Бюджетування в управлінні підприємством

 

Створення сучасної системи управління фінансами передбачає розроблення ієрархічної системи оперативних фінансових планів (бюджетів) підприємства, та контроль за їх виконанням.

Бюджет — фінансовий план, що охоплює всі сторони діяльно­сті підприємства. Це дає змогу зіставляти всі понесені витрати й отримані результати на майбутній період у цілому й за окремими підперіодами.

У високорозвинених країнах бюджет (фінансовий план) — ос­нова внутрішньофірмового управління. Відповідно бюджетуван- ня — це технологія складання, коригування, контролю й оцінки виконання фінансових планів, а тому бюджетування перетворю­ється в основу основ усіх технологій внутрішньофірмового управління.

Бюджетування — це, з одного боку, процес складання фінан­сових планів і кошторисів, а з іншого —управлінська технологія, призначена для вироблення і підвищення фінансової обґрунтова­ності прийнятих управлінських рішень. Основним об’єктом бю­джетування є бізнес, не підприємство чи фірма, а саме бізнес як вид чи сфера господарської діяльності.

Об’єктом фінансового планування можуть бути виробництво і збут продуктів одного чи декількох видів, відокремлені територі­ально, чи технологічно за сегментами ринку. В одного підприєм­ства одночасно може існувати кілька видів бізнесу, що переплі­таються і взаємозалежні один від одного технологічно, орга­нізаційно, фінансово. Бюджетування дає змогу управляти фінан­сами як окремого бізнесу, так і підприємства в цілому.

Бюджети (фінансові плани) розробляються для підприємства в цілому і для окремих структурних підрозділів з метою прогнозу­вання фінансових результатів, установлення цільових показників фінансової ефективності й рентабельності, лімітів найважливі­ших (критичних) витрат, обґрунтування фінансової можливості ведення бізнесу даним підприємством, реалізованих ним інвес­тиційних проектів.

Бюджети повинні надати керівникам підприємства можли­вість провести порівняльний аналіз фінансової ефективності дія­льності різних структурних підрозділів, визначити найкращі для подальшого розвитку господарської діяльності напрями структу­рної перебудови діяльності підприємства (згортання одних і роз­витку інших видів бізнесу) тощо.

Бюджети є основою для прийняття рішень про рівні фінансу­вання різного бізнесу із внутрішніх і зовнішніх джерел. Бюдже­ти покликані здійснювати постійний контроль за фінансовим станом підприємства та забезпечувати його керівників усією необхідною інформацією, що дає змогу судити про правиль­ність рішень, прийнятих керівниками структурних одиниць, роз­робляти заходи щодо оперативного і стратегічного коригування їхньої діяльності.

В умовах ринку бюджетування стає основою планування — найважливішої функції управління. Уся система внутрішньофірмо- вого планування повинна будуватися на основі бюджетування. Як­що саме по собі планування бізнесу необхідно для того, щоб чітко знати, де, коли, що і для кого підприємство чи фірма буде виготов­ляти і продавати продукцію чи надавати послуги, щоб розуміти, які ресурси та у якому обсязі для цього потрібні, то бюджетування як основа планування — це максимально точний вираз усіх планова­них показників і ресурсів у фінансовому визначенні.

Однією з головних функцій бюджетування є прогнозування (фінансового стану, ресурсів, доходів і витрат). Саме тому бю­джетування і корисне для прийняття управлінських рішень.

Роль системи бюджетування полягає в тому, щоб надати всю фінансову інформацію, показати рух коштів, фінансових ресур­сів, рахунків і активів підприємства в максимально зручній формі для будь-якого менеджера, подати відповідні показники госпо­дарської діяльності у найбільш придатній формі для прийняття ефективних управлінських рішень.

Система бюджетів дає змогу забезпечити жорсткий поточний і оперативний контроль за надходженням і витрачанням коштів, створити реальну основу для розроблення ефективної фінансової стратегії.

Внутрішньофірмове бюджетування має забезпечити:

розроблення системи пріоритету для бізнесу, бази вихідних даних для фінансового аналізу і фінансового менеджменту; пере­ведення, трансформацію показників системи планування з нату­ральних і фізичних одиниць виміру у фінансові; підвищення фі­нансової обґрунтованості прийнятих управлінських рішень на всіх рівнях управління;

зростання ефективності використання наявних у розпоря­дженні підприємства і його структурних підрозділів: ресурсів, активів (матеріальних і нематеріальних) і посилення відповідаль­ності керівників різного рівня управління за надані в їх розпоря­дження ресурси й активи (за перевищення лімітів товарних запа­сів, за прострочення оплати товарних кредитів тощо);

оцінювання інвестиційної привабливості окремих видів біз­несів (сфер господарської діяльності);

підвищення обґрунтованості надання фінансових (насампе­ред інвестицій і кредитів) і нефінансових ресурсів (товарних кре­дитів) за окремими напрямами господарської діяльності і видами бізнесу підприємства; напрямів інвестиційної політики та рест­руктуризації підприємства;

перетворення підприємства у «фінансово прозору» структу­ру, зрозумілу з фінансового погляду інвесторам;

зміцнення фінансової дисципліни і поєднання стимулювання ефективнішої роботи структурних підрозділів в інтересах усього підприємства;

проведення постійного моніторингу фінансової ефективнос­ті окремих видів господарської діяльності та структурних підроз­ділів;

контроль за зміною фінансової ситуації на підприємстві;

підвищення фінансової стійкості і поліпшення фінансового стану підприємства в цілому, окремих структурних підрозділів і видів бізнесу.

За змістом та значимістю бюджетів, що їх використовують у фінансовому плануванні, можна розділити на чотири основні групи:

основні бюджети (бюджет доходів і витрат, бюджет руху коштів^ розрахунковий бухгалтерський баланс);

операційні бюджети (бюджет продаж, бюджет прямих мате­ріальних витрат, бюджет адміністративних витрат);

допоміжні бюджети (бюджети податків, план капітальних (первісних) витрат, кредитний план та ін.);

спеціальні бюджети (бюджети розподілу прибутку, бюджети окремих проектів і програм).

Основні бюджети призначені для управління фінансами під­приємства, оцінки фінансового стану бізнесу, для виконання по­ставлених ним управлінських завдань. Основні бюджети дають змогу менеджерам мати всю необхідну інформацію для оцінки фінансового стану підприємства контролю за його зміною, для оцінки фінансової міцності підприємства й інвестиційної приваб­ливості проекту. Для повноцінного бюджетування обов’язково необхідно складати всі три основні бюджети.

Операційні і допоміжні бюджети потрібні насамперед для ув’язування натуральних показників плану (кг, шт.) з вартісними для точнішого формування основних бюджетів, визначення най­важливіших пропорцій, обмежень і допущень, що слід врахову­вати під час складання основних бюджетів. Якщо основні бю­джети є обов’язковими (для ефективного фінансового плануван­ня і менеджменту на підприємстві), то склад операційних і допо­міжних бюджетів може визначатися менеджерами підприємс­тва чи фірми насамперед виходячи з характеру цілей, що поста­ють перед ним, і завдань, специфіки бізнесу, а також рівня ква­ліфікації працівників фінансових і планово-економічних служб, ступеня методичної, організаційної і технічної готовності підпри­ємства.

Спеціальні бюджети необхідні для точнішого визначення ці­льових показників і нормативів фінансового планування, враху­вання особливостей діяльності підприємства під час оподаткову­вання. Склад спеціальних бюджетів, як і операційних, може визначатися самостійно менеджерами підприємства залежно від специфіки господарської діяльності.

Однак правила і принципи складання операційних, допоміж­них і спеціальних бюджетів, що вибрали менеджери підприємст­ва, повинні відповідати загальним положенням теорії фінансово­го менеджменту.

План дій з формування основного (майстер) бюджету підпри­ємства відповідно до цілей і завдань бюджетування:

Вибрати склад бюджетів (які види бюджетів будуть форму­ватися на підприємстві).

Визначити, які з витрат є прямі (змінні), а які — накладні (умовно-постійні).

З’ясувати склад критичних витрат (який відсоток у структу­рі собівартості може вважатися оцінним?).

Установити, які (основні й операційні) бюджети будуть фо­рмуватися для підприємства в цілому, а які — для окремих видів бізнесу ЦФО (Центрів фінансових витрат).

Визначити види бюджетів за періодизацією (які бюджети будуть затверджуватися, а які складатимуться індикативно?).

Визначити об’єкти виконання бюджетів аналізу. (За якими бюджетами потрібно оцінювати і контролювати відхилення фак­тичних значень від планових?)

Для бюджетування важливе не тільки грамотне вирішення методологічних проблем, вдумливе осмислення потрібного ін­струментарію фінансового планування, а розроблення відповід­них організаційних процедур, що регламентують усі питання взаємин окремих структурних підрозділів, — Центрів фінансо­вих витрат (ЦФВ), місць виникнення витрат (MBB) чи Центрів фінансового обліку (ЦФО) з керівництвом підприємства. Для зменшення суб’єктивізму в управлінні фінансами підприємства необхідно встановити чіткий порядок, бюджетний регламент. Саме графіки і процедури складання, узгодження, консолідація і затвердження бюджетів підприємства, графіки і процедури складання звітів про виконання бюджетів, їх аналіз і коригуван­ня, а також відповідні їм графіки документообігу перетворюють бюджетування і фінансове планування в управлінську техноло­гію, в інструмент фінансового контролю.

Бюджетний регламент — це встановлений в організації по­рядок складання (розроблення), подання (передання), узгодження (візування), консолідації аналіз й оцінювання виконання бюдже­тів різного виду і рівнів.

Система бюджетного планування є важливим елементом за­безпечення стійкої операційної діяльності. Вона складається з двох підсистем:

бюджетного планування діяльності структурних підрозділів підприємства;

зведеного (комплексного) бюджетного планування діяльно­сті підприємства.

Ці підсистеми спрямовані на управління фінансами на різних рівнях, тому включають: процес формування бюджетів на рівні підприємства і структурних підрозділів, погодження і затвер­дження їх, відповідальність за виконання.

Упровадження принципів бюджетного планування діяльності структурних підрозділів і підприємства в цілому є необхідним для забезпечення економії фінансових ресурсів, скорочення не­виробничих витрат, щоквартального коригування планів і кош­торисів, більшої гнучкості у фінансовому управлінні. Останнє досягається використанням таких переваг бюджетного плану­вання:

а) щомісячне складання бюджетів структурних підрозділів дає точніші показники обсягу і структури витрат, ніж система бухгалтерського обліку та фінансової звітності, і, відповідно, точніше визначення планового розміру прибутку, що необхідно для податкового планування (включаючи платежі в державні ці­льові фонди);

б) у межах затверджених бюджетів на місяць структурним підрозділам надається більша самостійність щодо витрат еко­номії бюджету фонду оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових за­вдань;

в) бюджетне планування дає змогу забезпечити режим жорст­кої економії фінансових ресурсів підприємства, що особливо ва­жливо для виходу його з передкризового стану.

Організація бюджетного планування діяльності структурних підрозділів підприємства передбачає розроблення наскрізної си­стеми бюджетів на підприємстві. Для управління операційною діяльністю на підприємстві розробляють такі функціональні бюджети: бюджет фонду оплати праці; бюджет матеріальних витрат; бюджет споживання енергії; бюджет амортизації; бю­джет інших витрат; бюджет погашення кредитів; податковий бюджет.

Через систему функціональних бюджетів, що охоплює всі фі­нансові розрахунки підприємства, впливають на їх оптимізацію. Цей взаємозв’язок та взаємозалежність у системі функціональних бюджетів проявляється таким чином:

з бюджетом фонду оплати праці пов’язані платежі у держав­ні цільові фонди і частина податкових платежів;

бюджети матеріальних витрат і споживання енергії відобра­жають основну частину платежів підприємства іншим підприєм­ствам;

бюджет амортизації значною мірою визначає інвестиційну політику підприємства;

бюджет інших витрат дає змогу економити на найменш важ­ливих фінансових витратах;

бюджет погашення кредитів та позичок дає змогу відобра­жати операції з погашення кредитів і позичок у строгій відповід­ності із планом-графіком платежів; податковий бюджет, що скла­дається тільки в цілому по підприємству, включає податки та обов’язкові платежі в державний і місцеві бюджети, а також у державні цільові фонди. Орієнтовна система бюджетів підприєм­ства наведена в табл.11.2.

Менеджери підприємства повинні домагатися активної участі всіх структурних підрозділів у підготовці зведеного бюджету. їх розроблення є способом пробудити, посилити та організувати во­лю колективу через усвідомлення ним загальних цінностей та ці­лей підприємства.

Для управління витратами необхідно встановити на підприєм­стві значну кількість нормативів (стандартів витрат) у коротко­строковий період та розробити план дій щодо їх дотримання. Цим планом виявляють пріоритети поточного управління фінан­сами, що сприяє рівномірному забезпеченню підприємства обо­ротними коштами.

Під час розроблення бюджетів структурних підрозділів і служб підприємств необхідно керуватися принципом декомпози- ції, який полягає в тому, що кожний бюджет нижчого рівня є де­талізацією бюджету вищого рівня, тобто бюджети цехів підпри­ємства є «вкладеними» в бюджет виробництва, бюджет вироб­ництва конкретизує зведений (комплексний) бюджет.

Таблиця 11.2.