Регулирование хода реализации проекта

Процесс регулирования состоит из следующих процедур, повторяющихся с принятой в проекте периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц):

· сбор и подготовка оперативной информации о состоянии комплекса работ и предоставлении ее в проектную команду;

· обновление моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета);

· расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов;

· анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации;

· обсуждение и принятие решений по дальнейшей реализации комплекса работ;

· разработка оперативно-календарных планов (квартальных, месячных, недельных, суточных и т.д.) и доведение их до участников проекта.

Анализ

В методологии управления проектами выделяют проектный анализ, целью которого является определение результатов (ценности) проекта.

Различают следующие виды проектного анализа:

· технический,

· финансовый,

· коммерческий,

· экологический,

· организационный,

· социальный,

· экономический.

В практике руководитель проекта использует данные виды анализа с учетом сложности самого проекта и в соответствии со здравым смыслом.

Управление изменениями

Управление изменениями относится к ключевым интеграционным процессам в УП, который охватывает весь жизненный цикл проекта.

Под изменениями в проекте понимается замена одного решения другим при разработке и реализации проекта в связи с воздействием внешних и внутренних факторов. Соответственно и источники изменений делятся на внешние и внутренние.

К внешним источникам изменений относят: политические, законодательные, экономические, социальные, технологические, экологические, международные и другие факторы. Команда проекта имеет весьма ограниченные возможности по влиянию и управлению этими источниками изменений. Их необходимо учитывать и гибко на них реагировать на протяжении всех этапов проекта.

Внутренние источники изменений происходят из среды самого проекта, из взаимоотношений участников в ходе реализации проекта. Любой из участников оказывает свое влияние на ход проекта и может вызвать значительные изменения в предметной области, в календарных сроках, в финансировании проекта, в графиках поставок материалов и оборудования и т.д. Значительную часть внутренних изменений невозможно предвидеть на стадии разработки, так как они связаны с появлением новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций, технологий и др.

Другая часть изменений связана с отставанием от запланированных сроков, объемов в результате влияния факторов самого различного рода - не только внутренних, но и внешних (социальных, природно-климатических и т.д.). На проект, который реализуется внутри компании, может оказать радикальное воздействие изменение приоритетов в стратегии организации и, в свою очередь, приоритетов среди выполняемых этой организацией проектов. А это, как правило, влечет за собой и конкуренцию среди проектов за ресурсы, и кадровые перестановки внутри проектных команд, и осложнение межличностных отношений.

Таким образом первоначальный план проекта может быть подвержен существенной корректировке или вообще оказаться несостоятельным из-за:

· изменения сроков выполнения проекта;

· необходимости пересмотра стоимости;

· изменения технических условий проекта;

· изменения стратегии организации;

· изменении методов и технологий выполнения работ;

· изменения потребностей, для удовлетворения которых разрабатывался проект;

· пересмотра первоначальных оценок длительности работ;

· неточностей в планировании связей между работами;

· срыва сроков поставок;

· невозможности использовать ресурсы согласно первоначальному плану;

· изменения в потребностях в ресурсах для выполнения отдельных операций;

· изменений рыночной конъюнктуры и т.д.

Руководитель проекта должен постоянно отслеживать все возникающие изменения и оценивать их возможное влияние на сроки, затраты, качество и конечные результаты проекта и предпринимать необходимые корректирующие меры.

Мировая практика УП показывает, что изменения, возникающие по ходу проекта, нередко приводят либо к неудачному завершению, либо провалу проекта в целом. Так, по данным организации «General Accounting Office», по 940 проанализированным военным и гражданским проектам увеличение стоимости в результате изменений и инфляции составило 75% от первоначальной стоимости (с 340 млрд. долларов - до 607 млрд. долл.).

В российской практике к изменениям в проектах сложилось довольно формальное отношение - менеджеры чаще всего достаточно поверхностно анализируют и оценивают возможные последствия, что в дальнейшем неизбежно приводит к очень серьезным проблемам и, нередко, к отказу от проекта либо смене его менеджера.

Каким же образом можно управлять изменениями?

Процесс управления изменениями включает в себя прогнозирование и планирование будущих изменений, регистрацию всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, сетевом графике и т.д.) для детального изучения, оценку последствий, одобрение или отклонение, организацию мониторинга и координацию исполнителей, реализующих изменения в проекте.

Менеджеру проекта целесообразно формировать исходное описание системы для внесения последующих изменений. Такой документ называется описанием конфигурации текущего состояния проекта и включает в себя комплекс технической документации, характеризующей состояние проекта в определенный момент времени.

Один из подходов к управлению изменениями состоит в том, что менеджер проекта периодически на протяжении всего жизненного цикла проекта запрашивает все документы об изменениях для контроля, перепроверки и оценки.

Для регламентирования и протоколирования прохождения изменений при этом используются следующие документы:

· «Отчет о проблеме» (Problem report) - описание проблемы, возникающей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии;

· «Запрос на осуществление изменения» (Change request

proposal form) Формируется на начальной стадии;

· «Описание предлагаемого изменения» (Change proposal form) - информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях;

· «Заявка на изменение» (Change order) - оформляется в виде письменного приказа и подписывается должностным лицом подрядчика; разрешает и указывает, какие проводить изменения по проекту. Формируется на стадии принятия решения.

Следует отметить, что если необходимые расходы на непредвиденные изменения показателей превышают 15-20 %, то проект обычно рекомендуют усовершенствовать, с тем, чтобы снизить уровень неопределенности при его планировании и разработке.

Завершение

В фазу завершения проекта могут входить следующие этапы:

1. Проведение эксплутационных испытаний;

2. Сдача проекта;

3. Закрытие контракта.

Завершение проекта может быть осуществлено:

· после выполнения всех работ по проекту;

· в результате решения о прекращении работы по незавершенному проекту.

Резюме

Вданной главе мы рассмотрели основные проектные процессы такие как:инициация, планирование, организация выполнения, проектный анализ, управление изменениями, завершение. Определение рамок, содержания и особенностей данных процессов имеет очень серьезные различия в подходах, предлагаемых как отечественными, так и зарубежными специалистами. Наборы ключевых процессов, выделяемых даже в рамках однотипных проектов часто также не совпадают. И это естественно для методологии управления проектами, так как приоритет в ней скорее отдается процессному мышлению менеджера и отношению к проекту, как к процессу, чем унифицированным и единым формам и стандартам. Поэтому определение и выделение проектных процессов, а также методов управления данными процессами, в конечном счете - прерогатива руководителя проекта или другого менеджера, на которого возложена ответственность за результаты проекта.

Глава 5 Внедрение

Введение

Под внедрением мы понимаем всю деятельность, которая связана с реализацией проекта. В данной главе мы рассмотрим такие важные аспекты реализации проекта, как:

· Стратегия

· Проблемы

· Технология.

Стратегия

Стратегия проекта - это видение руководителями процесса достижения целей проекта в контексте всех существующих внутренних и внешних условий.

Существует достаточно много различных классификаций стратегий управления проектами. Мы рассмотрим лишь некоторые из них.

С учетом контекста и условий осуществления проекта выделяют стратегии внутреннего и внешнего управления. Мы рассмотрим в первую очередь предпосылки, которые во многом определяют успешность данных видов стратегий: