Разработки ценовой стратегии компании

 

Определение целей, стоящих перед компанией, позволяет прейти к следующей стадии формирования ценовой политики — выбору маркетинговой стратегии цен.

Ценовые стратегии фирмы — это выделение фирмой из всех возможных направлений действий в области ценообразования главного, обеспечивающего достижение поставленной цели в каждом конкретном месте и на конкретном временном отрезке. Например, если цель фирмы — отбить желание у конкурентов создавать аналогичную новую продукцию, и условия производства ее собственного товара позволяют это сделать, то она воспользуется стратегией низких цен.

Ценовые стратегии не являются одноразовым действием, поэтому надо постоянно проверять их эффективность и при необходимости пересматривать. Они являются неотъемлемой частью стратегии в области разработки товара, его качества, распространения и продвижения. Это вытекает из взаимосвязи всех элементов комплекса маркетинга.

Ценовые стратегии не являются средством осуществления только какой-то определенной цели фирмы. Они служат инструментом достижения разных целей, сформулированных ей в каждом конкретном случае. Правильно выбранная ценовая стратегия является одной из гарантий успеха фирмы на рынке.

Стратегия высоких цен

Стратегия высоких цен применяется, как правило, к новому, впервые появившемуся на рынке или защищенному патентом товару. Ей пользуются также при продаже товара, по отношению к которому применяют так называемую «престижную» цену и который ориентирован на покупателей, придающих большое значение качеству, уникальности, статусу товара.

Цель стратегии высоких цен — получение сверхприбыли путем «снятия сливок» с той группы покупателей, для которых этот товар имеет большую ценность. Стратегия «снятия сливок» возможна, когда фирма убеждена, что существует круг покупателей, которые предъявляют спрос на определенный товар при любой цене, лишь бы владеть им в данный момент. По прошествии некоторого времени, когда этот сегмент рынка окажется насыщенным, фирма постепенно снижает цену, с тем чтобы начать освоение других сегментов рынка, переходя, таким образом, от высокой, престижной цены к цене «проникновения».

Стратегию высоких цен продавцы нередко применяют с целью апробирования своего товара, его цены и постепенного ее приближения к приемлемому уровню. Если высокая цена крайне негативно отражается на объемах продаж и прибыли, то фирма избирательно снижает ее до тех пор, пока результаты продаж не будут отвечать ее желаниям.

Стратегия средних цен

Стратегия средних цен наиболее типична для большинства фирм. Как правило, к ней прибегают те фирмы, которые заинтересованы в стабильности и сохранении благоприятного климата для своей деятельности на рынке и рассматривают получение прибыли как долгосрочную политику. Многие продавцы считают стратегию средних цен наиболее справедливой, так как она исключает возможность «войны цен». Кроме того, эта стратегия не приводит к появлению нового конкурента, не позволяет отдельным фирмам наживаться за счет покупателей и вместе с тем дает возможность получать справедливую прибыль от вложенного капитала.

Стратегия низких цен

Рассматривая стратегию низких цен, отметим, что здесь речь идет не о «бросовых» ценах, а об относительно низких ценах на товары, которые гораздо ниже цен аналогичных товаров-конкурентов. Эта стратегия популярна, она наиболее безопасна для фирмы, так как благодаря непривлекательности для потенциальных конкурентов уменьшает риск, возникающий из-за неизвестного отношения покупателя к новому товару.

Стратегия низких цен используется фирмами с целью проникновения на новый рынок или увеличения доли своего товара на существующем рынке; дозагрузки производственных мощностей; недопущения банкротства на определенном этапе.

Стратегия низких цен в основном преследует цель получения долговременной, нежели быстрой, прибыли. При ее применении затраты на разработку новой продукции возвращаются через более длительное время, чем в случае «снятия сливок».

Проведение политики низких цен целесообразно в том случае, когда производство массовое, а затраты в расчете на единицу продукции быстро сокращаются с ростом объема ее продаж. При этом следует оценить, сможет ли фирма достичь существенной экономии на переменных издержках при большом объеме выпуска. Политика низких цен эффективна на чувствительном к ценам рынке и неприемлема для неэластичных рынков.

Стратегия льготных цен

В случае применения стратегии льготных цен на наиболее ходовые товары, магазин устанавливает их ниже себестоимости или ниже нормальной рыночной цены. Целью использования данной стратегии предприятиями розничной торговли является привлечение покупателей в надежде, что с этими товарами они купят и другие по нормальным ценам, а производителями — повышение интереса покупателей ко всей ассортиментной группе. Магазинам в этом случае удается значительно увеличить оборот. Цена товара, который используют как элемент данной стратегии, должна быть легко запоминающейся для покупателя. Клиенты, повторяя покупки, могут привыкнуть к посещению этого магазина. Однако надо иметь в виду, что слишком длительная продажа товаров по заниженным ценам может привести к тому, что покупатели станут воспринимать их как нормальные. Отсюда следует, что стратегия льготных цен может оказаться неподходящей на длительное время.

Стратегия цен с учетом качества товара

При определении уровня цены на товар фирма всегда оценивает его качество. Высокое качество в большинстве случаев означает для нее высокую цену. Уровень цены может служить базой оценки качества предлагаемого товара. Нередко этот инструмент используется фирмой как средство выделения товара модели «люкс» из обычных моделей. Разница между ценами на них должна быть намного выше, чем разница в затратах. Высокая цена может служить инструментом создания репутации товара для большинства фирм, выпускающих широкий ассортимент, а также быть одним из источников получения дополнительной прибыли.

Стратегия скидок с цен

Для того чтобы вознаградить потребителей или стимулировать их к оперативной оплате счетов, большим объемам заказов и внесезонным закупкам, многие компании идут на коррекцию базисных цен. Основным инструментом в этом случае выступает механизм скидок. Основные из них: скидки за покупку большего количества товара, за платеж в течение определенного периода времени, сезонные скидки, бонусные скидки, клубные скидки, товарные скидки, премии и т.д.

Стратегии цен с учетом географического фактора

Географический подход к ценообразованию предполагает принятие решения о назначении фирмой различных цен на свои товары для потребителей, находящихся в различных населенных пунктах и странах. Благодаря Интернету этот подход стал еще более актуальным, поскольку Сеть сделала доступными предложения компаний для покупателей по всему миру, а доставка материального товара клиенту, находящемуся на большом расстоянии от поставщика, естественно обходится дороже.

Стратегии дискриминационных цен

Суть стратегий дискриминационных цен заключается в том, что фирма при подходе к их определению не учитывает различия в издержках производства, а учитывает различия в потребителях, товарах, месте, времени приобретения и т. д.

Для того чтобы ценовая дискриминация начала действовать, необходимо наличие определенных условий. Во-первых, рынок должен поддаваться сегментированию, а сегменты, в свою очередь, отличаться друг от друга интенсивностью спроса. Во-вторых, члены сегмента, в котором товар продается по низкой цене, не должны иметь возможности перепродать его в сегменты, где фирма предлагает его по высокой цене. В-третьих, конкуренты не должны располагать возможностью продавать свой товар дешевле в сегменте, где фирма предлагает его по высокой цене. В-четвертых, издержки в связи с сегментированием рынка и наблюдением за ним не должны превышать суммы дополнительных поступлений, образующихся в результате ценовой дискриминации. В-пятых, установление дискриминационных цен не должно вызвать обиды и неприязни потребителей. В-шестых, применяемая фирмой конкретная форма ценовой дискриминации не должна быть противоправной с точки зрения закона.

В зависимости от того, насколько реализуются перечисленные выше условия, фирма-монополист может проводить тот или иной тип ценовой дискриминации. Если монополист обладает высокой степенью контроля над рынком, то он имеет возможность устанавливать разные цены на каждую продаваемую единицу товара. Такая ценовая дискриминация называется совершенной. В этом случае каждый покупатель платит за товар цену, равную индивидуальной цене спроса. В существовавших ранее условиях совершенная ценовая дискриминация была трудноосуществима, поэтому наибольшее распространение находили модели второй и третьей степени.

Ценовая дискриминация второй степени предстает в виде различных видов скидок с цен, например, разных цен для разных объемов покупок. Ценовая дискриминация третьей степени состоит в назначении разных цен для разных сегментов рынка. Она может проводиться, если существуют возможности деления рынка на сегменты. В ее основе лежит разная эластичность спроса по цене для разных категорий покупателей. Компания максимизирует свою общую прибыль путем выбора наилучшего сочетания цен и объемов продаж на каждом из сегментов, при этом он всегда устанавливает цену ниже для сегмента с более эластичным спросом и выше — с менее эластичным. Таким образом, различная эластичность спроса является важнейшим условием проведения ценовой дискриминации.

 

 

29. Планирование как управленческая функция. Принципы планирования. Импульс, выступающий в качестве показателя необходимости планирования

 

Прежде всего менеджер рассматривает планирование как одну из своих функций, обязательных к исполнению. При процессном подходе к своей деятельности (т.е. в случае, когда менеджер рассматривает свою управленческую деятельность как процесс) менеджер осознает, что любое принимаемое им решение предполагает необходимость осмысления, продумывания, фиксации тех обязательных действий, совершение которых единственно, с его точки зрения, и может привести к реализации принятого решения в реальном режиме с получением реального результата И сам вопрос, и ответ на него, т.е. фиксация менеджером обязательных действий, образуют функцию планирования. При этом неважно, в какой форме, на основе каких приемов, принципов, методов осуществляется или исполняется эта функция, в любом случае она являет собой планирующую деятельность и в любом случае менеджер не может ее не исполнить - функция эта может исполняться в самой простой форме - через фиксацию на уровне сознания (в памяти менеджера) того, что следует сделать. Эта же функция может исполняться менеджером и через подачу соответствующих распоряжений и команд исполнителям о том, что следует делать и к совершению чего исполнители немедленно приступают (это так называемое моментное планирование, т.е. планирование, осуществляемое в течение краткого временного момента, не требующее какого-то дальнейшего оформления). Но планирующая функция, если это необходимо, может осуществляться и в формализованном виде, как письменные распоряжения, инструкции, приказы, планы, т.е. те документы, в которых излагаются принципы реализации принятого решения.

Планирование, таким образом, как функция менеджера при процессном подходе к управлению и управленческой деятельности представляет собой фиксацию (разработку и фиксацию) перечня действий, подлежащих обязательному исполнению в целях реализации принятого решения (т.е. в целях получения результата в реальной форме, того результата, который формулируется в описательном виде в момент принятия управленческого решения).

Фиксирующая процедура планирования предполагает разработку перечня действий и закрепление их совокупности и очередности исполнения в памяти менеджера. Менеджер при этом действует по принципу "да и вот еще что надо не забыть..."

Эта процедура планирования используется менеджером при реализации им чаще всего принимаемых решений тактического и оперативного характера. Обычно к этой процедуре целесообразно обращаться при разрешении проблем, возникающих в работе с персоналом, при управлении партнерскими связями, при подготовке к переговорам и т.д.

Оперативные же решения, принимаемые менеджером для разрешения текущих проблем, чаще всего предполагают использование менеджером моментной процедуры планирования, когда распоряжения о совершении конкретных действий отдаются чаще всего в присутствии самих исполнителей. Эту процедуру можно сравнить с ситуацией форс-мажора. "Так, - говорит менеджер, - ты делаешь вот это, а ты - вот это..." Эта процедура планирования чаще всего используется менеджером при возникновении нештатных (нестандартных) ситуаций, когда происходит определенный сбой в процессе - в производительном процессе или же в процессе обеспечения требуемых для ритмичной деятельности условий.

Формализованная технология планирования используется менеджером обычно при реализации им решений стратегического характера или при реализации решений, требующих: а) достаточно длительного периода работы для получения искомого результата в процессе реализации принятого решения; б) кооперирования множества исполнителей для достижения результата, но получение которого нацелено на реализуемое решение. Подобная технология планирования, следовательно, используется менеджером тогда, когда отсутствует возможность моментной передачи исполнителям указаний, распоряжений, приказов или же тогда, когда предполагается поочередное, неодновременное, растянутое по времени вступление исполнителей в процесс реализации принятого решения.

Планирование как управленческая функция в той форме, как это излагалось в настоящем разделе, применяется при процессном подходе к управленческой

деятельности. Процессный же подход предназначен для разрешения проблем, возникающих в ходе производительного процесса или же при возникновении у менеджера необходимости реагирования на наступающие, наступившие или возможные для наступления изменения.

Другие же потребности в обращении к планированию потребуют и иного исполнения менеджером, иной технологии осуществления планирующей деятельности.

Практикующий менеджер, не имеющий достаточно солидной теоретической подготовки, часто смешивает понятия "принцип планирования" и "метод планирования", хотя потребности практики налаживания в организации эффективного управления предполагают владение менеджером этим инструментарием - и методами, и принципами планирования - на высоком профессиональном уровне.

Принцип есть исходное положение какого-либо учения, мировоззрения, позиции. Под принципом планирования понимается убеждение или привычка менеджера, определяющие его профессиональное поведение и содержание действий при выполнении им своих должностных функций по планированию.

Таким образом, если под принципом планирования мы понимаем убеждение, представление менеджера о содержании действий, то под методом понимается порядок совершения таких действий и приемы, которые позволяют совершить эти действия в более эффективной форме. Выделяют основные принципы планирования: Принцип "планирование от достигнутого", Принцип "планирование по целям", Принцип "планирование до мельчайших деталей", Принцип "планирование главного", Принцип "агрессивное планирование", Принцип как форма проявления индивидуальной идеологии менеджера

Принятие решения менеджером всегда связано с наличием (в его сознании) какого-либо импульса, т.е. достаточно отчетливо осознаваемого побуждения к действию.

Источником такого импульса служит информация, получаемая менеджером в результате анализа, сопоставления, исследования, узнавания достоверных фактов. При этом в категорию импульса переходит только такая информационная база, которая, с точки зрения конкретно рассматриваемого менеджера, содержит в себе некий провоцирующий компонент (только с точки зрения именно этого менеджера, ибо та же самая информация, с точки зрения другого менеджера, никакого для него провоцирующего компонента не содержит). Именно содержание провоцирующего компонента определяет конкретную направленность самого импульса. Импульс не есть, конечно, еще действие - это лишь сигнал к необходимости совершения каких-либо действий (или действия). Вместе с тем импульс есть не только сигнал, но и желание отреагировать определенным образом на содержащийся в импульсе провоцирующий компонент. Реагирование как раз и осуществляется (происходит) в форме принятия решения. При этом принятие решения означает или совершение в последующем каких-либо конкретных действий, или отказ от совершения в последующем каких бы то ни было действий (решение "статус-кво").

Правда, в реальной жизни источником импульса может служить не только информация. При определенных обстоятельствах источником импульса служит "Inpulsus" - толчок к чему-либо, побуждение, стремление, побудительное начало, побудительная причина. "эмоциональный всплеск". Раздраженность, настойчивое желание достичь чего-либо также выступают в качестве импульса, нередко побуждающего менеджера к принятию конкретного решения.

В сфере же деловой активности профессиональный менеджер функционирует (т.е. выполняет свои функции) в постоянно меняющейся среде. Изменения, которые постоянно происходят (можно сказать, в жизни, жизненном окружении, а также в нас самих, в наших желаниях, целях, стремлениях), заставляют делового человека как-то реагировать на них. Реагирование на изменения происходят как раз в форме принятия человеком конкретного решения.

Изменение спроса на рынке, например, выступает тем импульсом, который вынуждает реагировать на изменение определенным образом. Однако осознание изменения осуществляется именно через восприятие конкретной информации или через эмоциональное ощущение. Можно, таким образом, проследить те импульсные начала, которые побуждают менеджера к принятию решения.

В отечественной и зарубежной научной и учебной литературе используется крайне неудачное понятие "управленческая проблема", заменяющее собой используемый нами в данном случае термин "импульс и осознание импульса менеджером". Разница в подходах вовсе не терминологическая. Категория проблемы с ее содержательной точки зрения означает теоретический или практический вопрос, требующий разрешения или исследования. Однако, чтобы сформулировать такой вопрос, необходимо побудительное начало. Категория импульса более точно передает то, что на практике кроется за таким побудительным началом. Кроме того, было бы весьма смешным, если бы мы представили, что менеджер, собираясь утром на работу, говорил себе, что сегодня он должен принять 20 решений, поскольку проблемный подход (использование категории проблемы) может поддаваться количественному исчислению. Но менеджер никогда не знает наперед, сколько и каких решений ему необходимо будет принять, пока он не почувствует побуждения к этому, т.е. пока он ни почувствует такого импульса.

Создается такое впечатление, что это пока еще малоизученная управленческая проблема. Наш отечественный автор Н.Л. Карданская заключает, например, что деятельность по принятию решения "начинается с появления стимула, т.е. некоторого события, указывающего на возникновение ситуации, в которой требуется принять решения".

Такая трактовка вообще носит очень странный характер: во-первых, разработка управленческого решения начинается только тогда, когда сам менеджер осознает необходимость принять какое-либо решение, а формулировка Н.Л. Карданской оставляет самого менеджера за пределами анализа (в этой формулировке), во-вторых, согласно этой формулировке, если ее принять, событие указывает на ситуацию, когда нужно принять решение. Но тогда что представляет собой понятие "событие"? Это что-то вовне, а если желание зародилось в сознании самого менеджера - это событие или нет?

 

30. Принципы внутрифирменного планирования. Система планов. Сводное планирование

 

Модернизация внутриорганизационного механизма достигается через внесение в него конкретных изменений. Изменения же достигаются через совершении определенных управленческих действий. Следовательно, для перенастройки внутриорганизационного механизма менеджер должен выбрать наиболее оптимальные из всех возможных действия, совершение которых в реальном режиме, с точки зрения менеджера, приведет к требуемым изменениям в механизме и позволит трансформировать объект планирования из его текущего состояния в состояние прообраза (в желательное состояние), т.е. приведет к тому, что внутриорганизационный механизм будет настроен на получение прибыли уже на уровне 250 тыс., а не 200 тыс. денежных единиц.

Однако фиксация текущего состояния объекта планирования была произведена менеджером еще на стадии принятия им управленческого решения, т.е. решения об увеличении производимой организацией прибыли, собственно, он потому и принимает такое решение, что не удовлетворен именно текущим состоянием (фактическим образом) показателя прибыли. То же самое характерно и для момента фиксации прообраза объекта планирования - этот прообраз фиксируется также на стадии принятия управленческого решения - именно в этом, в фиксации прообраза, и заключается смысл принятия решения. Поскольку это так, то функция управленческого планирования в таком случае состоит в отборе оптимальных действий по трансформации объекта планирования из его текущего состояния в состояние прообраза.

Планирование, таким образом, представляет собой выбор из всех возможных наиболее оптимальных (эффективных, экономичных, рациональных) действий и составление перечня таких действий.

Правда, при этом следует сделать одну оговорку: менеджер может использовать планирование как метод принятия управленческого решения. Если, например, он фиксирует, что фактически полученная прибыль составляет 200 тыс. денежных единиц, и анализирует, за счет чего была получена такая прибыль, то, осуществляя осмысление всех уже предпринятых в конкретной форме действий, которые позволили получить прибыль в таком ее объеме, у менеджера

могут возникнуть вопросы, а как могла бы измениться величина прибыли, если бы фактически совершенные действия были бы произведены не в такой, а в иной форме (например, в такой-то - говорит себе менеджер). Если он на основе таких размышлений делает вывод, что другие действия, которые он считает возможными для совершения, могли бы принести больший эффект, т.е. принести еще большую прибыль, то применительно к перспективному моменту он планирует другие действия, совершение которых, по его убеждению, увеличат прибыль. В таком случае он ведет поисковый характер принятия управленческого решения и действительно использует планирование (в форме прикидки) в качестве поискового метода принятия управленческого решения.

Система планов, разрабатываемых в пределах организации - в случае необходимости или целесообразности - может носить и характер тематических планов. Организация может разрабатывать следующие планы:

по сбыту;

по замене основного капитала;

модернизации производства;

по работе с персоналом;

по совершенствованию бухгалтерского учета и контроля;

финансовый;

текущих платежей и поступлений и т.д.

Такая система планирования используется в организациях, базирующих свою деятельность по планированию на принципе "снизу вверх", когда каждое структурное подразделение и каждая функциональная служба организации разрабатывают собственные планы работы.

Однако такая система планирования предполагает разработку на их основе единого плана, который называется в такой ситуации сводным планом.

Сводный план предназначается для координирования действий структурных подразделений, привнесения сбалансированности в работу организации, эффективного распределения и использования ресурсов. Неумение, неспособность, непонимание необходимости сведения отдельных планов в единый (сводный) план выступает в такой ситуации в качестве признака непрофессионализма менеджера.

Конкретная форма и содержание планирующей деятельности устанавливается самой организацией на основе сложившихся традиций или культуры в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности и т.д.

Основой любого плана производительной структуры выступает план производства товаров, хотя благополучие организации зависит от плана (и конечно же его выполнения) по сбыту производимой продукции.

Для менеджера, настроенного на неформальное исполнение своих функций по планированию, весьма важно выработать свою собственную логику, используемую им при осуществлении планирующих функций.

Такая логика может базироваться на закрепляемых на уровне сознания взаимосвязях тех логических посылок, понимание которых и руководство которыми

в практической деятельности могут - по убеждению менеджера - привести к достижению делового успеха на задаваемом уровне.

Так, кто-то из менеджеров фиксирует для себя такую систему взаимосвязей:

- для того чтобы в перспективе получить большую, чем в истекающем временном периоде, прибыль, я должен по той же (неизменной) цене продать больше товаров,

- для того чтобы больше продать товаров, я должен их больше произвести,

- для того чтобы произвести товаров больше, я должен осуществить комплекс внутренних преобразований, в результате чего действительно можно будет произвести больше товаров.

Второй тип практикующего менеджера может использовать иную логику размышлений:

- ситуация на рынке складывается весьма благоприятно для меня и моей организации - можно продать вот на сколько больше товаров, чем в истекающем временном периоде,

- а я столько товаров (их большее количество) могу произвести?

- если я действительно могу произвести большее количество товаров и при этом действительно их реализовать, то на какую прибыль я могу рассчитывать и при каком уровне цен на эти товары (...а я закладываю в основу расчетов реальные цены?),

- если действительно я в своих предположениях и расчетах прав, то какие внутренние преобразования я должен осуществить, чтобы быть в состоянии произвести большее количество товаров и какие дополнительные ресурсы для осуществления таких преобразований мне потребуются?..

Первый тип менеджеров, логику размышлений которых мы анализировали, свою планирующую деятельность начнет с разработки плана по прибыли, затем он постарается разработать детальный план по сбыту, план по производству, план материально-технического обеспечения, план по труду и заработной плате, план по инвестициям и, наконец, финансовый план.

Второй же тип менеджеров будет выполнять свои планирующие функции в иной последовательности. Вначале он разработает детальный план по сбыту, затем - план по прибыли, а после этого возьмется за разработку тех же самых планов, что и в случае с первым типом менеджеров, - план по производству и т. д.

Такие разные формы рассуждений практикующих менеджеров свидетельствуют только об одном: каждому практику необходимо на осознанном уровне отработать свои собственные навыки планирования, адекватные его логике рассуждений.

 

 

31. Методика разработки плана по прибыли

 

Подготовка менеджером расчета по прибыли (или бюджета по прибыли) на будущий временной период осуществляется на основе трансформации уже достигнутых итогов прибыльности в текущем временном периоде через соответствующие корректировки плана по прибыли. При этом основополагающую роль играют три фактора:

а) отчет по прибыли за текущий период;

б) выявление ожидаемых изменении и внесение соответствующих корректировок в отчет по прибыли;

в) скорректированный таким образом отчет по прибыли выступает по окончании работы по внесению корректив в виде плана по прибыли на будущий временной период.

Однако поскольку обычно план по прибыли на следующий год принимается в ноябре-декабре предшествующего (текущего) года, а окончательный отчет по прибыли не может быть подготовлен по причине того, что год еще не закончился, то в качестве основного документа менеджер вынужден брать не отчет по прибыли, а предварительный отчет по прибыли (подготовленный, скажем, в ноябре, но с итогами полученной прибыли - на основе прогнозирования - и в ноябре, и в декабре, т.е. за весь календарный текущий год).

В такой предварительный отчет по прибыли вносятся три типа корректировок, связанных с:

а) выявленными, но не использованными в текущем году резервами, а также неудачами и срывами, которые в будущем году можно преодолеть;

б) выявленными или ожидаемыми изменениями внешней среды (внешних условий), которые могут сказаться или обязательно скажутся на итогах деятельности организации;

в) внутренними изменениями, привносимыми в деятельность организации, которые воздействуют на итоги деятельности.

В целом схема действий менеджера при этом будет представлять собой весьма насыщенный процесс.

Такая форма планирования по своему содержанию базируется на принципе повторения традиционных для организации действий (тех, которые совершались в истекающем году) в новых условиях (в будущем году с учетом ожидаемых и выявленных изменений).

Если проверка (экспертная оценка) корректируемого расчета показывает правильность совершенных нами действий, то этот подготовленный нами документ будет расцениваться как план по прибыли на будущий год (или скорректированный расчет по прибыли, или бюджет по прибыли на будущий год).

Планирование при этом конечно же базируется на правиле "плохой погоды", т.е. на стремлении сократить степень возможного риска до минимально возможного уровня, фактические показатели могут быть более привлекательными, если ситуация, сопровождающая нашу деятельность, не будет ухудшаться.

32. Планирование как метод распределения ресурсов. Объект планирования. Принципы сетевого планирования

 

Менеджер обращается к планированию не только тогда, когда возникает потребность сформулировать внеорганизационную цель, но и тогда, когда речь заходит о формулировании и внутриорганизационной цели. Формулирование же внутриорганизационной цели есть выбор рациональной схемы организации производительного процесса в соответствии с содержанием внеорганизационной цели. Рациональная схема предполагает максимально эффективное оперирование имеющимися в распоряжении менеджера ресурсами. Экономичность его действий при оперировании ресурсами - вот главное требование к содержанию работы менеджера, когда речь идет о содержании его внутриорганизационной деятельности. На основе жесткого планирования менеджер определяет потребность в закупаемом сырье: сырье желательно закупать оптимальными партиями на основе принципа регулярных последовательно осуществляемых поставок. С этой целью менеджер вырабатывает график поставки сырья, который и реализует через договоренности с партнером - поставщиком такого сырья (договор поставки). Такой график базируется на выявлении потребностей организации в сырье в расчете на один нормо-день, а также на определении количества нормо-дней, для обеспечения которых заказывается или поставляется включаемая в график очередная поставка сырья Под нормо-днем понимается средняя потребность в сырье в расчете на один рабочий день. Величина заказываемой партии сырья определяется именно в нормо-днях.

Разработка такого графика играет весьма важную роль, поскольку эта процедура связана одновременно и со стремлением обеспечить ритмичность производству, и с экономичным и эффективным использованием оборотных средств, предназначенных и используемых для закупок сырья. Без обращения к планированию добиться этих целей весьма проблематично.

Эффективное использование основных и оборотных средств также обеспечивается через жесткое планирование. Только через планирование менеджер может выбрать наиболее приемлемую форму получения в свое распоряжение и использование отдельных компонентов основного капитала, например, покупать или же получить по договору лизинга требуемое оборудование. Планирование может подсказать менеджеру и необходимость ликвидации излишнего оборудования и обращения его в капитал в денежной форме.

При планировании деятельности организации и осуществляемых операций менеджер может эффективно управлять и оборотным капиталом - своевременно выводить из оборота излишние средства и при необходимости изыскивать конкретные способы ввода в оборот недостающих средств.

То же самое относится и к трудовым ресурсам, а также к поставкам производимых организацией товаров - формирование, например, требуемых размеров товарных партий само по себе представляет конкретную форму планирования, а кроме этого служит основой для планирования поставок потребителям или покупателям через составление соответствующего графика поставки товаров

В целом же необходимо заметить, что менеджер не всегда осознает до конца важность планирования в общей концепции его профессиональной деятельности.

На самом деле именно этому компоненту в общей сумме обязанностей уделяет значительно больше внимания, чем сам себе представляет

Менеджер в качестве объекта планирования всегда рассматривает результат, который в момент планирования существует только на уровне сознания или на уровне воображения менеджера, но который через осуществление планируемых действий в реальном режиме можно и нужно получить в осязаемой, реально ощутимой форме. Если быть более точным, то объектом планирования выступает процедура достижения или получения в реальном режиме искомого результата. Сама же по себе процедура получения искомого результата в реальном режиме представляет собой набор или перечень конкретных действии, осуществляемых в последовательном, параллельном или последовательно-параллельном порядке. Планирование, таким образом, предполагает:

фиксацию результата через его количественное и качественное описание;

фиксацию обязательных для осуществления конкретных действий через составление их перечня;

определение порядка осуществления планируемых действий - последовательного, параллельного, последовательно-параллельного.

Определение порядка действий предполагает разработку схемы или графика совершения действий Эта схема показывает, что менеджер использует последовательно-параллельный порядок совершения действий:

График от схемы отличается тем, что при определении порядка совершения действий указывается и время совершения указанных действий, а также количество результата совершаемых действий.

Объектом планирования, таким образом, выступает процедура достижения результата в реальном режиме, того результата, который был сформулирован (описан с качественной и количественной сторон) в момент принятия решения.

Теперь, если вас спросят: "Что вы планируете?" - вы, вероятно, ответите: "Процедуру получения результата в осязаемой, конкретно ощутимой форме.

Под процедурой мы понимаем заранее предопределяемый порядок совершения действий, направленность таких действий, скорость их осуществления и

фиксацию формы (количества и качества) результата совершения этих действий.