Факторы, влияющие на набор: выход на пенсию, текучесть, увольнение в связи с истечением договора найма, расширение сферы деятельности организации.

В процедуре подбора персонала используется внешний и внутренний рынки рабочей силы. Внутренний рынок – работники своей организации, внешний рынок – сотрудники привлеченные со стороны. Их преимущества и недостатки приведены в таблице 9.

Таблица 9 - Внутренний и внешний рынки рабочей силы.

Рынки	Преимущества	Недостатки
Внутренний	− Появляется возможность продвижения; − незначительные расходы при наборе; − знание производства; − знание сотрудников и их возможностей; − быстрое замещение должности; − более короткий период адаптации	− Уменьшается возможность выбора; − высокие расходы на повышение квалификации; − замещение мест и повыше­ние в должности только ради мира и спокойствия − сложности генерирования новых идей
Внешний	− Большая возможность выбора; − Возможность получить готового специалиста в минимальные сроки − новые импульсы для предприятия; − поступающий приносит знания другого предприятия	− Большие расходы при наборе; − способствует текучести кадров; − отрицательное воздействие на климат в коллективе; − нет знания производства; − тратится время на испытательный срок; − замещение должности требует больших затрат времени − длительный период адаптации

Ниже перечислены источники, за счет которых может быть обеспечен наем персонала.

Подбор с помощью сотрудников. Друзья, знакомые и родственники сотрудников могут оказаться действительно подходящими кандидатами. Однако следует помнить, что работники не всегда владеют информацией о требуемых качествах претендента, не всегда могут быть объективными. Кроме того, поручительство за кого-либо часто озна­чает, что сотрудник берет на себя дополнительные обязательства, по­этому ответственность за принятие решения о найме того или иного человека должен нести руководитель.

Бывшие сотрудники, сохранившие чувство лояльности к органи­зации.

Самопроявившиеся кандидаты (случайные претенденты). Звон­ки, обращения должны фиксироваться в базе данных компании, та­ким образом с минимальными затратами создается банк данных.

Контакты с учебными заведениями. Формы взаимодействия могут быть различными: присутствие при защите дипломных работ, отбор по рекомендациям кафедр, собеседование со студентами. Следу­ет иметь в виду, что среди студентов можно найти перспективного ра­ботника, но едва ли готового профессионала. Наиболее рациональный путь — приглашение студента на практику, предоставление ему возмож­ности проявить себя и принятие решения по результатам работы.

Государственная служба занятости. Следует помнить, что, как правило, более низкие издержки на поиск нового сотрудника сопря­жены с невысокой квалификацией претендентов

Частные агентства занятости (при отборе высокопрофессио­нального специалиста).

Клиенты и поставщики. Использование данного источника спо­собствует установлению хороших деловых контактов.

Переманивание сотрудников из конкурирующих фирм (head­hunting — executive search) — источник достаточно дорогостоящий, кро­ме того, возможно возникновение проблем с интеграцией такого со­трудника в организацию.

Рекламные объявления. При составлении объявления следует помнить, что публикуемая информация должна быть нацелена не на привлечение внимания наибольшего количества кандидатов, а на ра­зумный выбор. Поэтому в объявлении должны указываться (если нет веских причин не указывать этого) название организации, причины появления вакансии, задачи сотрудника и возможности карьеры, тре­бования к соискателю, система стимулов, а также особенности про­цесса отбора (предварительное собеседование по телефону, адрес для отправки резюме и т.п.). Важный момент — правильный выбор сред­ства массовой информации.

Методы отбора персонала

Следующий шаг — определение ме­тодов отбора, позволяющих оценить требуемые качества соискателя.

Наиболее распространенные методы отбора персонала представ­лены на рис. 7.

 

Рис. 7. Методы отбора персонала

 

Анализ документов

Анкеты — достаточно популярный метод отбора. Можно выде­лить два основных вида анкет:

− традиционная, ориентированная на факты из прошлой жизни кандидата;

− более подробная — личностная, учитывающая установки человека.

Традиционная анкета обычно фиксирует следующую информа­цию: фамилия, имя, отчество, дата и место рождения, семейное поло­жение, образование, практический опыт, основание ухода с последне­го места работы и т.п. Личностная анкета позволяет получить инфор­мацию не только о прошлом человека, но и о его социальном фоне, интере­сах, жизненной позиции (например, об успехах в учебных заведениях, мотивах выбора профессии, оценке успешности профессионального ро­ста, основных достижениях, образе жизни в свободное время, мотивах нынешней деятельности, интересах, самооценке).

Эффективность данного метода от­бора, по оценкам экспертов, недостаточно велика: точность прогнозов составляет около 20%. Основные причины:

1) не отработана система подготовки документов;

2) невозможно оценить потенциальные возможности претендента

2. Тестирование обеспечивает оценку состояния кандидата с учетом его будущей должности и особенностей организации.

Точность прогнозов, по разным оценкам, составляет около 40%. Важно помнить, что при психологическом тестировании оценивается не фактическое состояние, а предрасположенность. Поэтому тесты, скорее, могут свидетельствовать о непригодности кандидата (напри­мер, наличие компенсаторной мотивации, психические отклонения для социального работника), нежели гарантировать его успешную работу.

Все большее число экспертов склоняются к тому, что не следует про­водить длительные, многоступенчатые процедуры, позволяющие выявить психологические особенности и способности претендентов. Психофизи­ологический отбор уместно использовать в следующих случаях:

− специфика работы требует от сотрудника сложного сочетания психофизиологических качеств;

− профессия связана с длительной подготовкой и значительны­ми финансовыми затратами;

− велик риск возникновения экстремальных ситуаций в данной профессиональной области;

− качества сотрудника не могут быть развиты.

В целом же экспертные системы не учитывают компенсаторных возможностей личности, отклонений в ответах из-за эмоционально неустойчивости в стрессовой ситуации и т.п.

3. Собеседование считается более реальным методом отбора. Более того, его можно отнести к числу наиболее часто употребляемых (до 95% организаций используют собеседование), но недостаточно эффектив­ных. По оценкам экспертов, точность прогнозов составляет около 30%. Относительно малая эффективность связана в первую очередь с недо­статочно высокой квалификацией интервьюеров, которые не способ­ны адекватно оценить весь объем информации, и отсутствием проду­манной системы организации собеседований.

Еще один способ оценить творческий потенциал работника — написание проекта решения сложной практической задачи.

Основной недостаток собеседования заключается в том, что по его результатам невозможно дать общую оценку способностей претен­дента. Для разносторонней оценки необходимо использовать элемен­ты всех видов собеседования.

4. Ассессмент-центры -весьма эффективный метод отбора, обеспечивающий 80%-ную точность прогнозов. Однако из-за высокой стоимости и трудоемкости этот метод применяется в основном для отбора руководителей и ведущих специалистов.

Эффективность процесса отбора персонала. Подбор персона­ла — длительный и дорогостоящий процесс, поэтому организация должна быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу канди­дат не уволился. Основная причина ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую среду.

Показатели эффективности процесса отбора кадров:

− уровень текучести кадров;

− доля работников, не прошедших испытательный срок;

− финансовые затраты на процесс поиска и отбора;

− уровень нарушения трудовой дисциплины;

− уровень брака;

− частота поломок оборудования;

− эффективность использования необходимых материалов;

− уровень производственного травматизма;

− количество жалоб.

Адаптация персонала

Адаптация - важный этап процесса интеграции сотрудника в организацию, в ходе которого происходит взаимное приспособление человека и организации.

По направленности адаптация может быть:

· профессиональной - заключается в приспособлении работника к профессии, освоении операций в соответствии с технологическим процессом, готовности к принятию решений в стандартных производственных ситуациях;

· психофизиологической - означает приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха;

· социально-психологической - приспособление к нормам, правилам поведения (вхождение человека в коллектив).

Цели адаптации персонала. Вхождение нового человека в организацию, переход в другое подразделение - ответственные и важные периоды не только для самого сотрудника, но и для организации. Стремясь оказать помощь новичку, руководство компании преследует следующие цели:

· достижение необходимого уровня производительности в крат­чайшие сроки;

· сохранение существующей корпоративной культуры и вхождение в нее нового сотрудника;

· развитие позитивного отношения к работе и компании;

· снижение чувства страха и неуверенности у новичков;

· уменьшение уровня конфликтов, связанных с появлением но­вых сотрудников (в случаях массового найма), минимизация проти­востояния.старого. и нового персонала;

· снижение издержек по поиску и найму новых людей;

· минимизация вложений в обучение новых сотрудников за счет снижения уровня текучести.

Ориентация как часть адаптации персонала. Ориентация - по­лучение сотрудником информации об организации, в которой он на­чинает работать. Различают общую и специальную ориентацию.

Общая ориентация, как правило, является функцией службы уп­равления персоналом. Она может осуществляться самыми разными способами: видеофильмы, специально подготовленные брошюры (на­пример, справочник сотрудника), тренинги, лекции и т.д. Цель общей ориентации - познакомить сотрудника со следующими аспектами:

· историей организации, ее современным состоянием, оказывае­мыми услугами, потребителями, структурой управления;

· стандартами поведения в организации, правилами внутреннего распорядка, традициями, процедурами, формой одежды;

· вознаграждением (нормы и способы оплаты, оплата за работу в выходные и сверхурочное время, условия премирования, страхова­ние, возможности обучения, дополнительные социальные льготы);

· режимами труда и отдыха, порядком предоставления и продолжительностью отпусков, отгулов;

· охраной труда и техникой безопасности (характеристика степени риска, меры предосторожности, действия при несчастных случаях, требования к состоянию здоровья);

· технологиями работы с персоналом (процедуры оценки персонала, основания для перемещения, увольнения, перспективы профессионального и служебного роста).

Человеку часто приходится адаптироваться, даже когда он не меняет место работы. Так бывает при значительных изменениях в личной жизни и условиях труда (например, возникший конфликт между работой и личной жизнью, естественное снижение мотивации после 2-3 лет работы в одной должности и т.п.). Компания должна постоянно отслеживать уровень удовлетворенности сотрудников для своевременного воздействия на мотивацию (предоставление консультаций, гибкие рабочие задания, гибкий рабочий день, учет индивидуальных особенностей при планировании карьеры и пр.).

Оценка персонала

Оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и их вклада в достижение целей организации.

Оценка персонала должна выполнять три функции:

1) информационную - получение сведений об уровне квалификации работника, его сильных и слабых сторонах;

2) административную - принятие решения относительно кapьеры работника, размеров вознаграждения, планирования обучения;

3) мотивационную - выявление направлений развития, корректировка поведения для достижения успеха.

Только совместная реализация всех функций позволяет о6еспечить эффективность процедуры оценки персонала организации (информация, используемая для принятия административного решен должна положительно мотивировать сотрудника к работе).

Методы проведения оценочных процедур.

Наиболее распространенной формой оценки является аттестация. В самом общем виде это процедура, позволяющая установить соответствие сотрудника занимаемой должности. Однако в последнее время значительно из изменилось представление о предназначении аттестации и методах ее проведения. На практике существует два подхода к аттестации.

1. Смысл аттестации состоит в контроле и оценке деятельности работника, имеющих следствием наказание, вознаграждение и продвижение по службе. Это своеобразный периодический отчет с вынесением приговора, когда аттестующие играют роль судей. Именно так форму аттестации Э. Деминг считал одним из семи смертельных недугов современного управления.

Этапы аттестации:

• подготовка - составляются списки работников, подлежащих аттестации, графики ее проведения, утверждаются составы комиссии, объявляются правила и критерии; к заседанию комиссии готовят аттестационный лист и отзыв (характеристику), где описывается производственная деятельность аттестуемых.

• проведение - рассматриваются документы, заслушивается ин­формация о работе и успехах;

• подведение итогов - составляются рекомендации, разрабаты­вается план мероприятий.

2. Аттестация - средство, необходимое для улучшения взаимо­действия менеджера и подчиненных, которое должно привести к по­вышению эффективности их действий. Цель аттестации - не накоп­ление информации, а совместный поиск путей решения стоящих перед подчиненным задач, совершенствование работы. Аттестующие высту­пают в роли советников, консультантов.

В последнее время все большее распространение получают психологические методы оценки. С их помощью можно оценить потенциал сотрудника (наличие и степень развития определенных характеристик), однако нельзя гарантировать успешность карьеры. Такая оценка может быть проведена:

• при поступлении на работу - для отсева лиц с отклонениями не соответствующих требованиям профессии (так, отсутствие базово ориентации на другого человека - препятствие для получения работы, основанной на непосредственных контактах с клиентами);

• для установления предрасположенности к конкретным видам деятельности (прогноз успешности);

• в качестве мониторинга психофизиологического состояния. Результативность применения таких методов зависит от квалификации психологов организации. Для регулярной оценки сотрудников могут быть использованы методики, позволяющие определить coответствие работника психограмме должности, а для оценки уровня напряженности в коллективе - методики, помогающие определить соответствие сотрудника требованиям социального окружения.

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ

Характеристики самообучающейся организации. Обучение персона­ла — важнейшая задача организации, ориентированной на клиента. Услуги — это только средство для обмена покупательной способностью потребителя на знания, которыми обладает бизнес. В этих условиях определяющим фактором существования или разрушения компании становится квалификация ее сотрудников.

В ведущих фирмах мира до 10% рабочего времени отводится на повышение профессионального уровня сотрудников, а затраты на обучение являются второй по величине статьей расходов на персонал после затрат на оплату труда и составляют от 2 до 10% фонда заработной платы. Обучение персонала следует рассматривать как один из способов достижения стратегических целей организации, а затраты на обучение — как капиталовложения, увеличивающие ценность человеческих ресурсов организации. По данным исследований, повышение квалификации персонала обеспечивает 55% роста объемов производства, формальное образование — 26%, капитальное оборудование — 20%. Успешное участие в различных формах повышения квалификации влияет на уровень заработков на протяжении большего времени, чем получение университетского диплома: влияние диплома об образовании прослеживается на протяжении восьми лет, внутрифирменного обучения — тринадцати лет. В связи с этим профессиональное обучение необходимо рассматривать не только как персонал-технолою, но и как философию организации. Клиентоориентированная комп­ания — организация самообучающаяся.

Формы обучения

1. Внутрифирменное. Преимущества внутрифирменного обучения, разрабатываемого и реализуемого исключительно для своих сотрудников, состоят в луч­шем учете потребностей в специфическом виде повышения квалифи­кации, активизации внутрифирменного взаимодействия за счет обмена опытом, относительно однородном составе участников, меньших расходах (в случае внутреннего поставщика) и лучших возможностях контроля.

2. Внешнее обучение необходимо, если число участников мало, нужны идеи извне, важна атмосфера непринужденности для отработки новых умений и навыков.

3. Межфирменное обучение, которое совместно организовывают заинтересованные фирмы.

4. Обучение на рабочем месте заключается, как правило, в целенаправленной передаче опыта.

5. Обучение вне рабочего места: семинары и курсы, лекции, кейсы, деловые игры, самостоятельное обучение.

На эффективность обучения значительное влияние оказывает выбранный метод обучения. Выбор метода зависит от целей и за­дач; срочности обучения; финансовых возможностей предприя­тия; наличия инструкторов, учебных материалов, помещений; характеристики участников обучения (их квалификация, мотива­ция, уровень подготовки); квалификации и компетенции препо­давателей и др.

При выборе метода обучения необходимо учитывать, что обу­чаемые сохраняют в памяти: 10 % того, что читали; 20 % того, что слышали; 30 % того, что видели; 50 % того, что слышали и виде­ли; 70 % того, что слышали, видели и обсуждали; 80 % того, что говорили сами; 90 % того, что делали сами.