Дивизиональная и сетевая структуры

В данном главе мы не рассматриваем подробно такие виды оргструктур, как дивизиональную и сетевую. Здесь мы лишь кратко обозначим их особенности.

Дивизиональная структура в включает в себя в различных сочетаниях элементы управления проектами в названных выше трех типах структур. Главной ее особенностью является децентрализация системы управления с передачей штабных функций и ответственности за разработку, производство и сбыт продукции основным производственным подразделениям.

Сетевая структура может быть создана любой группой предприимчивых людей для заключения комплексных сделок с любым набором предприятий, которые так или иначе можно объединить в сеть для выполнения определенных проектов. При этом сотрудники сетевой структуры не имеют подчиненных. С помощью набора контрактов они управляют выстроенной ими цепочкой заказов на поставку и развитие взаимоотношений с другими фирмами. Возможности проектов при этом не ограничиваются производственными мощностями или ресурсами привлеченных компаний, так как сетевая компания может легко заменить поставщиков. При этом сетевая компания не может напрямую влиять на качество и другие аспекты выпускаемой продукции.

Преимущества и недостатки основных типов организационных структур

Таблица 1

Основные показатели для сравнения	Функциональная	Матричная	Проектная
Система планирования и отчетности	Приоритет имеют планы функциональных подразделений	Необходимо наличие стратегического плана, согласованного между руководителями проектов и функциональных подразделений, с определением приоритетов по задачам и ресурсам	Система планирования достаточно простая, если проектная группа работает в одном месте
Контроль за выполнением проекта	Координатор проекта осуществляет контроль опосредованно через руководителей функциональных подразделений	Контроль осуществляется руководителем проекта через руководителей функциональных подразделений (выделенные сотрудники не могут привлекаться к другим работам без согласования с руководителем проекта).	Руководитель проекта полностью контролирует всех участников. Облегчен контроль для Заказчика.
Эффективность использования рабочего времени участниками проекта	Эффективность низка, так как задачи по проекту чаще всего имеют более низкий приоритет, чем задачи подразделения	Позволяет гибко маневрировать людскими ресурсами при условии хорошего взаимодействия между руководителем проекта и линейными руководителями. Есть возможности по привлечению высококвалифицированных специалистов из других отделов - следствие: максимальная скорость выполнения, достаточно высокое качество при минимальных издержках	Время используется очень эффективно, но необходимо иметь резерв по времени
Возможности по внесению изменений в проект	Внесение изменений в проект затруднено, так как для функциональной структуры характерен стабильный режим работы, низкая чувствительность к изменениям внешней среды, устойчивый характер специализации производства и функциональных подразделений. А координатор проекта не имеет достаточно полномочий, чтобы самостоятельно добиться каких-либо существенных изменений в проекте, даже если это необходимо	Возникновение трудностей при внесении изменений неизбежно, так как функциональные подразделения, как правило, перегружены, а в самом проекте задействовано несколько таких подразделений	Процесс изменений достаточно прост, так как все участники проекта работают в одном месте (либо доступны друг для друга) и активно взаимодействуют друг с другом при реализации проекта
Требования к руководителю проекта (координатору)	Умение определять и согласовывать интересы руководителей различных подразделений, способность обеспечивать достижение компромиссов в конфликтных ситуациях, а также знание особенностей технологии работы различных подразделений.	Умение эффективно планировать работу по проекту и координировать ее выполнение, способность добиваться поставленных целей, умение влиять на всех участников проекта	Руководитель проекта должен быть и квалифицированным специалистом в области реализации проекта, и эффективным руководителем с ориентацией на результат и командную работу
Влияние неформальных связей в организации на реализацию проекта	Очень высокое	Высокое	Не очень значительное по сравнению с другими типами оргструктур
Влияние проекта на существующую структуру	Незначительное	Среднее	Высокое (может вызвать реорганизацию существующей структуры)
Качество выполняемых по проекту работ	Контроль за качеством требует больших усилий от координатора и не очень эффективен	Максимально жесткий контроль со стороны руководителя проекта	Руководитель проекта тратит значительно меньше усилий и времени на обеспечение качества в проекте, чем в других структурах

Выбор структуры управления для проекта

Как выбрать организационную структуру, наиболее отвечающую целям и условиям осуществления проекта? Вы можете сделать это, используя следующую таблицу для оценки вашего варианта:

Таблица 2

Критерии выбора	Функциональная	Матричная	Проектная
Степень неопределенности условий реализации проекта	Низкая	Высокая	Высокая
Технология проекта	Стандартная	Сложная	Новая
Сложность проекта	Низкая	Средняя	Высокая
Сложность проекта	Короткая	Средняя	Большая
Масштаб проекта	Малый	Средний	Крупный
Важность проекта	Не очень важный	Средней важности	Очень важный
Взаимозависимость между отдельными частями проекта	Низкая	Средняя	Высокая
Критичность фактора времени (обязательства по срокам завершения работ)	Низкая	Средняя	Высокая
Взаимосвязь и взаимозависимость проекта от организаций более высокого уровня	Высокая	Средняя	Низкая

Резюме

В данной главеВы познакомились с особенностями основных типов организационных структур, их преимуществами и недостатками. Надеемся, что представленный материал, а также представленный подход позволят Вам эффективно выбирать организационные структуры для Ваших будущих проектов.

Глава 3 Менеджер и команда проекта

Введение

Менеджер проекта - ключевая фигура в УП. В этой главе Вы познакомитесь с ролью, задачами и функциями менеджера проекта в Управлении проектами.

В управлении проектов нашли свое наиболее полное воплощение все известные формы групповой работы и группового управления. Из этой главы Вы также узнаете о том, каким образом создается и как работает команда проекта.

Роль, задачи и функции менеджера проекта

Менеджер проекта - главная фигура в процессе управления проектом. При различным схемах реализации проекта на эту позицию может быть назначен либо представитель организации, реализующей проект, либо представитель заказчика.

Заказчик, инвестор делегируют менеджеру проекта полномочия по руководству проектом: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Более точно и детально состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом, заключаемым с заказчиком.

Главная забота менеджера проекта заключается в том, чтобы проект достиг своих целей при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.. Основным инструментом менеджера является принятие решений с использованием технологии, основанной на двух законах Управления проектами:

Первый закон. Все решения направлены на достижение целей проекта.

Второй закон. Управлять можно только оставшейся частью проекта.

Отсюда следует, что цели проекта должны быть ясными и приняты всеми, кто отвечает за выполнение проекта. Кроме этого, все решения должны концентрироваться на оставшейся части проекта.