Управление проектом: мобилизационные действия. Характер договорных отношений. Тендерная деятельность в управлении проектом

Мобилизация – это приведение подчиненных, имеющихся ресурсов или же партнеров в активное состояние, в состояние активной готовности к совершению направленных действий. Мобилизация в таком случае означает необходимость совершения менеджером конкретных профессиональных действий. "Мне удалось мобилизовать необходимые ресурсы..", "Я мобилизую подчиненных на выполнение этой работы..." – эти и подобные им фразы входят в профессиональный лексикон почти любого практикующего менеджера. Но что же скрывается за этими фразами? Что конкретно делает менеджер, когда свои действия он обозначает таким термином и такими фразами?

Процесс приведения исполнителей в состояние готовности – это специфическое воздействие на них. Воздействие же на других людей со стороны менеджера означает подчинение исполнителей своей воле. Однако для того, чтобы подчинить других своей воле, надо самому быть достаточно волевым человеком. Проблема подчинения других людей осложняется, когда возникает необходимость вовлечения в процедуру реализации проекта не своих подчиненных, а независимых от менеджера людей – представителей властных структур или предполагаемых партнеров Действительно, как добиться, например, от местного органа власти земельного отвода, как получить те площади, где будет возводиться проектный объект, как превратить представителей власти в своих единомышленников? К разрешению этих и подобных им проблем менеджер, конечно же, должен быть готов. Финансирование проекта, обеспечение процедуры реализации проекта требуемым объемом финансовых ресурсов – одна из тех основных проблем, которые сопровождают проектную деятельность. Конечно же, проблема финансирования должна решаться (и действительно почти всегда решается) на стадии делового проектирования или в худшем случае в момент принятия решения по поводу разработанного проекта. Действительность же такова, что и на стадии управления проектом эта проблема также может стать весьма актуальной, поскольку условия, в рамках которых осуществляется проектная деятельность, весьма изменчивы и нередко финансовая база, сформированная на этапе делового проектирования, к моменту начала реализации проекта или уже даже на стадии его реализации, оказывается несостоятельной и приходится по-новому разрешать эту проблему. Поэтому не только руководство организации, от имени которой ведется проектная деятельность, не только специалисты по деловому проектированию, но и менеджеры по управлению проектом должны знать и уметь оперировать всеми возможными способами и методами мобилизации финансовых ресурсов для целей реализации проектов.

Финансовая база проектной деятельности – это те денежные средства, которые выделяются для инвестирования в разработанный деловой проект и которых достаточно для ритмичной и бесперебойной реализации проекта в полном соответствии с замыслом, т.е. с предварительно проведенными расчетами и некоторым денежным запасом (рисковым фондом). Вместе с тем финансовая база проекта – это те денежные средства, которыми располагает менеджер по управлению проектом для реализации проекта. Финансовая база с этой точки зрения может быть достаточной или недостаточной, полной или неполной. Способы, которые используются для формирования финансовой базы проекта, подразделяются на рисковые и относительно безрис-ковые. В любом случае необходимо иметь в виду, что почти никогда к моменту начала реализации проекта требуемая денежная сумма не концентрируется в ее полном объеме в определенном месте, скажем, на расчетном счете организации, от имени которой осуществляется проектная деятельность, поскольку иное действие и нецелесообразно, и неразумно, да и нет такой необходимости. Сама процедура реализации проекта может занимать достаточно длительный период, а деньги просто так лежать на расчетном счете не могут, иначе они будут не капиталом, а просто сокровищем, если выражаться строго экономическим языком. В связи с этим в проектной деятельности и используется выражение "формирование финансовой базы проекта", а не выражение типа "финансовые средства проекта". Финансовая база проекта – это источник финансовых средств для инвестирования в проект. Поскольку текущая деятельность любой организации – это не простое накопление финансовых средств, а любой проект в то же самое время предполагает частичное, долевое, порционное инвестирование требуемых средств по разным временным моментам, то под финансовой базой понимают график финансирования проекта. Такой график в полном соответствии с содержанием проекта и с соблюдением всех зафиксированных в проекте моментов потребностей в денежных ресурсах предполагает фиксацию денежных сумм в точных объемах и в точные календарные даты с указанием источника поступления каждой такой суммы. Пример. В сетевом графике может быть указано, что 3 апреля в проект будут инвестированы 150 тыс. денежных единиц за счет накопленной в I квартале текущего года прибыли, а 12 августа 350 тыс. денежных единиц – за счет банковского кредита и т.д.

Проектные работы на основе размещения соответствующего заказа могут выполняться проектными фирмами.

В такой ситуации проектировщик, осуществляющий деловое проектирование, должен:

а) выбрать конкретную проектную фирму;

б) заключить с выбранной проектной фирмой соответствующий договор;

в) осуществлять контроль за ходом исполнения проектной фирмой взятых на себя обязательств;

г) предоставлять проектной фирме требуемую для качественного выполнения заказа информацию.

Порядок организации и проведения тендера на проектные работы определяется инвестором (заказчиком) по аналогии с официально опубликованным в 1993 г. "Положением о подрядных торгах в Российской Федерации" и серией методических рекомендаций, утвержденных Межведомственной комиссией по подрядным торгам.

Готовить документацию для проведения тендера может организация, имеющая на это право (лицензию). Тендер на проектирование объекта может проводиться на часть проектной документации: ТЭО, эскизный проект, только на рабочую документацию, на весь объем проектной документации.

В соответствии с Положением подрядные торги могут быть объявлены только на те объекты и виды работ, проектная документация на которые согласована в установленном порядке. Одновременно должно содержаться разъяснение, что участниками подрядных торгов на строительство "могут предлагаться условия (технические или коммерческие), отличные от условий торга", т.е. от тех, которые приняты в проектной документации, согласованной в установленном порядке. В этом случае, очевидно, в объем тендера на строительство могут быть включены и проектные работы на разных стадиях, в том числе на стадии "рабочая документация".

Для организации и проведения тендера на проектные работы создается временная комиссия – тендерный комитет. В состав тендерного комитета, кроме представителя заказчика, на договорных условиях входят эксперты по специальным вопросам.

Тендерный комитет обязан: объявлять тендер; заниматься подготовкой и распространением тендерной документации среди участников тендера (соисполнителей); организовывать и проводить тендер; рассматривать предложения соискателей и делать их оценку.

Тендерная документация состоит из трех частей:

- коммерческой (финансовые условия и гарантии);

- организационной (порядок, форма и объем представления, требования соискателя);

- технической (задание на проектирование и необходимые исходные данные, в том числе, технико-экономические критерии и требования).

Финансирование деятельности тендерного комитета, подготовки тендерной документации осуществляется за счет средств инвестора (заказчика). Эти затраты могут быть частично или полностью возмещены за счет продажи организатором тендера тендерной документации соискателям.

При установлении состава и содержания проектно-сметной документации на строительство руководствуются действующими положениями с учетом дополнительных требований, отвечающих рыночным условиям. При этом стадийность (сочетание стадий, выбор утверждаемой стадии) проектирования жестко не регламентируется и может приниматься в виде ТЭО строительства, проекта, рабочей документации. Инвестор и подрядчик для формирования свободной (договорной) цены на продукцию проекта имеют право брать за основу стоимость, определенную на любой стадии разработки документации.

Таким образом, проектные фирмы в интересах заказчика осуществляют: - эскизное проектирование; - рабочее проектирование; - разработку смет; - авторский надзор (на стадии управления проектом).

Кроме того, проектная фирма может оказывать и дополнительные услуги: - проектный анализ; - разработку ТЭО; - участие в управлении проектом; - оформление финансирования.

Проектная фирма может также помогать заказчику подготовить и организовать проведение тендера на размещение заказа на строительство на основе разработанного проекта. При этом включение проектной организации, т.е. осуществление проектно-изыскательских работ, возможно на этапе, как делового проектирования, так и управления проектом, т.е. приступить к реализации разработанной деловой идеи или до принятия решения, или после.

Содержание понятия «управленческая модель». Типология моделей

Под управленческой моделью понимается набор способов, методов и форм воздействия в их системообразующей взаимоувязанности, позволяющий менеджеру осуществлять комплексный подход к организации как к объекту управления, полный образ которой в сознании менеджера прочно увязан с характером окружающей среды и его собственными целевыми устремлениями с ориентацией на достижение делового успеха в его конкретной вариации. Таким образом, составными компонентами управленческой модели являются: менеджер и его целевые устремления; системообразующий набор способов, методов и форм воздействия на организацию - объект управления; текущий образ организации, сложившийся в сознании менеджера; оценка характера окружающей среды; конкретная вариация делового успеха, удовлетворяющая амбиции менеджера.

С точки зрения своего структурного содержания управленческая модель как некая композиция ничего нового по сравнению с уже изложенным нами материалом не представляет. Да и что может быть нового? - Управлять необходимо всегда хотя бы уже потому, что организация создана и существует. Характер и тенденции внешней среды учитывать необходимо в любом случае. Так почему же все-таки приходится говорить о множестве или некоей совокупности управленческих моделей? И чем они, эти модели, могут отличаться одна от другой?

Внимательный читатель, видимо, обратил внимание на одну особенность ранее не упоминавшейся формулировки по отношению к одной из структурных частей, или структурных компонентов, управленческой модели, когда мы в самом начале нашего раздела пытались дать формулировку того, что представляет собой управленческая модель вообще, что мы понимаем, когда произносим это словосочетание. Эта специфическая формулировка гласит: "...набор способов, методов и форм воздействия в их системообразующей взаимоувязанности, позволяющей осуществлять комплексный подход к организации как к объекту управления..." Именно это и представляет сердцевину любой модели, именно по причине различных компоновок способов, методов и форм воздействия на такие компоновки, которые обязательно бы находились в состоянии системообразующей взаимоувязанности, и отличают одну модель от другой. Словосочетание "системообразующая взаимоувязанность" несет особую смысловую нагрузку. Во-первых, используемые, или применяемые, менеджером способы, методы и формы воздействия должны отличаться взаимной совместимостью: если менеджер вдруг решится применить (или же случайно обратится к использованию) взаимоисключающие управленческие приемы, то результативного управления не получится и менеджер не сможет этого не осознать. В конце концов от каких-то из этих приемов он откажется. Во-вторых, все используемые одновременно (т.е. в каждый текущий момент) управленческие приемы обязательно должны образовывать систему. Взаимно дополнять друг друга, усиливать воздействие одного из них за счет применения другого (или других), при этом использование каждого такого приема (способа, метода, формы воздействия) в отдельности не дает или же никакого результата вообще, или же того оптимального, получение которого возможно лишь через комплексное воздействие всей совокупности таких приемов.

Следовательно, управленческие модели отличаются друг от друга только тем, что каждой из них соответствует собственная логически обоснованная и определенным образом взаимоувязанная система управленческих приемов - способов, методов и форм воздействия на объект управления. Применительно к таким взаимоувязанным системам в рамках одной из них приоритетное значение придается одним управленческим приемам, в рамках же другой - другим: это означает, что в первом случае управленческая модель нетождественна второй модели управления.

Вместе с тем под моделью управления понимается прежде всего представление менеджера (именно его представление) о наиболее эффективных, с его точки зрения, для складывающейся в организации и вокруг нее ситуации формах, способах и методах достижения им профессионального успеха.

Концепция модели управления, таким образом, включает в качестве составных компонентов:

а) фиксацию текущего состояния организации и имеющегося эффекта ее взаимодействия с внешней средой;

б) осознанное представление менеджера о конкретной форме, конкретных характеристиках (т.е. о "наполняемости") понятия профессионального успеха, которое могло бы быть зафиксировано им как конкретная стратегическая, тактическая или оперативная цель (если, напомним, под целью понимается результат, который существует пока лишь на уровне воображения, которого пока еще нет в реальной действительности, но которого можно было бы достичь);

в) конкретное представление менеджера (и представление о том, как ими можно было бы воспользоваться в ходе осуществления им своих профессиональных обязанностей) о возможных для него и наиболее эффективных формах, способах, методах, которые позволяют ему надеяться на перевод (трансформацию) организации из ее текущего состояния в качественно новое, которое включало бы все те характеристики, которые фиксируются менеджером применительно к его индивидуальному представлению о профессиональном успехе.

Например, вас назначают менеджером убыточно функционирующей организации. Вы конечно же избираете модель вывода организации на уровень безубыточности.

Может быть, кому-то из читателей покажется весьма усложненным приведенное выше описание управленческой модели, ее общей характеристики, но сделать

это как-то иначе, в более облегченном варианте не представляется возможным. Именно по этой причине так называемая теория управленческих моделей остается, может быть, самой малоразработанной проблемой в менеджменте.

Особенности сегодняшнего управления в России базируются на фактически сохраняющемся непризнании того факта, что эффективный менеджмент не может базироваться на использовании демократических начал в организации управленческой деятельности. Как бы мы того ни желали, практика управления в сегодняшней России базируется в основном на использовании не демократических, а авторитарных начал.

В связи с этим представляется возможным выделение некоторых наиболее типичных моделей российского управления.

Этот принцип характерен для всех уровней управления в России: государственного, регионального, партийного и т.д. "Если президент может управлять силой или угрозой силы, то почему я не могу использовать такой принцип", - думает такой управленец.

Управление силой - управленческая модель, которая базируется на осознании необходимости сохранения в организации "порядка", а из всех аспектов управленческой деятельности в качестве основного избирается воздействие на людей, базирующееся на угрозе силой, принуждении, устранении альтернативных моделей поведения человека в организации. "Попробуй сделать не так, как я сказал, - предупреждает своего работника такой управленец, - я тебя уволю..."

Управление интригой - эта модель базируется также на осознании необходимости авторитарных начал в управлении и также в качестве основного из всех аспектов управленческой деятельности избирается воздействие на людей. Однако или в силу недостаточного (или ложного) авторитета, или же по причине желания скрыть стремление к авторитарному стилю, такой менеджер сознательно настроен на провоцирование конфликтного типа отношений по горизонтали с тем, чтобы зарезервировать себе право на разрешение таких конфликтов только по вертикали, т.е. через индивидуальное обращение конфликтующих именно к нему, менеджеру, который при этом добивается реализации и еще одного,

весьма важного для этого типа управленцев, принципа: разделяй и властвуй.

Управление интригой относится к категории иезуитских моделей управления и базируется на стремлении менеджера сохранить свои позиции и занимаемую должность через ложную схему доказательств, что без его такового участия нормальное функционирование организации невозможно. Кроме того, такой менеджер стремится не допустить формирования базы для коллективной оппозиции в рамках организации.

Управление бездействием - эта модель используется наименее подготовленными и наименее способными к управленческой деятельности менеджерами. "Пустить дела на самотек" - этот принцип наиболее верно отражает деятельность таких управленцев. Управление строится на основе отсутствия контроля за проистекающими в организации событиями, а решения принимаются вынужденно: в том случае, когда без принятия решения обойтись уже невозможно. Поэтому решения не всегда могут отличаться особой эффективностью.

Такая позиция в управленческой деятельности характерна и для тех менеджеров, которые занимают эту должность для "пересидки" с намерением в будущем занять какой-либо другой должностной пост.

Наличие такого менеджера в организации способствует утверждению и развитию анархических начал в деятельности, размыванию целевых устремлений организации, падению эффективности ее функционирования.

Представительское управление - такая модель базируется на делегировании менеджером своих полномочий нижестоящему звену управленческой структуры и оставлении себе функций, связанных с выполнением представлять свою организацию.

Такую модель избирают для себя в основном два типа управленцев:

а) настроенные на занятие "почетной" должности, особенно часто это происходит в общественных организациях;

б) малосведущие, малокомпетентные в профильных делах организации или неквалифицированные менеджеры, не владеющие приемами и навыками управления.

Решения, принимаемые такой категорией менеджеров, базируются на полном доверии к тем, кто готовит проекты таких

решений, и той информации, которая представляется в таких случаях.

Теневое управление - модель, базирующаяся на фактической подмене формально обозначенного центра сосредоточения управленческих функций нижестоящим управленческим звеном. Эта модель отражает ситуацию, когда в организации менеджер вообще-то существует, функционирует, но фактическое исполнение управленческих функций принадлежит не ему, а лицу второго плана. Это лицо второго плана осуществляет фактическое управление организацией (о чем могут знать или догадываться, а могут и не догадываться, окружающие), но управляет он через подачу команд, рекомендаций, советов основному менеджеру, который уже от своего имени оглашает содержательную часть этих команд, рекомендаций или советов.

Другая форма управления - это оглашение чего-либо лицом второго плана, но от имени основного менеджера (с постановкой самого менеджера, или без таковой, в известность о действиях этого лица второго плана).

Такая модель используется при ситуациях, когда основной менеджер:

а) неспособен осуществлять свои функции в силу определенных причин, но занятие им этого места выгодно лицу второго плана, а сам он (также по каким-то причинам или мотивам) занять место основного менеджера не может (наиболее показательный пример из нашей исторической практики - ситуация в высшем руководстве страны в период болезни Л.И.Брежнева, когда управляли страной другие лица, но от его имени);

б) подпадает под абсолютное влияние лица второго плана через применением этим лицом приемов шантажа, угроз, взятки и т.п., когда основной менеджер попадает в сети, расставленные лицом второго плана, и вынужден отказаться от принципов самостоятельного осуществления управленческих функций;

в) стремится занять это место и ему удается добиться этого, но его профессиональные качества не отвечают требованиям, предъявляемым к должностным лицам такого плана.

Управление со стороны - модель, исходящая из того, что менеджер при управлении организацией руководствуется не целевыми устремлениями самой этой организации, а желаниями какого-либо постороннего для этой организации лица или структуры.

Такие ситуации наиболее часто возникают там, где сильные позиции удается завоевать или преступным (рэкетирским) группировкам, или представителям бюрократического аппарата, или же тогда, когда кому-то удается внедрить в организацию в качестве менеджера "своего" (для этого кого-то) человека, который в своей деятельности будет подчиняться воле внедрившего его.

При анализе используемых в России в настоящее время моделей управления весьма важным представляется выявление основного мотива обращения к тому или иному типу, о чем свидетельствуют приводимые ниже материалы: Тип используемой модели Управление силой Управление интригой Управление бездействием Представительское управление Теневое управление Управление со стороны Основной мотив использования модели Психологическая и познавательная привязка к советской -модели управления Недостаточный авторитет и желание сохранить свои позиции Непрофессионализм или неспособность Нехватка времени или некомпетентность Подчинение воле и желаниям лица второго плана Настроенность самого менеджера