас можно только при одном условии, когда каждый узловой компонент системы будет включен в распределение силовых линий, создающих такой суммарный эффект, вне зависимости от своего места на её пирамиде.

Таким образом, мы можем убедиться в том, что любая система представляет собой сочетание целого ряда противоположностей. Их сопряжение между собой без разрыва единства, но гибко меняющее акценты на том или ином полюсе, содержит потенциальные предпосылки по всем семи узловым блокам системы, позволяющим ей оперативно перестраиваться к требованиям ситуации и своим внутренним устремлениям во внешней среде. П. Друкер указывает на баланс непрерывности и изменчивости ее структуры и отмечает, что «чем больше организация способна быть лидером перемен, тем сильнее она нуждается в непрерывности внутри и снаружи и в балансе между быстрым изменением и непрерывностью».

Общность строения заключается в том, что и у человека можно констатировать целый ряд образований, которые обнимают сопряженные противоположности. В этой связи можно утверждать, что мир больших и малых систем состоит из антиномий. Слабая подвижность этих антиномий или однобокая фиксация на одной из них лишает систему одного из главных принципов ее развития – гибкой адаптации к условиям функционирования и возможности вовлечения в формирование адекватных реакций на основе комбинации диаметрально противоположных свойств. Так, ядро самосознания и базис личности ее Я- концепция включает в свое пространство множество свойств, которые условно можно назвать не-Я. Опять же приведу показательные рассуждения В.Козлова: «Сознание человека бинарно, и в силу этой особенности в психике человека существует «не-Я», как глобальная система» Анти-Я - концепция», и с любой подсистемой «Я» соответственно сосуществует «не-Я» как зеркальное отражение «Я» с отрицательной валентностью. … Для любого «Я» в человеческом сознании, в том числе и в бессознательной его части, существует противоположная структура, которую можно обозначить как «не-Я» (20, с.183). И разве свойства нашего темперамента не обладают такой же бинарной сопряженностью? Я уж не буду затрагивать палитру эмоций и чувств.

Принципы и законы самоорганизации, где исподволь, а где сознательно через волю и ум людей во власти, ищущих решение проблем выживания и развития, проявляли себя в живых системах разного уровня и природы. Справедливости ради необходимо добавить, что принцип бинарности гениально был представлен еще Плотиным в контексте саморазвития Вселенной. Так, у него можно прочитать: «Во Вселенной в целом мы найдем массу несовместимого – белое и черное, горячее и холодное, крылатое и бескрылое, разумных и неразумных – но все эти элементы являются членами одного живого тела, их общей суммы; Вселенная является саморегулирующимся существом». Отдельные проблески истины и глубокие обобщения наших гениальных предков освещали и будут освещать тернистый путь познания многих поколений.

Какие же модели организации пережила и выстрадала теория и практика управления в прошлом столетии, ибо наука этой сферы закладывалась именно в эту эпоху? И начнем с первых и традиционных для зарождающегося крупного производства линейных структур.