Дивизиональные структур управления в СКСиТ

Дивизиональная структура возникает в результате дивизиональной департаментализации. Деление на блоки производится не по функциям, а по видам товаров или услуг, по группам покупателей или географическим регионам. В дивизиональных структурах управления часть вопросов решается на уровне всей фирмы, другая часть на уровне подразделений.

Управляющим подразделений делегируется полномочия по производству, сбыту и получению прибыли от сбыта. Это обеспечивает большую мобильность в рыночной среде и конкурентную реакцию на среду. Подразделение при этом может быть создано в форме филиала – при небольшом объеме операций или дочерней компании – по мере дальнейшего роста деловой активности подразделения.

На уровне общефирменного управления решаются общие вопросы развития фирмы, стратегии, изучение рынка, снабжения.

Наибольшее распространение получила дивизиональная продуктовая структура, в которой деление идет по группам товаров или услуг.

По данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовым типом структуры достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами оргструктур.

Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же работ для различных видов продукции.

Например, туристская компания была ориентирована на выездной туризм. При изменении конъюнктуры рынка (рост курса доллара) компания создает подразделение, работающее на внутренний туризм, и выделяет его в дивизию.

Второй тип дивизиональной структуры – региональная орг. структура. Для нее характерно создание дивизий в каждом регионе, где действует фирма. Облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Возможен также следующий вариант региональной орг.структуры – международная дивизиональная структура или структура с международным отделением. Например, туристской ТНК, работающей на мировом рынке, создается международный отдел (служба), который возглавляется исполнительным менеджером. Исполнительному менеджеру делегируются полномочия по принятию решений в области стратегического планирования и глобального контроля на всей системой продаж и планированием. Международная служба также определяет минимум технологических усовершенствований.

Оперативная ответственность за текущую деятельность подразделения остается на уровне самого подразделения с предоставлением поддержки со стороны самой туристской фирмы или ее международной службы.

Создание международной службы показывает свою эффективность там, где внутренних операций гораздо больше, чем зарубежных, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков.

Выделение зарубежного подразделения, управляемого с помощью международной службы, позволяет значительно улучшить систему производства и распределения продукта. (Например, МсDonalds – региональный управляющий в России)

Однако, по мере роста зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, расширения ассортимента продукции и продвижения фирмы в новые регионы, международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. Когда подразделения фирмы внутри страны и за рубежом действуют порознь, менеджер лишен возможности придать глобальную ориентацию своей деятельности. Возникает необходимость в глобальной структуре. Фирма перестраивает свою деятельность, чтобы международные операции имели не менее важное значение, чем операции внутри страны.

Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур – глобальная продуктовая и глобальная региональная структура (что соответствует видам дивизиональных структур).

Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между видами выпускаемой продукции имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых их продают. Различия в продукции могут быть обусловлены различными технологиями, каналами реализации и методам маркетинга.

Структуризация по географическим регионам более подходит там, где региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции. Региональные различия часто связаны с различными группами потребителей.

Третий вариант дивизиональной структуры – структура, в которой деление идет по потребителям. Цель такой структуры – удовлетворить этих потребителей также хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну группу. Для каждой группы потребителей назначается свой управляющий. В результате у каждой группы потребителей создается впечатление, что фирма работает только с ними.

Деление может быть самым разнообразным. Например, многие гостиничные цепи имеют гостиницы различного класса, что связано с желанием, удовлетворить различные слои потребителей, дифференцируемые по уровню доходов.

Дивизиональные структуры являются более совершенными по сравнению с функциональными, но будучи бюрократическими, они не лишены недостатков: в первую очередь - отсутствие ориентации на НТП и предпринимательскую реакцию на среду. В США это стало понятно в н. 60-х гг., что привело к созданию новых типов структур – адаптивных.

Основные типы адаптивных структур управления в СКСиТ

Матричная структура

Особый интерес представляют инновационные структуры, ориентированные на поиск нового. Текущее производство и реализация освоенных прибыльных турпродуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых услуг и технологий – в поисковую группу. Поисковая группа остается ответственной за проект до тех пор, пока не будет установлена его коммерческая осуществимость. В поисковой группе создается опытное производство, которое испытывает новый продукт на рынке. После того, как рентабельность производства данного продукта установлена, проект передается в группу текущего производства.

Компания Бургер Кинг разработала матричную структуру с тремя вице-президентами, ответственными за операции в Европе, Африке и на Ближнем Востоке, а также вице-президентами по финансам, маркетингу и персоналу, отвечающими за качество и цены.

Матричная структура компании «Бургер-Кинг» имеет три вице-президента, ответственных за операции в разных географических регионах, а также с вице-президентами по финансам, маркетингу и персоналу, одновременно отвечающими за качество и цены. Каждый региональный вице-президент в своем подчинении имеет два вида менеджеров, отвечающих за группы местных предприятий, и менеджеров, по франчайзингу и услугам, работающих с владельцами ресторанов.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много проблем из-за налаживание горизонтальных и вертикальных полномочий. Среди проблем могут быть также – борьба за власть, конформизм в принятии управленческих решений, чрезмерные накладные расходы. Т.к. сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители.

Множественные структуры

Стремительно растущий выездной туризм и развитие авиатуризма обусловили рост капиталоемкости туриндустрии и необходимость крупных инвестиций в развитие инфраструктуры турцентров (гостиницы, бассейны, дороги, спорт.сооружения и т.д.).

Все это стало причиной перелива капитала из других отраслей экономики в туриндустрию. В 1962-1965 гг. В Германии на рынок туризма вступают торговые фирмы – владельцы крупнейших универмагов и рассылочной торговли – Quelle создает турфирму Quelle, Neckermann – турфирму НУР, Kaufhof – турфирму Kaufreisen.

Имея разветвленную сеть по сбыту товаров, торговые фирмы открывают без значительных материальных и рекламных затрат офисы по продаже тур.поездок, размещая их в своих универмагах.

Как реакция на перелив капитала из других сфер бизнеса в туриндустрию среди лидеров тур.бизнеса начались концентрационные процессы, результатом которых стало возникновение гигантов-туроператоров.

Современная структура рынка туризма характеризуется как частичная олигополия. Крупнейшие т/о, как правило, 3-6 фирм, которые контролируют 40-60% рынка. На германском рынке, например, работают 4 крупнейших т/о – ТУИ, НУР, ЛТТ, ИТС, 20-30 средних и 700-750 малых турфирм.

Гостиничные цепи в большинстве остаются независимыми. Заметные исключения: конгломерат ИТТ владеет цепью Шератон. Частью более крупных компаний являются Мотель 6, Тревел Лодж и Хайятт.

70-80 гг. - поглощение ресторанных цепей более крупными компаниями. Первые поглощения в 60-х гг.: покупка Бургер Шеф компанией Дженерал Фудз, Пилсбери - Бургер Кинг, в 71 г. КФЧ - Хьюблин.

Обзор орг.структур в СКСиТ позволяет сделать следующий вывод. Наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, т.о., удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Каждая из вариантов структуры эффективна только для определенных ситуаций и для достижения соответствующих целей.