Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме

ТЕМА 1. ТУРИЗМ И СФЕРА СЕРВИСА КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Особенность услуги как объекта управления

Особенности управления каким-либо объектом вытекают из специфики самого объекта. Поэтому прежде чем говорить об особенностях менеджмента в сервисе и туризме, необходимо рассмотреть вопрос о том, что непосредственно относить к социально-культурной сфере и туризму.

Индустрия гостеприимства является собирательным понятием для многочисленных и разнообразных форм предпринимательства, которые специализируются на рынке услуг, связанных с приемом и обслуживанием гостей.

Не существует перечня, который охватывал бы все виды деятельности в этой области. Вместе с тем, можно выделить основные направления:

Ø общественное питание,

Ø размещение,

Ø перевозка,

Ø отдых (рекреация).

Задача выработки единых критериев и схем классификации услуг пока остается нерешенной. В мировой практике изыскиваются способы преодоления сложностей, связанных с разночтением несопоставимостью классификационных схем анализа, принятых в разных регионах и странах. Так, имеет место обращение к анализу услуг, которые в развитых странах учитываются статистическим органами, что позволяет использовать сопоставимые статданные относительно этих услуг для сравнительного изучения:

v деловые услуги;

v услуги связи;

v строительные и инжиниринговые услуги;

v дистрибьюторские услуги;

v финансовые услуги, включая страхование;

v услуги по охране здоровья и социальные услуги;

v туризм и путешествия, услуги в области организаций досуга

v транспортные услуги

v прочие услуги.

В межгосударственной практике ряда стран используется классификация услуг, основанная на двух взаимосвязанных между собой критериях: тип услуг и сфера их применения. В данном случае типологически сходные услуги группируются определенным образом:

o производственные (инжиниринг, лизинг, обслуживание и ремонт оборудования)

o распределительные (торговля, транспорт, связь);

o профессиональные (банковские, страховые, финансовые, консультационные, рекламные);

o потребительские (массовые услуги, связанные с домашним хозяйством и времяпрепровождением);

o общественные (телевидение, радио, образование, культура)

В отечественной науке и сервисной дея­тельности нередко выделяются укрупненные единицы разделения ус­луг и сервисной деятельности по следующим направлениям, связан­ным с их функциональной сущностью:

− услуги производственного характера — оказываются экономи­ческим структурам в связи с их производственными нуждами (охранные, ремонтные, банковские, деловые и др.);

− торговые услуги (оптовые и розничные);

− услуги жизнеобеспечения — связаны с обслуживанием граждан в рамках семейно-домашних связей, то есть с обустройством жилища, ведением домашнего хозяйства, реализацией семейных потребностей, домашним отдыхом;

− социальные услуги — нацелены на удовлетворение потребнос­тей людей в тех товарах, качествах и функциях, которые необхо­димы им как субъектам общественных отношений: транспортные, финансовые, почтовые, рекреационные, образовательные, инфор­мационные и др.;

− культурные услуги - связаны с оказанием услуг познавательно-научного, художественно-эстетического, развлекательного плана.

В понятие «социально-культурная сфера», которое принято использо­вать в российской экономической литературе, включаются отрасли здра­воохранения, образования, культуры. Социально-культурная сфера пред­ставляет собой достаточно обширный сектор российской экономики.

Вся сфера услуг в СКСиТ делится на сферу первичных услуг и сферу вторичных услуг.

К предприятиям сферы первич­ных услуг относятся предприятия, главной целью которых является обслуживание гостей и оказание услуг туристам. К ним относятся:

− средства размещения (гостиницы, мотели, кемпинги, пансионы, частные квартиры, туристские базы, дома отдыха и другие средства размещения);

− лечебно-оздоровительные учреждения (курорты и санатории);

− перевозчики (транспортные предприятия, автопредприятия, авиационные предприятия, железнодорожные ведомства, предприятия морского и речного транспорта и др.);

− организации и предприятия по изготовлению сувенирной продукции;

− организации торговли сувенирной продукцией;

− организации по созданию дополнительных услуг туристам (гиды-переводчики, обменные пункты валюты, предприятия развлечения, автопрокатные фирмы);

− организации по рекламе туризма;

− организации по страхованию;

− информационные туристские организации.

К туристским организациям сферы вторичных услуг относятся компании, которые нацелены на удовлетворение нужд потребителей, в том числе туристов. К таким организациям относятся:

− предприятия питания вне гостиничного хозяйства (рестораны, буфеты, бары, кафе и т.д.);

− транспортные предприятия (такси, рейсовые автобусы и т.д.);

− предприятия по производству одежды, мебели, строительные компании и т.д.;

− банки, химчистки, парикмахерские, лечебные заведения, автомастерские, бензоколонки и др.;

− учебные туристские заведения (высшие и специальные).

ТЕМА 3. НОВЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ СФЕРЫ СЕРВИСА И ТУРИЗМА

Для современной туристской индустрии характерно наличие двух тенденций в конкурентной борьбе предприятий: переход от агрессивной ценовой конкуренции к конкуренции в области качества и оптимального соотношения качества и цены; сближение функций туроператора и турагента (путем расширения туроператором собственной сбытовой сети или использования сбытовой се­ти других турфирм).

Ученые и специалисты предлагают различные варианты решения проблем повышения качества туристского продукта и формирования каналов его сбыта. Главное внимание в исследованиях уделяется формированию таких организационных форм, как раз­личного рода объединения, в том числе цепи, франчайзинговые объединения, консорциумы, стратегиче­ские союзы, ассоциации.

Идея формирования глобальных объединений начала активно пропагандироваться в США с середины 80-х годов. Исследования, проведенные университетами и фирмами по управленческому кон­сультированию США, характеризовали глобальное объединение как верное средство завоевания главных иностранных рынков и повышения конкурентоспособности транснациональных компаний Америки.

Изучение литературы показало, что среди ученых и специали­стов по менеджменту нет единства взглядов на сущность глобаль­ных объединений, их достоинства, недостатки и перспективы.

Контракты на управление

В 70-х годах в гостиничной индустрии США стали популярными контракты на управление внутри страны так и за ее пределами. Этот контракт позволял внедряться на новые рынки при небольшом инвестиционном капитале и более низком уровне риска.

Контракт на управление (КУ) - заключается между владельцем предприятия и компанией (оператором), главным направлением деятельности которой является профессиональное управление предприятиями в определенном сегменте рынка. По контракту компания обычно имеет ограниченную финансовую ответственность.

Существует два типа управляющих компаний (УК). Большинство из них - это гостиничные цепи, осуществляющие контрактное управление своими франшизными членами (Хилтон, Шератон, ХИ). Имеются также независимые УК. Американские компании, вышедшие на международный уровень, в отношении своих иностранных предприятий используют КУ уже со средины 50-х гг., в то время, как в самих США, он нашел свое широкое распространение лишь двадцать лет спустя. Здесь первым был Хайятт.

Большинство гостиничных операторов стремятся заключить контракты сроком на 8-10 лет. Это дает необходимые гарантии получения доходов от инвестиций и нововведения, необходимые для повышения доходности предприятия.

Существует три основных компонента контракта на управление:

1. Наделение управляющей компании (оператора) правом управления предприятием. При этом собственник лишается права вмешиваться в процесс управления. Однако сейчас владельцы гостиниц оказывают все большее и большее влияние на принятие операционных решений, раньше такое случалось крайне редко.

2. Возложение на собственника всех операционных расходов, а также всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих из его права собственности.

3. Защита или освобождение оператора от ответственности за любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом или в результате "грубой" неосторожности.

Одним из наиболее важных вопросов, связанных с успехом работы УК, является долговременный учет всех ее операций. Компания должна быть готова в любой момент предъявить неоспоримые документы, подтверждающие ее компетентность в вопросах управления, прибыльность для клиентов, эффективность работы и доброе имя. В этой связи не последнее место занимают взаимоотношения и согласованность между владельцами предприятий и УК в таких вопросах как методы управления, комплексы технических и экономических средств предприятия и т.п.

Самая заметная черта современных контрактов на управление — увеличение числа оговариваемых в них положений. Например, в некоторых случаях владель­цы соглашаются на долевое участие в прибыли. Однако они могут не хотеть де­лить контролирующие функции с другими акционерами. Впрочем, всегда воз­можно найти тот или иной компромисс. Владельцы гостиниц больше всего ценят в управляющих компаниях следующие качества:

· опыт и надежность;

· умение составлять отчеты;

· умение общаться с клиентами и управлять персоналом;

· отработанность стратегий по повышению доходности на практическом уровне;

· неоднократно доказанную способность добиваться строгих операционных стандартов, заданных клиентами.

 

Некоторые компании управляют большим количеством гостиниц в своем районе, регионе и даже в масштабах страны на основе портфельного подхода. Крупнейшие 10 компаний такого типа показаны в таблице 2. Большинство из них управляют гостиницами одного типа. Это позволяет им фокусировать свои уси­лия на решении однотипных задач, что способствует росту эффективности, а при управлении разнотипными гостиницами добиться этого гораздо труднее.

По условиям контракта на управление в основном передавались управленческий опыт и каналы продаж взамен получения доли в доходах (3-5%) и в валовой прибыли (8-15%), а также получатель услуг платил взнос за присоединение к системе обслуживания, например, маркетинга и бронирования (около 3% валового поступления от проживания гостей).

 

Таблица 2 - Крупнейшие управляющие компании [4]

Гостиничная сеть	Число управляемых гостиниц	Общее число гостиниц
Marriott International
Ассог
Extended Stay America
Tharaldson Enterprises
Six Continents Hotels&Resorts
Starwood Hotels& Resorts
Hilton Hotels Corp.

Для запад­ных операторов такая форма ведения бизнеса практически не предпо­лагает рисков, поскольку инвестиционные затраты, связанные либо со строительством нового отеля, либо с реконструкцией действующего, осуществляются собственником. В среднем по России управляющая компания обходится собственнику гостиницы в 4-8% от оборота и дополнительно 8-12% от прибыли.

Известные зарубежные операторы, такие как Ассог или Marriott, берут за свои услуги 15-20% выручки гостиницы, а отечественные – 10-15%. УК «Русские отели» берут 7%.

Таблица 3 - Гостиничные сети мира

Гостиничная сеть	Всего номеров	Всего гостиниц
Cedant Corp., США	553 771	6 624
Six Continents Hotels, Англия	511 072	3 274
Marriott International, США	435 983	2 398
Ассог, Франция	415 774	3 645
Choice Hotels International, США	362 549	4 545
Hilton Hotels Corp., США	327 487	1 986
Hyatt Hotels Corp., США	88 442

Таблица 4 - Гостиничные сети России

Гостиничная сеть	Всего номеров	Всего гостиниц
Сеть отелей «Азимут» (УК «Нерль»)	2 364
Amark Grand Hotels	1 947
Heliopark Hotels&Resorts	1 160
Intourist Hotels Group («АФК «Система»)	Около 3 000
«Русские отели»

 

Консорциумы

Для одиночных отелей наилучшим средством при проведении эффективных операций на международной рынке остаются консорциумы, которые сохраняют высокий уровень независимости (во владении и управлении), не входя в состав крупных гостиничных цепей. Объединяясь в консорциумы, владельцы отелей приглашают опытных менеджеров управлять своими отелями по контракту.

Главная цель при объединении независимых отелей в консорциумы – проведение совместного маркетинга для увеличения доходности своих предприятий, а также снижение издержек при совместных централизованных закупках, проведении совместного отбора кадров и их тренинге. Главная заслуга – в том, что члены приобретают всем известную ТМ.

Специалисты выделяют 4 основных вида консорциумов:

q полный

q маркетинговый

q консорциум на основе систем бронирования

q направленный

Многие консорциумы могут стать членами сразу нескольких консорциумов. Сами консорциумы, однако, не приветствуют это и пытаются ограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью специальных соглашений о членстве.

Отдельные члены консорциума, особенно маленького размера, контролируются со стороны других членов, которые проводят согласованную политику, коллегиально разрабатывают правила и общие процедуры с помощью выборного комитета. С увеличением размера консорциум больше напоминает большую компанию со своим советом директоров. Консорциумы в свою очередь заключают от имени своих членов контракты на управление с другими организациями.

Однако существует два элемента, которые консорциумы не могут контролировать как гостиничные цепи, это – продукт и цена. Т.к. членами консорциума являются независимые отели, почти не существует контроля над продуктом с его стороны. Главной целью инспекции является проверка общих стандартов обслуживания.

Например, пакет услуг для проведения каникул, однако – каждый – свои цены и скидки в зависимости от имеющихся условий. Часто консорциумы предлагают пакеты услуг со стандартными ценами и приглашают своих членов принять участие в них, если они этого захотят.

Холлидей Инз использует систему аудита качества. Как минимум два раза в год проводится инспекция. При обнаружении недостатков отель проверяется еще три раза в последующие полгода. Если к согласованному сроку недостатки не устраняются, отель исключается из системы Холлидей Инз.

Ассоциации и союзы

В целом делятся на две категории: торговые ассоциации (ТА) и профессиональные союзы (ПС). Предоставляют услуги своим членам.

ТА – добровольные союзы предпринимателей, не преследуют целей извлечения прибыли, созданы для оказания их членам и целым направлениям промышленности помощи в решении совместных задач, чаще всего таких как: бухучет и контроль, рыночное стимулирование, взаимоотношения с правительственными органами, трудоустройство и найм рабочей силы, распространение положительного опыта в управлении, информационное обслуживание и образование. В основном – получение дополнительных материальных преимуществ.

ПС – также добровольные некоммерческие организации, объединяющие отдельных граждан в основном по профессиональным признакам (право, медицина, финансы или образование). В основном – совершенствование профессиональных знаний.

Для Sheraton было почти невозможно выйти на индийский рынок, учитывая систему регулирования иностранного бизнеса в этой стране. Welcome Group предложила Sheraton индийского партнера. К тому же Welcome Group имела хорошую репутацию в Индии и знала, как там заниматься бизнесом. Sheraton предложила Welcome Group свое имя, широко известное во всем мире, системы обучения и поддержки управления. И оба партнера извлекли выгоду из такого союза.

Американская ассоциация гостиниц и мотелей – 53,4% всей гостиничной базы США, 85,6% валового дохода от гостиничной индустрии, Американское общество туристских агентов, Национальная ассоциация ресторанов, Международная ассоциация Руководителей предприятий общественного питания, Международная ассоциация бухгалтеров-экспертов в сфере гостеприимства, Международная ассоциация руководителей гостиничных коммерческих и маркетинговых служб.

 

Матричная структура

Особый интерес представляют инновационные структуры, ориентированные на поиск нового. Текущее производство и реализация освоенных прибыльных турпродуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых услуг и технологий – в поисковую группу. Поисковая группа остается ответственной за проект до тех пор, пока не будет установлена его коммерческая осуществимость. В поисковой группе создается опытное производство, которое испытывает новый продукт на рынке. После того, как рентабельность производства данного продукта установлена, проект передается в группу текущего производства.

Компания Бургер Кинг разработала матричную структуру с тремя вице-президентами, ответственными за операции в Европе, Африке и на Ближнем Востоке, а также вице-президентами по финансам, маркетингу и персоналу, отвечающими за качество и цены.

Матричная структура компании «Бургер-Кинг» имеет три вице-президента, ответственных за операции в разных географических регионах, а также с вице-президентами по финансам, маркетингу и персоналу, одновременно отвечающими за качество и цены. Каждый региональный вице-президент в своем подчинении имеет два вида менеджеров, отвечающих за группы местных предприятий, и менеджеров, по франчайзингу и услугам, работающих с владельцами ресторанов.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много проблем из-за налаживание горизонтальных и вертикальных полномочий. Среди проблем могут быть также – борьба за власть, конформизм в принятии управленческих решений, чрезмерные накладные расходы. Т.к. сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители.

Множественные структуры

Стремительно растущий выездной туризм и развитие авиатуризма обусловили рост капиталоемкости туриндустрии и необходимость крупных инвестиций в развитие инфраструктуры турцентров (гостиницы, бассейны, дороги, спорт.сооружения и т.д.).

Все это стало причиной перелива капитала из других отраслей экономики в туриндустрию. В 1962-1965 гг. В Германии на рынок туризма вступают торговые фирмы – владельцы крупнейших универмагов и рассылочной торговли – Quelle создает турфирму Quelle, Neckermann – турфирму НУР, Kaufhof – турфирму Kaufreisen.

Имея разветвленную сеть по сбыту товаров, торговые фирмы открывают без значительных материальных и рекламных затрат офисы по продаже тур.поездок, размещая их в своих универмагах.

Как реакция на перелив капитала из других сфер бизнеса в туриндустрию среди лидеров тур.бизнеса начались концентрационные процессы, результатом которых стало возникновение гигантов-туроператоров.

Современная структура рынка туризма характеризуется как частичная олигополия. Крупнейшие т/о, как правило, 3-6 фирм, которые контролируют 40-60% рынка. На германском рынке, например, работают 4 крупнейших т/о – ТУИ, НУР, ЛТТ, ИТС, 20-30 средних и 700-750 малых турфирм.

Гостиничные цепи в большинстве остаются независимыми. Заметные исключения: конгломерат ИТТ владеет цепью Шератон. Частью более крупных компаний являются Мотель 6, Тревел Лодж и Хайятт.

70-80 гг. - поглощение ресторанных цепей более крупными компаниями. Первые поглощения в 60-х гг.: покупка Бургер Шеф компанией Дженерал Фудз, Пилсбери - Бургер Кинг, в 71 г. КФЧ - Хьюблин.

Обзор орг.структур в СКСиТ позволяет сделать следующий вывод. Наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, т.о., удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Каждая из вариантов структуры эффективна только для определенных ситуаций и для достижения соответствующих целей.

 

Кадровая политика

Деятельность по управлению персоналом является отражением кадровой политики, средством ее реализации.

В самом общем виде кадровую политику можно определить как систему правил и норм, регламентирующих отношения с людьми. Кадровая политика определяет принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, реализуется в философии предприятия, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре.

Основные характеристики кадровой политики:

· связь со стратегией;

· ориентация на долговременное планирование;

· значимость роли персонала;

· философия фирмы в отношении работников

· круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Кадровая политика реализуется через разработанные технологии и методы подбора и продвижения, оценку и пр. Она фиксируется в под­робных, общих для всей фирмы документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы с персоналом.

Значительное число фирм не имеет четко сформулированных положений работы с персоналом. Однако сотрудники любой компа­нии могут сформулировать характер кадровой политики в определениях: «поддерживающая» или «подавляющая»; основанная на доверии ибо контролирующая; признающая ценность работника, основанная на уважении либо безличностная; активная, последовательная либо непоследовательная.

Принципы кадровой политики современной организации:

· справедливость;

· ориентация на интересы сотрудников;

· демонстрация заботы.

Планирование работы с персоналом

Цель планирования работы с персоналом — обеспечение нали­чия персонала (необходимого его качества и количества) на нужных рабочих местах в нужное время. Планирование работы с персоналом представляет собой процесс разработки программ (найма, обучения увольнения и пр.) для приведения в соответствие потребности и наличия персонала.

В зависимости от масштаба организации сферы услуг планирование может быть масштабным (от краткосрочного до долгосрочного, как и в производственной сфере) — для крупных организаций и ис­ключительно краткосрочным — для небольших организаций (табл. 7),

Таблица 7 - Планирование кадров в сфере услуг

Согласно данным «Топ-Менеджмент Консалт», 11% российских компаний не планируют деятельность, связанную с управлением персоналом.

Этапы и методы планирования потребностей в персонале

Про­цесс планирования включает три этапа:

1. оценка текущего состояния персонала (диагностика);

2. прогнозирование численности;

3. разработка программ удовлетворения потребностей в персонале (количественных и качественных).

Первый этап (диагностика персонала) представляет собой оценку персонала организации по определенным критериям на основе пер­сональной информации о каждом работнике, собранной в личном деле и (или) личной карточке унифицированной формы № Т-2. В обяза­тельном порядке ведутся личные дела на руководящих работников всех рангов; государственных служащих; специалистов, занимающих основ­ные функциональные должности; на работников, в обязанности кото­рых входит распоряжение материальными и информационными ре­сурсами, работа с конфиденциальными сведениями, документами и базами данных. Что касается остальных категорий служащих, то орга­низации самостоятельно определяют состав должностных категорий, Смещение которых связано с ведением личного дела.

Важное условие эффективного планирования — наличие грамотной статистики человеческих ресурсов.

Второй этап процесса кадрового планирования — определение потребности в персонале. Планирование потребности в рабочих основано на данных об имеющихся рабочих местах, численности и струк­туре в планируемом периоде. Численность служащих, специалистов и руководителей определяется на основе штатного расписания, дей­ствующей структуры управления, плана замены вакантных должностей.

Штатное расписание — это документ, который утверждается руководителем организации и содержит сведения о количестве штатных единиц (численности работников соответствующих категорий по каж­дой должности), наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

Среди методов планирования потребностей в персонале обычно рассматривают следующие.

Анализ тенденции. Этот метод основан на том, что единственной переменной, от которой может зависеть численность, является время (так называемое планирование «от достигнутого»). Изучив тенденции занятости в фирме за несколько лет, можно предсказать необходимую в будущем численность. Эта оценка может быть весьма приблизительной, так как на численность оказывают влияние другие, нe менее важные факторы.

Экстраполяция. Выявив устойчивое соотношение между, например объемом оказываемых услуг и необходимой численностью, можно соотнести будущий спрос на услуги с вычисленным усредненным показателем и определить необходимую численность. Разновидность метода — так называемая скорректированная экстраполяция, позволяющая учесть влияние других значимых факторов на определенное вами соотношение (рост производительности труда, изменение норм обслуживания и т.п.).

Экспертные оценки представляют собой опрос руководителей подразделений относительно необходимой численности персонала. Разновидность этого метода — опрос по методу Дельфы (многоэтап­ный письменный опрос руководителей, продолжающийся до тех пор, пока эксперты не придут к согласию).

Серьезную проблему при планировании представляет определение норм (обслуживания, производительности, численности), позволяющих оптимизировать численность персонала. К сожалению, в России отсут­ствуют базы данных по нормам выработки. Прежние нормативы устарели, разработкой новых норм фирмы вынуждены заниматься самостоя­тельно. Эти нормы могут быть определены на основе собственного опыта работы, опыта работы конкурентов (бенчмаркинг) и западных компаний.

Полезной процедурой при оптимизации численности является функциональный анализ, помогающий выявить зоны дублирования, изменения и перераспределения нагрузки между сотрудниками фирмы. Для этого необходимо разработать дерево целей, проведя необходимое распределение задач между отделами, и сравнить его с реально существующим распределением нагрузки.

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ (привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры и т.п.). В состав любой программы входит четкое описание целей, задач, запланированных мероприятий с указанием сроков, необходимых финансовых ресурсов и сотрудников, ответственных за реализацию.

Отбор персонала

При отборе персонала важно определить требования, предъявляемые к соискателям работы, т.е. крите­рии отбора. Критерии должны соответствовать содер­жанию работы, учитывать все ключевые характеристики, быть необходимыми и достаточными.

Среди личностных качеств, обязательных, например, для индуст­рии гостеприимства, большинство экспертов выделяют доброжелатель­ность, учтивость, отзывчивость, инициативность, способность к обу­чению и принятию решений. Кроме того, поскольку внешний вид служащих является одним их тех осязаемых элементов, с помощью которых клиент оценивает потенциальное качество услуги, важную роль играет учет физических характеристик.

Для формирования более полного и точного перечня требований полезно сопоставлять мнения руководителей и сотрудников. Следует иметь в виду, что сотрудники, как правило, склонны к завышению уров­ня требований, предъявляемых к претендентам на должность, однако бо­лее посвящены в нюансы работы. Кроме того, такая процедура позволяет косвенно оценить уровень осознания ценностей организации и степень необходимости следования им. Результаты подобного исследования и одном из рекрутерских центров Москвы приведены в табл. 8.

 

Таблица 8 - Оценка степени важности квалификационных требований, предъявляемых к претендентам на должность «сотрудник по работе с клиентами»

 

Квалификационное требование	Оценка менеджеров	Оценка сотрудников
Стремление отделять личные чувства от профессионального отношения	3,71	4,63
Дипломатичность	3,75	4,25
Выдержка	3,88	4,38
Поведенческая гибкость	3,88	4,38
Умение говорить понятно, четко и правильно (культура речи)	4,38	4,75
Гуманистическая направленность личности	3,83	4,13
Умение разрешать конфликтные ситуации	4,25	4,00
Умение использовать телефонный этикет	4,13	4,38
Вежливость	4,25	4,50
Тактичность	4,25	4,50
Стремление к личностному и профессиональному росту	3,88	4,13
Стремление вовлекать клиентов в разрешение их собственных проблем	4,00	4,25
Умение слушать	4,50	4,38
Доброжелательность	4,38	4,25 4
Ответственность	4,13	4,25
Умение завоевывать доверие клиента	4,13	4,13
Умение убеждать	4,00	4,00

 

Чрезвычайно важным представляется определение философии отбора, присущей данной организации. Необходимо решить, какой именно сотрудник необходим фирме: человек, полностью соответству­ющий организации либо способный внести «живительную струю»; пришедший в компанию на короткий срок или намеревающийся сде­лать долгосрочную карьеру; уже подготовленный к работе или способ­ный к обучению. Так, например, российские фирмы, действующие и индустрии гостеприимства, предпочитают набирать сотрудников, не имеющих специальной подготовки, но способных к обучению. Это рав­но справедливо в отношении лиц, располагающих опытом работы в биз­несе и не владеющих им.

Методы отбора персонала

Следующий шаг — определение ме­тодов отбора, позволяющих оценить требуемые качества соискателя.

Наиболее распространенные методы отбора персонала представ­лены на рис. 7.

 

Рис. 7. Методы отбора персонала

 

Анализ документов

Анкеты — достаточно популярный метод отбора. Можно выде­лить два основных вида анкет:

− традиционная, ориентированная на факты из прошлой жизни кандидата;

− более подробная — личностная, учитывающая установки человека.

Традиционная анкета обычно фиксирует следующую информа­цию: фамилия, имя, отчество, дата и место рождения, семейное поло­жение, образование, практический опыт, основание ухода с последне­го места работы и т.п. Личностная анкета позволяет получить инфор­мацию не только о прошлом человека, но и о его социальном фоне, интере­сах, жизненной позиции (например, об успехах в учебных заведениях, мотивах выбора профессии, оценке успешности профессионального ро­ста, основных достижениях, образе жизни в свободное время, мотивах нынешней деятельности, интересах, самооценке).

Эффективность данного метода от­бора, по оценкам экспертов, недостаточно велика: точность прогнозов составляет около 20%. Основные причины:

1) не отработана система подготовки документов;

2) невозможно оценить потенциальные возможности претендента

2. Тестирование обеспечивает оценку состояния кандидата с учетом его будущей должности и особенностей организации.

Точность прогнозов, по разным оценкам, составляет около 40%. Важно помнить, что при психологическом тестировании оценивается не фактическое состояние, а предрасположенность. Поэтому тесты, скорее, могут свидетельствовать о непригодности кандидата (напри­мер, наличие компенсаторной мотивации, психические отклонения для социального работника), нежели гарантировать его успешную работу.

Все большее число экспертов склоняются к тому, что не следует про­водить длительные, многоступенчатые процедуры, позволяющие выявить психологические особенности и способности претендентов. Психофизи­ологический отбор уместно использовать в следующих случаях:

− специфика работы требует от сотрудника сложного сочетания психофизиологических качеств;

− профессия связана с длительной подготовкой и значительны­ми финансовыми затратами;

− велик риск возникновения экстремальных ситуаций в данной профессиональной области;

− качества сотрудника не могут быть развиты.

В целом же экспертные системы не учитывают компенсаторных возможностей личности, отклонений в ответах из-за эмоционально неустойчивости в стрессовой ситуации и т.п.

3. Собеседование считается более реальным методом отбора. Более того, его можно отнести к числу наиболее часто употребляемых (до 95% организаций используют собеседование), но недостаточно эффектив­ных. По оценкам экспертов, точность прогнозов составляет около 30%. Относительно малая эффективность связана в первую очередь с недо­статочно высокой квалификацией интервьюеров, которые не способ­ны адекватно оценить весь объем информации, и отсутствием проду­манной системы организации собеседований.

Еще один способ оценить творческий потенциал работника — написание проекта решения сложной практической задачи.

Основной недостаток собеседования заключается в том, что по его результатам невозможно дать общую оценку способностей претен­дента. Для разносторонней оценки необходимо использовать элемен­ты всех видов собеседования.

4. Ассессмент-центры -весьма эффективный метод отбора, обеспечивающий 80%-ную точность прогнозов. Однако из-за высокой стоимости и трудоемкости этот метод применяется в основном для отбора руководителей и ведущих специалистов.

Эффективность процесса отбора персонала. Подбор персона­ла — длительный и дорогостоящий процесс, поэтому организация должна быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу канди­дат не уволился. Основная причина ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую среду.

Показатели эффективности процесса отбора кадров:

− уровень текучести кадров;

− доля работников, не прошедших испытательный срок;

− финансовые затраты на процесс поиска и отбора;

− уровень нарушения трудовой дисциплины;

− уровень брака;

− частота поломок оборудования;

− эффективность использования необходимых материалов;