Поведенческие модели управления. Администрирование как управленческая модель

Поведенческие модели управления направлены на выявление специфики профессионального поведения отдельных практикующих менеджеров. Под поведением вообще понимается, как известно, взаимодействие с окружающей средой, включающее двигательную активность и ориентацию человека по отношению к этой среде. При осмыслении профессионального поведения менеджера основное внимание должно быть сосредоточено на его действиях и причинах, побуждающих его именно к таким действиям, а также его личностных ориентациях на взаимодействие с окружающим его миром. Под ориентацией же понимается умение разобраться в окружающей обстановке или осведомленность в чем-то. Но под ориентацией понимают и направленность деятельности, определяемую конкретными интересами (в нашем случае - интересами самого менеджера). При изучении поведенческих моделей основное внимание концентрируется на фиксации интересов личностного свойства, которые двигают практикующим менеджером, т.е. моделируют линию его профессионального поведения.

Поведенческие модели именуются еще и как бихевиористские модели.

При осмыслении этой проблемы во внимание принимаются такие исходные тезисы:

менеджеру свойственно наличие эгоистического интереса (им движет определенный мотив);

менеджер также должен осознавать цель управляемой им фирмы, интересы собственников (акционеров);

менеджер, таким образом, вынужден осуществлять совмещение:

а) эгоистического интереса;

б) целевых ориентиров фирмы (организации).

В основе поведенческих моделей управления лежит индивидуальная идеология менеджера, т.е. его личностное представление о содержании, назначении, необходимости и целях управления, управленческой деятельности и его собственной роли в такой деятельности и таком процессе.

Администрирование как управленческая модель относится к наиболее распространенным, особенно в российской деловой практике, концепциям управления. Широкое распространение этой модели управления объясняется ее вечной живучестью: как бы много времени ни проходило, как бы ни менялся окружающий мир, какие бы новые управленческие модели ни появлялись, потребность в обращении хотя бы к отдельным элементам администрирования не исчезает и не исчезнет, поскольку в ее основе - командование, распоряжение, прямое (не опосредованное ничем) воздействие на исполнителей или подчиненных, а потребность в обращении к такому управленческому арсеналу хотя бы раз в жизни (а на самом деле не раз), но возникает у любого практикующего менеджера. Возникновение такой потребности не есть отражение только его внутренней потребности, но и характера возникающих в его практике ситуаций, в рамках которых никакие другие управленческие приемы не являются действенными. Ведь даже среди людей встречаются такие, на которых никакие другие формы воздействия, кроме административных, не оказывают влияния.

Администрирование как управленческая модель применительно к разным типам менеджеров проявляется в различных ее вариациях. И в теории, и на практике различают администрирование жесткое, демократическое и либеральное. Каждый из этих типов администрирования формирует особый тип моделей управления.

Модель жесткого администрирования, или директивная управленческая модель

Директивная модель предполагает и исходит из наличия весьма специфических характеристик, свойственных процедуре управления:

чрезмерная централизация власти;

приверженность к единоначалию (причем в гипертрофированной форме);

самовластные решения основных вопросов;

сознательное ограничение контактов с подчиненными.

Сам менеджер, обращающийся к использованию такой модели, не может не отличаться такими личностными характеристиками и свойствами, как догматизм, жажда подчинения людей своей воле.

Менеджер при использовании такой модели наделен большой властью, располагает неформальной поддержкой подчиненных, задачи каждой группы которых предельно ясны и они только ожидают указаний менеджера.

Существует воззрение, объединяющее и практиков, и теоретиков, что модель жесткого администрирования эффективна в очень благоприятной или же в очень неблагоприятной ситуации (когда только такой метод и возможен). В неопределенной же обстановке необходимы иной метод управления, иная модель.

Менеджер, использующий эту модель, обычно хорошо знает производительный процесс, функционирующий в рамках его организации, хорошо знаком с ключевыми фигурами в рамках своей организации и знает, кто из них за что конкретно отвечает. При этом менеджер уверен, что каждый работник готов к выполнению любого его указания, необходимо только довести до исполнителей все то, что от них требуется в каждый текущий момент. Такая модель обычно сопровождается детально разработанной системой поощрений и наказаний.

Подчиненным приходится в условиях такой управленческой модели подстраиваться под менеджера, его стиль, привычки и другие особенности характера. Их мнением менеджер не интересуется и не дорожит. Более того, обычно он не терпит никаких возражений.

Нередко менеджер при такой модели управления имеет неформальных информаторов, сообщающих ему о положении дел в организации. Учитывая это, персонал не стремится к открытому обсуждению проблем и особенно - принципов работы менеджера и его персоны.

Модель демократического администрирования

Эта модель схожа с предыдущей, но отличается большей "мягкостью" управленческой деятельности менеджера. Менеджер при этом может использовать согласовательный стиль управления при принятии решений, т.е. в определенной (допустимой, с его точки зрения и его интересов, как он их сам понимает) степени учитывать мнения, предложения, инициативу своих подчиненных.

Однако решения в их окончательной форме принимаются им самим. В жесткой форме осуществляется и процедура реализации таких решений. Система поощрений и наказаний также присутствует. Она может быть всем известна и к ее использованию могут допускаться подчиненные на стадии подготовки решений, хотя окончательное решение принимает сам менеджер. Схема такой модели схожа во многом с предыдущей.

По существу, эта модель представляет собой завуалированную форму жесткого администрирования с той лишь разницей, что менеджер не возражает, а часто и стимулирует образование всякого рода "органов самоуправления" - комиссий по проверке, по подведению итогов, по организации соревнований, советов трудовых коллективов и т.д., которые и служат маскировкой под личиной "демократизации управления".

Модель либерального администрирования

С точки зрения интересов дела и организации эта модель относится к категории малоэффективных, поскольку она предполагает использование административных методов воздействия, но без жесткого (а иногда и вообще без всякого) контроля со стороны менеджера за последствиями и эффектом таких административных методов воздействия. К использованию такой модели прибегают в основном менеджеры, относящиеся к так называемым бюрократам-перестраховщикам. Они обеспокоены одним: все формально требуемые обязанности они исполняют, исполняют также формально и со стремлением зафиксировать в осязаемой форме следы исполнения ими всех функций и действии. По этой последней причине такая модель строится на значительном документообороте в рамках организации - даже малозначительные приказы оформляются в письменной форме (нередко под расписку вручаются исполнителям). Менеджер стремится к точному знанию и следованию всех инструкций, правил, процедур, а если их содержание ему неизвестно, то он стремится вначале получить сведения об их содержании, а

уж только после этого приступать к совершению действий. Следование формальным требованиям, как правило, идет в ущерб интересам организации и делу, ради которого такая организация создается. В такой организации годами может ничего не меняться, работники не стремятся проявлять инициативу, самостоятельность, вынуждены даже самые незначительные действия согласовывать с руководством. Случайно попавших в организацию инициативных людей, которые не в состоянии смириться с устоявшимися в организации порядками, процедурами, правилами поведения, стараются "выжить". А уж если такой человек попадет случайно в руководство, то его обязательно постараются в лучшем случае выдвинуть на повышение, но за пределы своей организации.

51. Реинжиниринг как управленческая модель: содержание, специфика, условия обращения

 

Реинжиниринг — это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

почему компания делает то, что она делает?

почему компания делает это таким способом?

какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице.

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Параметр	Совершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Длительность изменений	Малая	Большая
Направление изменений	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий — на уровне функций (функциональный подход)	Широкий — межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.
2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.
3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».

Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;
3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;
4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?

Реинжиниринг — это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании.

Применяя ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, требуется:

встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми «прорывными» решениями;

распространить уже имеющиеся достижения на весь бизнес;

использовать позитивный опыт и достижения других компаний.

Во многих компаниях для решения этих задач 25—50% вложений направляются на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель ИТ — способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конкурентное преимущество.