Формирование организационной структуры компании и комплектование штатов

 

Этот процесс (наряду с планированием /целеполаганием, руководством организацией и контролем) представляет собой важнейшую функцию современного менеджмента.

Далее будут рассмотрены основные концепции /подходы к формированию орг. структуры и комплектованию штатов.

Согласно первой концепции, менеджеры разбивают деятельность организации на отдельные участки и задания для достижения максимальной эффективности в реализации поставленных целей и задач организации. Ключевым понятием становится разделение труда и специализация. Применительно к деятельности менеджера это подразумевает выделение наименьшего элемента трудового процесса, закрепляемого за отдельным работником, который и становится объектом управления. Эффективное управление, таким образом, связано о разбивкой на отдельные участки деятельности организации и обеспечением на каждом из них роста навыков, мастерства и квалификации работников. Однако, на этапе перехода от индустриальной к научно-технической системе производительных сил при росте монотонности и однообразия расчлененных и узких производственных обязанностей закономерно возникло недовольство работника, превратившегося в придаток машины. Чтобы преодолеть наметившуюся в этой связи тенденцию снижения производительности труда, западная школа менеджмента разработала и внедрила два новых элемента:

· укрупнение работ через освоение смежных операций сотрудником;

· повышение содержательности процесса труда через обеспечение роста квалификации и ответственности каждого сотрудника.

Поскольку первый подход основан на выделении работ в производственной структуре, то возникает потребность сгруппировать элементы работы так, чтобы ими было удобно управлять. Вторая концепция гласит, что менеджеры определяют сходные производственные задания и группируют их в отделы в соответствии с той или иной организационной структурой, составляя из отдельных элементов управляемую систему. Выделяют следующие основные виды организационных производственных структур:

1) Функциональная, объединяющая производственные задания по принципу сходства выполняемых функций. К ее достоинствам относится сокращение времени на спуск заданий, а также легкость координации и контроля. Однако, если фирма производит различные товары и услуги, то функциональная структура не справляется с маркетингом, поскольку происходит игнорирование специфики продукции. Поэтому диверсифицированные компании используют построение в соответствии со вторым видом орг. структур.

2) Орг. структура по принципу продукта или услуги, что обеспечивает быструю реакцию на изменение спроса и окружающей среды в целом, а также - рост эффективности работы отделов. Недостатком становится дублирование функций, поскольку каждое подразделение имеет свой производственный, финансовый и маркетинговый отделы. Обычно его преодолевают, вынося общие функции отделов на уровень организации в целом, а специфические оставляя отделам.

3) Орг. структура по географическому принципу или в зависимости от типа потребителей применяется для компаний с широкой географией деятельности.

На практике для преодоления недостатков указанных структур используется их комбинирование.

4) Матричная структура применяется для проектной организации. Главным назначается управляющий конструкторскими работами, набирающий специалистов под данный проект. Они подчиняются и ему, и управляющему проектом, назначаемому на высшем уровне. Таким образом, происходит нарушение базового принципа единственности подчинения. Однако, речь здесь идет об особых проектах, требующих для исполнения специалистов экстра-класса, которых снимают с рабочих мест и придают управляющему конструкторскими работами, а по выполнении проекта все возвращаются на свои прежние рабочие места.

Согласно третьей базовой концепции, полномочия по выполнению производственных заданий распределяются в организации сверху вниз на основе принципа цепи команд. Под полномочиями понимается право осуществлять то или иное действие, а также право руководителя требовать с подчиненных выполнения производственных заданий. Принцип делегирования прав и полномочий нацелен на то, чтобы не допустить функциональной перегрузки высшего эшелона управления, а также максимально задействовать все звенья управленческой структуры и даже привлечь к управлению неуправленческий персонал. Делегирование полномочий требует соблюдения двух основных принципов:

· единственности подчинения;

· цепи команд как отражения целостной иерархии полномочий, распределяемых сверху вниз.

Таким образом, в соответствии со взглядами современной западной школы менеджмента происходит упрощение системы управления, когда не перепрыгивая через "этажи" в иерархии, каждый выполняет свой круг задач. Единственное, чего передать нельзя, так это личной ответственности как реалии любой нормальной управленческой структуры при делегировании полномочий, власти и ресурсов.

Согласно четвертой концепции, контроль как инструмент управления применяется менеджерами в отношении деятельности организации либо в виде централизованной, либо в виде децентрализованной системы. Здесь применяется понятие размах контроля, которое определяет число отделов, возглавляемых одним управляющим. При небольшом размахе контроля в организации много уровней управления; при большом - наоборот, их минимальное количество. Размах контроля зависит от действия следующих факторов:

· уровня профессионализма подчиненных,

· степени подготовки и компетентности менеджеров,

· уровня сложности производственных заданий,

· географического разброса подразделений,

· наличия подробных правил и процедур выполнения производственных заданий.

Что же касается централизации и децентрализации управления, то в централизованных системах власть и полномочия максимально сосредоточены на высшем уровне, что обеспечивает эффективность стратегического менеджмента. Минусами таких систем становится перегрузка высших управляющих второстепенными вопросами, в результате чего снижается оперативность принятия решений, а также сковывание инициативы и самостоятельности подчиненных. Системы управления имеют выраженную тенденцию к централизации, если вопросы производства и финансов в них тяготеют к основным.

При децентрализованном управлении и контроле осуществляется процесс делегирования прав, власти и полномочий на средний и низший управленческие уровни, что дает рост инициативности, повышает оперативность принятия решений, а высший уровень руководства разгружается от решения второстепенных вопросов. Децентрализованные системы характерны для высокотехнологичных компаний, где стимулируется новаторство, внутренняя конкуренция, инициатива. Основной их недостаток - возможность утраты контроля над системой в целом.

Пятый подход к формированию организационной структуры фирмы исходит из того, что для повышения эффективности своей деятельности крупные компании создают вспомогательные отделы. Их место в структуре организации находится в одном ряду с основными отделами - производственным, финансовым и маркетинговым. Они создаются для реагирования на сложность и неоднородность окружающей среды. Чаще других вводятся в действие такие вспомогательные отделы, как юридический и отдел по персоналу.

Поскольку вспомогательные и основные отделы в организации находятся на одном и том же уровне иерархии, то между ними могут возникать конфликты. Методы разрешения подобных противоречий основываются на различных формах наделения полномочиями вспомогательных отделов, например:

· традиционными полномочиями (то есть у них нет власти, кроме как давать советы и рекомендации);

· обязательностью предварительных консультаций со вспомогательными отделами перед принятием решений;

· функциональными полномочиями, когда управляющие вспомогательного и основного отделов наделяются равными правами.

Комплектование штатов организации представляет собой процесс, в результате которого в ее состав набираются сотрудники, призванные осуществить задачи, планы и цели фирмы, и который регулируется национальным законодательством, а также испытывает существенное воздействие со стороны профсоюзов (особенно в странах Западной Европы). Таким образом, комплектование штатов - это процесс вдыхания жизни в организацию или согласно японской системе управления - это нужные люди на нужных местах в нужное время.

Процесс комплектования штатов определяет три круга функций менеджеров:

· прогнозирование и планирование потребностей в персонале (включая анализ рабочих мест, составление должностных инструкций, набор и отбор персонала с последующей его ориентировкой);

· разработка систем оплаты труда, продвижения по службе внутри организации, контроля за безопасностью труда и реализации программ социального развития;

· подготовка персонала и обеспечение повышения квалификации, оценка качества работы сотрудников.

Таким образом, менеджер определяет количество и виды рабочих мест /должностей, которые нужно укомплектовать; устанавливает точные требования к каждому рабочему месту; разрабатывает систему оплаты труда сотрудников организации.

Система управления в целом решает:

· сколько и какие именно рабочие места надо выделить в организации, чтобы достичь ее целей;

· учитывает изменение окружающей среды, напрямую влияющее на предыдущий пункт и происходящее на основе следующей модели процесса:

приток рабочей силы		отток из организации
в организацию —		рабочей силы —
—для расширения		—уход по собственному
производства	ПЕРСОНАЛ	желанию
—для заполнения	ОРГАНИЗАЦИИ	—уход на пенсию
вакансий		—увольнение
—персонал для		—временное сокращение
замещения отсут-		персонала из-за спада
ствующих		производства

Анализ рабочего места является важнейшей обязанностью руководителя, исполнение которой требует определить, что именно нужно спрашивать с сотрудников. Специалисты рекомендуют для этого ответить на такие вопросы:

· какая именно работа осуществляется?

· когда эта работа осуществляется?

· почему она должна быть осуществлена?

· где именно данная работа должна быть осуществлена?

· каким образом конкретно данная работа должна быть осуществлена?

· кто может осуществить данную работу?

· какие конкретно знания требуются от работника для выполнения данного производственного задания?

· какие для этого навыки обязательно нужны работнику?

На основе полученной по данному вопроснику информации составляются два главных документа:

· должностная инструкция, в которой характеризуется цель работы, ее содержание, рабочие навыки, ответственность, связь данного рабочего места с другими видами работ и условия труда;

· спецификация рабочего места /квалификационные требования, то есть требования к навыкам практической работы, объему знаний, уровню образования, а также к текущим навыкам сотрудника.

Что касается форм оплаты труда, то в современных условиях они базируются либо на повременной, либо на сдельной системе с привлечением разного рода тарифных справочников.

Социальное развитие трудового коллектива включает в себя систему участия персонала в прибылях и в акционерном капитале, а также в управлении делами фирмы.