Общая логика действий менеджера по осуществлению своих должностных обязанностей

Подходы в управлении. Практика применения таких подходов

 

Практикующий менеджер при осмыслении конкретной формы воздействия на объект управления использует какой-либо конкретный подход. Управленческий подход (на уровне профессионального понимания этого термина и его содержания) означает формирование у менеджера представления об объекте управления в эффективной (с точки зрения проблемы, требующей принятия им какого-либо решения) форме. В рассматриваемом нами аспекте (т.е. применительно к внутренней среде организации) менеджер может использовать два управленческих подхода: системный; процессный.

Другими словами, он может представлять объект управления, т.е. организацию, как систему или же как процесс. Выбор используемого им подхода определяется содержанием именно проблемы, в отношении которой требуется принять какое-либо конкретное решение.

Системный подход в управлении означает, что менеджер представляет себе организацию как объект управления в качестве системы, в рамках которой все компоненты (внутренние переменные) находятся во взаимосвязи и взаимозависимости и в рамках которой изменение одного из них вызывает необходимость изменения других компонентов или приводит к сбою в функционировании всей системы.

В основе системного подхода лежит представление менеджера о семи внутренних переменных, которые в совокупности и образуют систему под наименованием "организация" и которые выступают в качестве основообразующих организацию факторов.

Системный подход закладывает основы стереотипа профессионального управленческого мышления для тех, кто готовит себя к деятельности в качестве менеджера-профессионала, поскольку воздействует на представление менеджера об объекте управления, а также формирует (хотя и фрагментарное) представление о содержании управленческой деятельности практикующего менеджера. Системный подход к пониманию и анализу объекта управления характеризует содержание этого типа профессиональной деятельности как целенаправленное воздействие на одну или несколько внутренних переменных и контроль за необходимыми изменениями форм или содержания других внутренних переменных как следствием осуществленного (или осуществляемого) воздействия.

Следовательно, системный подход, выступает в качестве основного метода понимания организации и планирования каких-то конкретных действий, если менеджер сталкивается с необходимостью установления внутренней сбалансированности организации. Эта причина представляет собой первый частный случай менеджерской практики, когда единственно возможным средством нахождения эффективных решений выступает именно системный подход. Под внутренней сбалансированностью понимается обычно "наведение порядка" внутри организации: кадры (люди) должны соответствовать целям организации; кадры должны отвечать требованиям технологии производства; структура должна соответствовать целям; структура должна быть приспособлена под требования технологии; задачи рабочих мест должны быть сформулированы предельно четко; кадры (люди) должны соответствовать задачам; цель должна реагировать на конкретный рыночный сигнал; результат должен совпадать с целью.

Если в какой-либо из этих обозначенных нами пар внутренних переменных менеджер обнаруживает противоречия, то он должен предпринять необходимые конкретные действия для устранения выявленного противоречия, что как раз и означает поиск возможностей для установления внутренней сбалансированности.

Сама же процедура внутренней сбалансированности организации означает поиск и нахождение оптимального сочетания с точки зрения качества, количества, формы и содержания взаимосвязей и взаимозависимостей, увязывающих в целостную систему все существующие внутренние переменные.

Второй частный случай связан главным образом с вынужденным привнесением каких-либо изменений в возглавляемую им организацию под воздействием определенных событий, факторов, явлений.

Если, предположим, ситуация на рынке применительно к поставляемому вами товару меняется - увеличивается, например, спрос, то у вас может вполне обоснованно возникнуть желание реагировать на такое изменение через переформулирование цели как внутренней переменной. "Мы теперь будем производить, - заключаете вы, - не 1000, а 1500 товарных единиц в месяц". Но если вы усложняете внутриорганизационную цель, то возникает необходимость проверить, что соответственно необходимо поменять еще в рамках вашей организации, чтобы достичь такой цели. Технология остается, видимо, той же, структура же изменится - вы решаете расширить сборочный цех за счет введения десяти дополнительных рабочих мест с явно выраженными задачами, под исполнение которых отдел кадров подберет десять подходящих работников. Таким, весьма примитивным, способом вы и привносите новый баланс во внутреннюю среду возглавляемой вами организации, хотя импульсивным началом явилась ситуация на рынке и ваше желание переформулировать внутриорганизационную цель.

Но вполне возможно, что вы поменяете и технологию производства через введение двусменного режима работы в отличие от односменного, использовавшегося до этого. А раз так, то вполне вероятно, что поменяется и структура (у вас появится новая должность - начальник смены и новая структурная единица - смена, поменяются в связи с этим и задачи рабочих мест, придется предъявлять новые требования и исполнителям (подчиненным) - их также не обойдут стороной модификации.

 

Содержание управленческой деятельности с точки зрения ее открытости

 

Открытость - это свойство организации испытывать на себе воздействие факторов внешней среды. Управление с этой точки зрения означает:

выделение факторов внешней среды, оказывающих или могущих оказывать воздействие на организацию;

выявление требований каждого из выделенных факторов, которые имеют значение для организации;

адаптация организации к требованиям таких факторов (или учет требований особенно применительно к косвенным факторам внешней среды).

Открытость организации означает, что она подвержена воздействию извне. Такое внешнее воздействие на организацию вынуждает менеджера принимать конкретные решения, связанные с изменением внутренней жизни организации, хотя сама по себе внутренняя среда не требует никаких изменений.

Например, ваша организация функционирует уже давно и достаточно эффективно. Но в какой-то момент вы узнаете, что в вашем городе учреждена еще одна фирма, имеющая схожий профиль и которая будет производить тот же самый товар, что и ваша организация. Если не среагировать на такую информацию после ее получения и оставить на вашей фирме все так, как это было до этого момента, то вы и ваша фирма вступите в полосу значительно большей неопределенности, чем это было в предшествующий этому событию период. Конечно же, вы постараетесь что-то предпринять, если будете обладать подобной информацией. А что же можно предпринять? Ответ будет зависеть от широты вашего мышления и глубины профессиональной подготовки, ибо в вашем распоряжении в этом случае - широкий набор вариантов решения:

изменение имиджа вашего товара (его качества, потребительских свойств, упаковки);

снижение цены на ваш товар до уровня, невозможного для вашего конкурента (он-то ведь еще только начинает свою деятельность);

поиск новых рынков сбыта для вашего товара.

Какое бы решение вы ни приняли, любое из них потребует необходимых изменений в принципах функционирования вашей организации. И они будут вноситься вами не потому, что вы их добиваетесь, а потому, что эти меры продиктованы вам извне - от вашего желания не зависит, вносить такие изменения или нет.

К примеру, вы из возможного набора вариантов выбрали самое простое - изменить в лучшую сторону имидж вашего товара через разработку и использование новой упаковки. В этом случае вы поступите следующим образом:

дадите задание на разработку нового вида упаковки и выделите необходимые для этого средства;

проведете экспертную оценку нового вида упаковки, предложенной разработчиками (и компенсируете расходы, связанные с этим);

примите решение об использовании новой упаковки;

сделаете свое решение достоянием гласности (при этом будете использовать какой-то определенный коммуникационный);

оцените возможности технологического процесса - способен ли он функционировать как и прежде, но с использованием новой упаковки;

изучите рынок поставщиков - кто из них может поставлять все то, что вам необходимо для нового вида упаковки;

проверите уровень квалификации работников - способны ли они без дополнительной переподготовки применять предложенную технологию использования нового вида упаковки;

проведете маркетинговое исследование, в процессе которого изучите реакцию традиционного вашего потребителя на эту упаковку, а также тех, кто еще не относится к категории ваших традиционных клиентов, но может стать таковым в результате изменения имиджа вашего товара;

примите окончательное решение.

 

Содержание управленческой деятельности с точки зрения ее системности

 

Системность означает наличие внутренней среды организации, структуризацию этой внутренней среды и понимание того, что все ее структурные единицы, т.е. внутренние переменные, взаимосвязаны и изменение одной из них обязательно приведет (может привести) к изменению формы или содержания всех остальных (или некоторых из них) внутренних переменных. В этом смысле термин "система" может быть по смыслу заменен другим термином - "механизм".

При таком восприятии понятия организации менеджер ориентируется на то, что он может вносить любые изменения (не противоречащие законодательству, здравому смыслу и общепринятой этике и морали) в деятельность организации, но при этом он вынужден помнить о том, что изменение любого элемента целостной системы повлечет за собой изменение функционирования и других элементов, а в конце концов - и всего механизма, т.е. всей системы в целом. Вот в этом-то, может быть, и заключается самая главная трудность в деятельности менеджера: те ли изменения происходят с другими элементами системы, на которые он полагается при внесении изменения в функционирование одного из них, предусмотрел ли он, что при изменении способа функционирования одного из элементов другие элементы также будут подвержены каким-то определенным (и вынужденным) изменениям. Как бы простовато ни выглядела эта мысль, именно ее содержание характеризует деятельность менеджера и составляет основу его повседневной заботы. (Как говорят, ничего сложного в любой работе нет, если, конечно, ты к этой работе подготовлен соответствующим образом.)

Вы, например, возглавляя фирму, решили использовать новую технологию производства, выгодно отличающуюся от той, которая уже в течение определенного времени эксплуатируется вами. Вы проводите исследования о степени доступности к использованию такой технологии, экономическом эффекте ее применения, периоде ее окупаемости, достаточности площадей для установки оборудования в соответствии с новой технологией и т.д.

При этом, однако, вы не сможете абстрагироваться от одного момента, который затрагивает деятельность вашей организации, который будет выступать как следствие принимаемого вами решения: у вас в настоящее время 100 работников, а использование новой технологии потребует всего лишь 50, но эти 50 должны обладать иной - более высокой, квалификацией.

Так что, вовсе не желая менять численность и уровень подготовки ваших работников, вы вынуждены это делать, ибо без этого или невозможно, или бессмысленно использовать новую технологию.

Таким образом, меняя один компонент в вашей организации, вы должны будете обязательно изменить и другой компонент.

Системный подход в управлении означает, что менеджер представляет себе организацию как объект управления в качестве системы, в рамках которой все компоненты (внутренние переменные) находятся во взаимосвязи и взаимозависимости и в рамках которой изменение одного из них вызывает необходимость изменения других компонентов или приводит к сбою в функционировании всей системы.

В основе системного подхода лежит представление менеджера о семи внутренних переменных, которые в совокупности и образуют систему под наименованием "организация" и которые выступают в качестве основообразующих организацию факторов.

Системный подход закладывает основы стереотипа профессионального управленческого мышления для тех, кто готовит себя к деятельности в качестве менеджера-профессионала, поскольку воздействует на представление менеджера об объекте управления, а также формирует (хотя и фрагментарное) представление о содержании управленческой деятельности практикующего менеджера. Системный подход к пониманию и анализу объекта управления характеризует содержание этого типа профессиональной деятельности как целенаправленное воздействие на одну или несколько внутренних переменных и контроль за необходимыми изменениями форм или содержания других внутренних переменных как следствием осуществленного (или осуществляемого) воздействия.

Следовательно, системный подход, выступает в качестве основного метода понимания организации и планирования каких-то конкретных действий, если менеджер сталкивается с необходимостью установления внутренней сбалансированности организации. Эта причина представляет собой первый частный случай менеджерской практики, когда единственно возможным средством нахождения эффективных решений выступает именно системный подход. Под внутренней сбалансированностью понимается обычно "наведение порядка" внутри организации: кадры (люди) должны соответствовать целям организации; кадры должны отвечать требованиям технологии производства; структура должна соответствовать целям; структура должна быть приспособлена под требования технологии; задачи рабочих мест должны быть сформулированы предельно четко; кадры (люди) должны соответствовать задачам; цель должна реагировать на конкретный рыночный сигнал; результат должен совпадать с целью.

Если в какой-либо из этих обозначенных нами пар внутренних переменных менеджер обнаруживает противоречия, то он должен предпринять необходимые конкретные действия для устранения выявленного противоречия, что как раз и означает поиск возможностей для установления внутренней сбалансированности.

Сама же процедура внутренней сбалансированности организации означает поиск и нахождение оптимального сочетания с точки зрения качества, количества, формы и содержания взаимосвязей и взаимозависимостей, увязывающих в целостную систему все существующие внутренние переменные.

Второй частный случай связан главным образом с вынужденным привнесением каких-либо изменений в возглавляемую им организацию под воздействием определенных событий, факторов, явлений.

Если, предположим, ситуация на рынке применительно к поставляемому вами товару меняется - увеличивается, например, спрос, то у вас может вполне обоснованно возникнуть желание реагировать на такое изменение через переформулирование цели как внутренней переменной. "Мы теперь будем производить, - заключаете вы, - не 1000, а 1500 товарных единиц в месяц". Но если вы усложняете внутриорганизационную цель, то возникает необходимость проверить, что соответственно необходимо поменять еще в рамках вашей организации, чтобы достичь такой цели. Технология остается, видимо, той же, структура же изменится - вы решаете расширить сборочный цех за счет введения десяти дополнительных рабочих мест с явно выраженными задачами, под исполнение которых отдел кадров подберет десять подходящих работников. Таким, весьма примитивным, способом вы и привносите новый баланс во внутреннюю среду возглавляемой вами организации, хотя импульсивным началом явилась ситуация на рынке и ваше желание переформулировать внутриорганизационную цель.

Но вполне возможно, что вы поменяете и технологию производства через введение двусменного режима работы в отличие от односменного, использовавшегося до этого. А раз так, то вполне вероятно, что поменяется и структура (у вас появится новая должность - начальник смены и новая структурная единица - смена, поменяются в связи с этим и задачи рабочих мест, придется предъявлять новые требования и исполнителям (подчиненным) - их также не обойдут стороной модификации.

 

 

Планирование как способ принятия управленческих решений

 

При восприятии планирования в качестве одного из возможных способов принятия управленческого решения менеджер исходит из того, что планирование как блок специфических профессиональных действий может рассматриваться не как функция, т.е. не как обязанность, а как инструмент достижения конкретной управленческой цели. В случае с планированием менеджер стремится сформулировать достижимую для организации, но реальную и достаточно аргументированную (т.е. обоснованную через анализ конкретных фактов) цель (или внеорганизационную, или внутриорганизационную). Поскольку под целью мы понимаем результат на уровне воображения, а результат на уровне воображения формулируется через принятие решения, то планирование в таком случае будет расцениваться как метод или способ принятия управленческого решения.

Планирование как метод разработки и принятия управленческого решения используется тогда, когда менеджер стремится:

а) разработать план по прибыли на следующий год (месяц, неделю - любой временной период, но чаще под таким периодом понимают год), т.е. тогда, когда менеджер формулирует внеорганизационную цель на перспективу;

б) снизить коммерческий риск для минимально возможного уровня;

в) осуществить эффективное распределение ресурсных или товарных потоков.

 

34. Моделирование как специфическая форма планирования. Моделирование производительного процесса

 

Моделирование через повтор - этот принцип довольно-таки часто используется в управленческой практике при осуществлении функций планирования. Объясняется это тем, что однажды приобретенный менеджером позитивный опыт как бы консервируется в его памяти и почти автоматически срабатывает в нужный момент, переходя постепенно в навык или привычку практикующего менеджера.

Этот принцип, моделирование через повтор, используется менеджером при планировании посредством переноса на новый временной период тех итогов, которые были достигнуты в предшествующий временной период. Новый результат при этом моделируется через перенос старого (т.е. уже хотя бы раз достигнутого) результата на новый (перспективный) период времени

При этом моделируется не только результат (фактический итог), но и те действия, осуществление которых в истекшем временном периоде привели к получению зафиксированного менеджером фактического результата (позволили фактически получить такой результат).

Однако поскольку все мы живем и профессионально действуем в постоянно меняющемся мире, т.е. условия, в рамках которых функционирует менеджер, постоянно меняются, то чистый перенос всего того, что было достигнуто в одном временном периоде, на новый временной период почти никогда не

бывает возможным. Менеджер при таком переносе вынужден вносить определенные коррективы, адекватные уже наступившим или ожидаемым изменениям. Фактический результат, таким образом, и действия, позволившие достичь такого результата, моделируются в привязке к новому временному периоду через коррекцию этого фактического результата и фактических действий.

Этот принцип на профессиональном языке практикующих менеджеров именуется планированием от достигнутого.

Необходимо заметить, что каждый принцип планирования имеет ограниченное применение. Принцип планирования от достигнутого в этом смысле не является исключением. Этот принцип используется тогда, когда речь идет о планировании периодически (циклически) повторяющихся событий, явлений, фактов и процессов, хотя и в измененном виде.

Под процессы, планируемые с использованием этой технологии, подпадают:

целостный производительный процесс и его организация, если менеджер исходит из стремления сохранить закрепившийся за организацией профиль производства;

процесс производства (как технологический процесс, т.е. процесс комбинирования вводимых факторов производства ради получения готового к потреблению - производственному или индивидуальному - товара, продукта, услуги), если менеджер стремится к сохранению используемой технологии (т.е. методов, способов, приемов комбинирования факторов производства);

процесс создания производственных запасов, если сохраняется профиль организации и технология производства;

процесс сбыта (реализации) производимых товаров, продуктов, услуг, если не привносится никаких революционных изменений в отработанную организацией технологию сбыта;

процесс управления персоналом, если менеджером не вносятся параллельно изменения в профилизацию организации, технологию производства, технологию сбыта, а также формирования производственных запасов.

В зависимости от конкретного типа организации под эту характеристику подпадают и другие процессы.

Принципиально отличается технология планирования применительно к тем процессам, которые не относятся к категории стереотипных.

Нестандартные процессы - это или процессы, связанные с наступлением форс-мажорных обстоятельств, или процессы, выступающие результатом использования менеджером каких-то инноваций (в управлении организацией, в технологии производства, в профилизации организации, управлении персоналом и т.д.). К нестандартным относятся и первично реализуемые в рамках организации процессы, которые со временем превратятся в стереотипные процессы. Например, если вы полностью меняете профиль организации, то все процессы, впервые проистекающие в организации в связи с новым профилем, будут выступать (по отношению к прошлому опыту) как нестандартные, нестереотипные процессы. Но начиная уже со следующего года они начнут приобретать окраску стандартных, стереотипных. Поэтому процедура планирования не может базироваться на использовании стереотипных технологий. Менеджер в таком случае вынужден обращаться к применению инновационных технологий планирования. Правда, и в таком случае процедура планирования включает традиционные действия:

необходимо конкретным способом описать с качественной и количественной стороны результат, на получение которого в реальном режиме нацеливается менеджер или он нацеливает организацию;

необходимо избрать самые экономичные и эффективные (из всех возможных) действия, совершение которых в реальном режиме позволит достичь фиксируемого результата.

Однако поскольку под технологией (в данном случае под технологией планирования) мы понимаем способы, методы, формы и приемы, то они при использовании традиционной процедуры могут быть различными. А использование нестандартных методов, приемов, форм и способов характеризует и саму технологию планирования как инновационную.

 

35. Планирование выполнения работ. Совокупность рабочих операций как объект планирования

 

 

Под оперативным планированием понимается представление менеджера о процедуре осуществления конкретных работ по достижению конкретного результата. Понятие "оперативное планирование" напрямую связано с понятием "рабочие операции": осуществляя оперативное планирование, менеджер фиксирует (планирует) те рабочие операции (ту работу), выполнение которых в реальном режиме приведет к получению нужного (фиксируемого) результата.

Конкретный случай по оперативному планированию можно представить так: начальник цеха (функциональный менеджер) получает задание перейти с 10 числа текущего месяца на производство нового товара. Его (менеджера) подготовка к переходу на производство нового товара будет сводиться к:

а) оперативному планированию,

б) доведению разработанного им плана до исполнителей,

в) мотивированию исполнителей,

г) контролю за ходом исполнения плана, промежуточных итогов и результата конечного.

Как видно, вся эта работа начинается с оперативного планирования, т.е. с разработки плана - т.е. фиксации того, что я как менеджер и что подчиненные как исполнители моей воли должны делать, чтобы в действительно реальной форме получить тот товар, на производство которого меня как функционального менеджера нацеливает генеральный менеджер или его представитель в соответствии с планом организации.

Технология оперативного планирования включает в себя фиксацию: а) всей совокупности рабочих операций, которые требуется осуществить в процессе производства нового товара, б) времени, отводимого на осуществление каждой рабочей операции, включаемой в такую совокупность, в) всего того, что потребуется для осуществления каждой рабочей операции (переналадка,

перестройка оборудования, нужные инструменты и приспособления, вспомогательные материалы, сырье, комплектующие и т. д.), г) формы промежуточного результата, который должен быть получен после осуществления каждой рабочей операции, д) исполнителей, которые будут осуществлять каждую из запланированных рабочих операций с предоставлением каждому из них всей полноты информации и указаний (рекомендаций - что, как, в течение какого времени и с получением чего должно быть сделано), а также с фиксацией порядка их кооперирования друг с другом в процессе работы (кто от кого, когда и что получает, кому, что и когда передает и т. д.).

Оперативный план представляет с содержательной точки зрения график поэтапного осуществления работ по получению требуемого результата.

В практике управленческой деятельности используются две формы оперативного планирования:

- планирование по результату,

- экспериментальное планирование.

Планирование по результату как принцип оперативного планирования предполагает, что менеджер в начале фиксирует образ результата, который требуется получить в близкой или отдаленной перспективе, т.е. осуществляет качественное и количественное описание будущего результата. Часто такое описание представляет собой то, что практики именуют как техническое задание (если речь идет о соответствующей отрасли экономики), или техническая документация, или просто чертеж.

Когда менеджер зафиксировал образ будущего результата, он фиксирует этапы продвижения от стартовой позиции по направлению к такому результату

Экспериментарный принцип оперативного планирования предполагает отсутствие, невозможность предварительной фиксации образа результата - он неизвестен, как раз на поиск конкретного образа результата и нацелена деятельность менеджера как по разработке такого оперативного планирования, так и по реализации плана. По этой причине принцип экспериментального планирования именуется еще и как поисковый метод оперативного планирования. В целом же и тот, и другой принципы оперативного планирования осуществляются на основе пошаговой методики - иначе (образно говоря) мы совершаем шаг № 1, затем - шаг № 2 и т. д.

Экспериментальный принцип оперативного планирования отличается еще одной особенностью: при совершении каждого шага, т.е. по окончании исполнения каждой рабочей операции или блока рабочих операций предпринимается оценка полученного промежуточного результата, выступающая основой для принятия решения:

а) продолжить работу, т.е. осуществить следующую рабочую операцию или блок операций;

б) считать выполненную рабочую операцию ошибочной и вместо нее выполнить качественно иную операцию. В первом случае экспертная оценка промежуточного результата нас устроила с точки зрения этого результата, во втором же - полученный результат по каким-то его параметрам нас не устраивает.

Таким образом, экспериментальный принцип оперативного планирования представляет собой процесс поэтапного восхождения от стартовой позиции к поиску конкретного образа будущего результата

Оперативное планирование, таким образом, представляет собой (в отличие от других типов планирования) такую форму деятельности, при которой между моментом окончания планирования и моментом начала действий по такому плану никакого значительного временного зазора нет.

Оперативное планирование (или планирование текущее) осуществляется в форме:

а) действительно оперативного планирования (от термина "операция": рабочие операции), когда возникает задача сформировать на уровне сознания реальную картину процесса выполнения какой-либо работы или какого-либо задания;

б) календарно-оперативного планирования в форме таблицы, когда возникает необходимость зафиксировать мероприятия, подлежащие исполнению в течение дня, недели, декады, месяца с разноской их по точным календарным датам - часам, дням, неделям;

в) календарно-оперативного графика, представляющего собой более удобную форму той деятельности, что описана выше в пункте б), потребность в таком графике возникает у менеджера одновременно с потребностью в оперативном контроле за процессом своей работы и деятельностью его организации;

г) проектного оперативного планирования, когда менеджер нацеливает себя на эффективное использование в интересах организации текущей возможности.

При этом типы оперативного планирования, обозначенные нами как а) и г), не привязаны к временному фактору (время рассматривается при этом как ограниченный ресурс, как и другие типы ресурсов), а типы планирования б) и в) привязаны именно к временному фактору.

Чаще всего оперативное планирование осуществляется в форме сетевого планирования как наиболее удобного и наиболее наглядного для работы профессионального приема.

 

 

36. Методы анализа внешней среды при стратегическом планировании

 

Анализ внешней среды имеет две возможные формы: первичный анализ; текущий анализ.

Первичный анализ проводится в момент интегрирования организации в новую для нее деловую среду (например, открытие зарубежного филиала), в момент учреждения организации (создания новой организации), при использовании профессиональной управленческой концепции, если до этого момента подобный анализ не проводился. Еще одним частным случаем первичного анализа выступает вхождение в профессиональную управленческую деятельность нового субъекта - нового менеджера: обычно для понимания той среды, в рамках которой функционирует его организация, он проводит ее первичный анализ. Даже если до него такой анализ уже был проведен, новый (свежий) взгляд будет не лишним.

Текущий же анализ проводится постоянно для отслеживания тех изменений, которыми характеризуется меняющаяся внешняя среда в каждый конкретный временной период. Задачей текущего периода как раз и выступает фиксация изменений, выявление их требований по отношению к организации и выбор конкретной формы адаптации деятельности функционирующей организации к таким требованиям или осуществление конкретных действий по нейтрализации последствий таких изменений или по стимулированию новых изменений, благоприятных для организации и ее целей.

Задачи, которые ставит перед собой менеджер при осуществлении анализа внешней среды, можно в весьма краткой форме сформулировать следующим образом: что конкретно внешняя среда в текущий момент ожидает от организации и какие из этих ожиданий укладываются в рамки целевых устремлений организации. Можно по-иному сформулировать эти задачи: какие конкретные профессиональные действия организации позволят ей в текущий момент оптимально реализовать свои внеорганизационные цели - в такой их форме задачи анализа внешней среды предполагают использование той же самой методики или технологии анализа, что и в случае первой формулировки.

Сама технология анализа предполагает, во-первых, структурирование факторов внешней среды (если этого ранее не было сделано), регистрацию и включение в перечень таковых вновь появившихся факторов, если они действительно появились, во-вторых, выявление изменений в форме и содержании таких факторов и, в-третьих, формирование выводов, что означают для организации и ее целевых устремлений наступившие изменения.

На основе этих выводов, аргументация которых была подготовлена на первом и втором этапах анализа, менеджер может принимать какое-то конкретное решение.

Применительно к каждому фактору внешней среды для его изучения, осмысления и осуществления каких-то конкретных выводов используются конкретные приемы и технологии. Причем - подчеркнем еще раз - приемы и технологии, используемые при анализе, разнятся от фактора к фактору.

Следует заметить, что для цивилизованной экономики и цивилизованного типа общественной деловой среды все более заметным становится процесс диверсификацииz:\Application Data\Application Data\Local Settings\Temp\Rar$EX15.90219\Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. М., 2000. 1056 c\B3358Part5-119.html - B3358Part5p129s3#B3358Part5p129s3 воздействия внешней среды на организацию. Если ранее менеджер при анализе внешней среды обращая основное внимание на экономические и технологические факторы (или обстоятельства), то в последнее время наряду с указанными все больше внимания уделяется осмыслению социокультурных факторов: изменению социальных установок людей, их ценностным ориентациям, общественным или социальным ценностям, наличию политических сил и их перспективам, новым сферам юридической ответственности.

Под этим подразумевается ряд новых явлений, таких как экология и более пристальное внимание людей именно к экологическим проблемам, более привлекательным для многих становится труд, требующий выявления творческих начал и самостоятельности, а также возрастающей ответственности. Кроме того, менеджеры особо чутко относятся к политической стабильности - приход к власти оппозиции может изменить внешнюю среду коренным образом. Вместе с тем рост самосознания потребителей, налогоплательщиков и появление соответствующих ассоциаций и союзов увеличивают юридическую ответственность производителя за качество производимой продукции и ее соответствие стандартам.

На основании предпринятых нами рассуждений мы можем заключить, что, анализируя конкретную среду, т.е. среду именно в этой стране или именно в этом регионе, менеджер пытается найти ответы по крайней мере на два основных для него вопроса:

позволяет ли ему и его организации такая среда интегрироваться в нее в качестве действующего производителя?

позволит ли такая деловая среда реализовать интерес организации, т.е. добиться минимально допустимого результата, если он примет решение о развертывании профессиональной деятельности в рамках такой среды?

Задача (или цель), которую менеджер ставит перед собой в процессе анализа среды, сводится, таким образом, к тому, чтобы получить ту информацию, которая может явиться базой для принятия им решения или об интегрировании в такую среду через развертывание своей профессиональной деятельности, или же об отказе такого интегрирования.

Анализ деловой среды предполагает совершение ряда последовательных действий.

Однако следует заметить, что сама процедура совершения таких действий будет зависеть от той формы организации будущего производительного процесса, которую менеджер избирает в качестве своей профессиональной философии, или той, которая просто ему свойственна в силу тяготения к определенной философии.

При анализе среды одна из трудностей сопряжена с тем, что приходится анализировать два основных фрагмента целостной картины: рынок и ситуацию, складывающуюся на нем; производительную структуру.

При анализе среды менеджер старается найти какой-то эффективный способ установления гибкой взаимосвязи между такими фрагментами. Достичь этой цели бывает довольно трудно.