Первая управленческая революция

Первая управленческая революция

Первая революция произошла 4-5 тыс. лет назад - в период формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке, в Шумере, Египте и Аккаде. Суть её: превращение касты священников в касту религиозных функционеров-менеджеров. Как это происходило? Раньше богам приносили человеческие жертвы. Затем стали заменять человеческую жизнь символической жертвой, что выражалось подношением денег, скота, масла, ремесленных изделий и пр. В итоге появился принципиально новый тип деловых людей. Это были еще не коммерческие дельцы или капиталистические предприниматели, но уже и не религиозный деятель. Собираемая с населения дань, под видом отправления религиозного обряда, скапливалась, обменивалась и пускалась в дело. Вскоре шумерские жрецы стали самым богатым и влиятельным классом. Пока ещё их нельзя было назвать классом собственников. Собранную дань они не могли присваивать лично себе. Приносимое в жертву являлось собственностью богов, а не людей. Деньги стали для жрецов побочным результатом религиозной и государственной деятельности. Кроме соблюдения ритуальных почестей жрецы руководили сбором налогов, управляли государственной казной, распределяли государственный бюджет, ведали имущественными делами. Свидетельством тому являются сохранившиеся глиняные таблички жрецов Шумера с аккуратными юридическими, историческими и деловыми записями. Жрецы вели деловую документацию, бухгалтерские счета, осуществляли снабженческие, контрольные, плановые и пр. функции, которые сегодня составляют содержание управленческого процесса. Побочный результат управленческой деятельности жрецов - появление письменности, т.к. запомнить весь объем деловой информации со сложными расчетами было невозможно. Так из практической потребности появилась письменность. Сначала в среде богатых и влиятельных шумерцев, затем и в низших слоях населения, поскольку и рядовым шумерцам нужно были отвечать на различные запросы, официальные приказы, вести тяжбы, рассчитывать свой бюджет.

Итак, первую управленческую революцию можно определить как религиозно-коммерческую. В результате её управление сформировалось как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, став профессиональным занятием.

Вторая управленческая революция

Вторая управленческая революция произошла через тысячу лет после первой. Её связывают с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н. э.), который вёл агрессивную внешнюю политику и подчинил себе соседние территории Мессопотамии и Ассирии. Для управления столь обширными владениями потребовалось создание эффективной административной системы, с помощью которой можно было бы руководить не по личному произволу или племенному праву, а на основе единообразных написанных законов. Хаммурапи создал необходимые правила управления, известные в истории как Свод законов Хаммурапи. В нём содержалось 285 законов управления различными сферами жизни общества. Историческое значение Свода законов Хаммурапи состоит в том, что он создал первую формальную систему администрирования, которая регулировала общественные отношения между социальными группами населения. Кроме того, он разработал оригинальный лидерский стиль, суть которого состояла в постоянном поддержании в сознании подданных образа Хаммурапи как заботливого опекуна и защитника народа. Для существовавшего тогда традиционного метода руководства, это было нововведением.

Итак, суть второй революции в менеджменте - светско-административной - заключается в появлении светской манеры управления, возникновении формальной системы организации и регулирования отношений людей, в зарождении основ лидерского стиля и методов мотивации поведения.

Третья управленческая революция

Через тысячу лет после смерти Хаммурапи, Вавилон возрождает былую славу и вновь напоминает о себе как о центре развития практики управления.Третью управленческую революцию связывают с именем царя Навуходоноссора II (605-562 гг.до н.э.). Он стал создателем системы производственного контроля на текстильных фабриках и в зернохранилищах. На текстильных фабриках Навуходоноссор применял цветные ярлыки, с помощью которых метилась пряжа, поступающая еженедельно в производство. Подобный метод контроля позволял точно установить, как долго находилась на фабрике определённая партия сырья. В более совершенной форме этот метод применяется в современной промышленности. Навуходоноссор II. был также автором проектов Вавилонской башни и висячих садов Семирамиды, выдающимся полководецем, талантливым строителем, возведшим храм богу Мардуку и знаменитые культовые башни (зиккураты).

Третью революцию характеризуют создание эффективных методов управления промышленностью, контроля качества продукции, разработка технически сложных проектов в строительстве. Третью управленческую революцию называют производственно - строительной.

Пятая управленческая революция

Промышленная революция и классический капитализм оставались временем буржуа. Менеджер не стал еще профессионалом. Только эпоха монополистического капитализма создала первые школы бизнеса и систему профессионального обучения руководителей. С появлением класса профессиональных менеджеров и отделением его от класса капиталистов стало возможным говорить о новом радикальном перевороте в менеджменте, о пятой революции в управлении. Основное её содержание: превращение менеджеров сначала в профессиональную группу, а затем в отдельный социальный класс. Индустриальная революция доказала, что чисто управленческие функции так же важны, как финансовые и технические.

Карл Маркс, написавший «Капитал» в конце 1860-х гг., не верил в историческую перспективу капиталиста, в его способность эффективно управлять сверхсложной экономикой и высокотехнологичным производством. Всё больше людей начинают осознавать, что сам капиталист в управлении производством - фигура второстепенная. На смену ему по-Марксу должен прийти пролетариат.

Макс Вебер видел его преемником бюрократию. Сегодня бюрократия - мощный фактор развития во всех странах мира. Различие взглядов социолога М.Вебера и экономиста К.Маркса весьма примечательно. Зарождение акционерного капитала, появление огромных корпораций, централизация банков и транспортных сетей делали излишней фигуру индивидуального собственника. Его место занимает бюрократ - государственный чиновник. Укрупнение предприятий и появление акционерной формы собственности способствуют вытеснению капиталиста из производства также, как ручной труд вытесняется машинным. Маркс и Энгельс призывают капиталиста «уйти в отставку», уступить свое место рабочему классу. Формируется теория социалистической революции. Вебер предлагает капиталисту уступить место менеджерам и бюрократам. Формируются основы теории менеджерской революции и социологии бюрократии.

Античный менеджмент Греции

Политически античная цивилизация начинается с полиса (города-государства), экономически - с агоры (рыночной площади), лимена (гавани с портом) и комы (деревни). Для маленькой горной страны Греции море являлось каналом коммуникации и было важнее сухопутных путей. Греки достигли величайших успехов в навигации. Море для них было источником пищи, транспортной магистралью, путём к заселению и колонизации окружающего мира, средством получения прибыли, а главное - школой практического управления. Искусство управления по-гречески называлось «кибернетика», управление кораблем, или кораблевождение - «кибернесис». Главное действующее лицо на море (кормчий) звался «кибернетес». Этим словом обозначали иногда руководителя, правителя. Порядок на корабле греков представлял собой образец организованной системы управления: четкое разделение обязанностей между множеством исполнителей, согласованность и координация деятельности. По существу, управление на античном корабле является первой моделью рациональной организации мобильного торгового предприятия, образцом малого бизнеса. От кормчего, матросов и купцов требовались изобретательность, предприимчивость, умение сочетать неустанный поиск нового и чувства риска. Греки на своих кораблях не просто перевозили товары, она распространяли на другие регионы свои ценности, культуру, стили и методы управления. Морское дело являлось искусством, требовавшим профессионализма и компетентности. Порт был образцом деловитости и профессионализма. Торговцы, корабелы, строители, разнорабочие, финансисты - это персонал еще одного сложно управляемого предприятия. В порту производился обмен и размен денег, действовала налоговая служба, страховали от кораблекрушения, давали кредиты, разгружали грузы, заключали сделки. Управление у греков обозначалось и другими терминами: в военной области это «койранео» (руководить сражением). В быту- «ойкономика» (заведованиедомашним хозяйством), от которого берет начало современное понятие «экономика». Афиняне строили свою цивилизацию, планомерно соединяя государственную и частную собственность. Опорой частного сектора было малое семейное хозяйство, использовавшее личный труд селянина и его семьи (ойкос).

Современный менеджмент прославили не теория и научные концепции, не многочисленные школы бизнеса, обеспеченные по последнему слову науки. Современный менеджмент прославили те корпорации, которые сумели, благодаря умелому руководству и трудолюбивому персоналу, выбиться из аутсайдеров в национальные лидеры. Прежде нерентабельные и бесперспективные компании вдруг превращаются в мощные корпорации. Примеров тому тысячи.

Греция дала человечеству самый первый и самый наглядный урок такого рода. Каким образом самое нерентабельное, бесперспективное дело за достаточно короткое время греки превратили в самый прибыльный бизнес? Десятилетиями они бились над тем, как научиться выращивать лучшие сорта пшеницы на неплодородной и засушливой земле. Опыт убедил греков в том, что для повседневного спроса достаточно использовать не слишком продуктивные местные сорта ячменя и пшеницы, а для праздничной выпечки (фигурных кренделей и булочек) - привозные хлебные злаки. На экспорт же они отправляли то, что росло у них, и чего не было в других странах - оливки, виноград, финики, груши. Любая отрасль производства в античной Греции, будь то земледелие, торговля, строительство, ремесла - превращалась в область «прикладной математики». Греки учитывали каждую мелочь: например, в виноградарстве, - какое удобрение необходимо внести для данного сорта в конкретной почве, чтобы не повредить аромату вина и добиться наивысшей эффективности, как наиболее рационально разместить на ограниченном участке максимальное число виноградных лоз, какпрорыть траншеи нужной глубины и соединить их в оросительную систему, которая не разрушила бы горных склонов и структуры почвы. Грек - ремесленник, торговец, земледелец - внимателен к любому новшеству, любому усовершенствованию (и отечественному, и заграничному), способному хоть ненамного повысить производительность и качество продукции. Именно рядовой исполнитель в своей повседневной деятельности закладывает фундамент высокой культуры труда и рациональной организации управления.

В трактаты античных философов нет и намёка на пренебрежение к физическому труду. Платон, Гераклит, Аристотель прославляют компетентную и честную работу, подчеркивают фундаментальное значение труда, если он разумен и правильно организован. Таков труд земледельца, в котором древнегреческие мыслители усматривают опору полисной системы. Но не таков труд раба, отчужденного от средств производства и смысла труда. Он не может служить образцом заинтересованного, инициативного отношения к работе. Формируя свою цивилизацию принципиально нового исторического типа, греки учились красиво и со вкусом работать и жить. Без излишеств и восточной роскоши, скромно и изысканно. Разумное и простое отношение к быту, к жилищу и костюму, предметам обихода исподволь формировало у греков специфическую психологию и особенный политический стиль поведения. Прирожденное стремление окружать себя удобными, пригодными для динамичной, открытой полисной жизни вещами, чувствовалось во всем: манере неспешно и философски углубленно рассуждать, привычках передвигаться, общаться, одеваться, трудиться. Во всем чувствовались основательность и рациональность. Поэтому у греков в почете был интеллектуальный и высокопрофессиональный труд. Осуждению подвергались те, кто тратил чужое, не зарабатывая своего. В истории известен случай: Демокрит получил от отца наследство и за десять лет путешествуя в свое удовольствие растратил его. Такое поведение греки сочли тяжким грехом и потребовали сурового наказания для Демокрита. Защищаясь, он произнес в суде длинную, убедительную речь, доказав, что по итогам путешествия он написал серьезную книгу. Только тогда греки оправдали философа, занимавшегося путешествиями ради научных изысканий.

Греческая культура, выражаясь современным языком, - цивилизация венчурных фирм. В архаическом полисе превалируют мелкие (мастер, несколько учеников, от 5 до 30 рабов) ремесленные мастерские - эргастерии. Крупных мастерских (100-120 рабов) было немного. В сельском хозяйстве господствуют мелкие семейные фермы. Население самих полисов колебалось от тысячи до нескольких десятков тысяч человек. Политически активная часть полиса, состоящая из свободных и полноправных граждан, достигших 30 лет, была еще меньше. Все они разбивались на множество партий, родовых и культовых объединений, увеселительных клубов, деловых товариществ, неформальных обществ, профессиональных корпораций. Не было в истории мира страны, где активность частных ассоциаций была бы выше, чем в Древней Греции. Цивилизацией венчурных фирм античную Грецию можно назвать и по инициативности и риску, предприимчивости и новаторству, деловитости и рационализму, научно-практическому, изобретательскому подходу к любой работе. Инновационный стиль управления, умение быстро перестраиваться и добиваться успеха на новом поприще также характеризуют менеджмент античной Греции. Культура духа и культура труда тесно связаны были с культурой бизнеса. Великолепные храмы и бессмертные произведения искусства возникли, когда сложился цивилизованный рынок, и сформировалась рациональная система управления. Варвар не станет любоваться изящными постройками, они ему не понятны. Они нужны цивилизованному и компетентному торговцу, корабельщику, ремесленнику, землевладельцу. На таких людей был ориентирован и цивилизованный политический строй, учитывающий ценность голоса каждого гражданина и умеющий ценить свободу слова. Греция воспитала несколько поколений компетентных, инициативных, с высоким уровнем мотивации граждан, с удовольствием участвовавших в управлении делами полиса. Партисипативный менеджмент не надо было насаждать «сверху», к нему не надо было призывать, его не надо было внедрять. На агору приходили для того, чтобы узнать не только о падении или повышении цен на товары, но и о политических новостях, принять участие в заседании народного собрания, обратиться по своим делам в суд, побеседовать с философами, послушать ораторов. Это была повседневная жизнь рынка, но рынка цивилизованного. Современный термин «цивилизация» произошел от латинского «civitas». Так римляне называли греческий полис. Цивилизация и есть гражданская община или, выражаясь словами К.Маркса, гражданское общество, которое проявилось в полном своем великолепии только с зарождением буржуазии.

Т.о., начальной точкой цивилизации служит гражданская община древних греков. Цивилизация стала возможной лишь с возникновением товарно-денежных отношений, формированием особого типа деловых людей, новой формой трудовой этики и основ рационального менеджмента.

 

Социально–экономические предпосылки возникновения научного управления. Структура и основное содержание «классической школы научного менеджмента»: научный менеджмент США, синтетическая концепция английского научного менеджмента, административная теория А. Файоля, социология управления М. Вебера.

Предпосылки возникновения «школы человеческих отношений». Хотторнские эксперименты Э. Мэйо. Формирование бихевиористского направления (А. Маслоу, Д. Макклелланд, Ф. Герцберг, В. Врум, Д. Макгрегор, Р. Лайкерт, Ф. Фидлер).

Принципы менеджмента.

1) сочетание научности и творчества - деятельность руководителя основывается на профессиональных знаниях и навыках, но в некоторых случаях принятие управленческого решения основывается на интуиции или импровизации;

2) целенаправленность - управленческая деятельность должна быть направлена на достижение определенной цели, разрешение создавшихся проблем;

3) сочетание специализации и универсальности - необходимость индивидуального подхода к решению проблемы с одной стороны, а с другой - разрешение проблем является составляющей деятельности организации и строится на общих принципах ее функционирования;

4) последовательность - строго определенная последовательность выполняемых действий во времени и пространстве, нарушение которой может привести к неразберихе в работе и затягиванию выполнения задач;

5) непрерывность - каждый вид деятельности является основой для следующего;

6) сочетание централизованного руководства и самоуправления - принятие решений на местах в соответствии с распоряжениями и указаниями менеджера;

7) концентрация внимания на индивидуальных особенностях работников, способностях их взаимодействия в коллективе ориентируется на создание благоприятной психологической атмосферы, определенной оргкультуры, с помощью которых облегчается процесс принятия решений, и увеличивается эффективность работы;

8) обеспечение целостности прав и ответственности на каждом уровне работы - недопустимость превышения прав над ответственностью. Диспропорция в обратную сторону подавляет рабочую инициативу и активность сотрудников, т.к.инициатива оказывается наказуема;

9) состязательность участников управления позволяет лично заинтересовать работников на основе материального, морального и организационного поощрения работника, достигшего наиболее высоких результатов;

10) предельно широкое привлечение сотрудников в процесс принятия управленческих решений – при участии в данном процессе руководителей (работников) разных уровней принятое решение более охотно и легко выполняется, чем то которое в приказном порядке спускается от руководства.

Структура и состав основных функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, координация, контроль).

Процесс управления состоит из пяти функций: планирования, организации, мотивации, контроля и координации.

Планирование - предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Функция планирования отвечает на три вопроса: 1. Где мы находимся в настоящее время? 2. Куда мы хотим двигаться? 3. Как мы собираемся сделать это?

Планирование - один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов.

Организация. Задача - формирование структуры организации, обеспечение всем необходимым для ее работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. Организация - создание реальных условий для достижения запланированных целей.

Мотивация - деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Контроль - процесс, обеспечивающий достижение целей организации, необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем, может использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если результаты отличаются от установленных стандартов.

Координация. Задача - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Часто используются отчеты, собрания, компьютерная связь, документы. С помощью этих форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

 

Смешанные структуры.

Штабная линейно-функциональная структура - линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения для выполнения определенных управленческих функций. Эти службы обес­печивают силами своих специалистов более квалифицированное вы­полнение линейным руководителем его обязанностей. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передает его подчинен­ным для исполнения. Важной задачей линейных руководителей становится координация действий функциональных служб.

+ 1) улучшение координации деятельности в функциональных об­ластях; 2) адекватная и эффективная производственная реакция органи­зации; 3) уменьшение дублирования в функциональных областях.

- 1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизон­тальном уровне; 2) размывание разработанной стратегии, поскольку подразделе­ния могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач организации в целом; 3) слабая инновационная предпринимательская реакция органи­зации.

Дивизиональные (отделенческие) структуры основаны на выделении крупных авто­номных производственно-хозяйственных подразделений (дивизионов) и соответствующих им уровней управления.

дивизионально-продуктовая структура - полномочия по производству и сбыту продукта/услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функ­циональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. + по­зволяет компании быстрее реагировать на изменения условий конку­ренции, технологии, покупательского спроса. - увеличение затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.

структура, ориентированная на потребителя - подразделения группируются вокруг определенных групп потребите­лей. Цель структуры - удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания обслуживающая только одну группу потребителей.

дивизионально-региональная структура - если деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий.

Проектные структуры. Смысл - собрать в одну команду самых квалифицированных сотруд­ников разных профессий для осуществления сложных проектов. Руково­дитель проекта наделяется проектными полномочиями, и отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. Его функции - определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распреде­ление задач между специалистами, планирование, организация и коор­динация действий исполнителей. После завершения работ структура распадается, а пер­сонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим основным обязанностям или увольняется.

+ 1) концентрация всех усилий на решении одной задачи; 2) гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что коман­ду можно создать за короткое время; 3) усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект.

- 1)необходимость дробления ресурсов, что усложняет развитие про­изводственного и научно-технического потенциала как единого целого; 2) формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, что лишает работников осознания своего места в компании и карьерного роста.

Матричные структуры. - отражает закрепление в организационном построении двух направлений - вертикального и горизонтального — руководства.

Вертикальное направление - управление функцио­нальными и линейными структурными подразделениями организа­ции, а горизонтальное направление-управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проек­тами.

Отличительная черта структуры - наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.

Основополагающий принцип - улучшение взаимодействия структур в целях реализа­ции проектов, важных для организации.

+ 1)интеграция различных видов деятельности организации в рам­ках реализуемых программ; 2) получение высококачественных результатов по большому ко­личеству проектов, выполняемых одновременно; 3) вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной ин­новационной деятельности.

- 1) сложность их реализации (необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, спо­соб мышления); 2) частичное дублирование функций организации; 3) неэффективность структур в кризисные периоды.

Сетевые структуры.

Сетизация - формирование организационной сети с узлами и связями для достижения предпринимательских целей в соответствии с потребнос­тями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. В результате могут быть созданы сети компаний двух организационных моделей:

1)сеть вокруг крупной компании, которая поручает компаниям меньшего размера выполнение различных специальных задач.

2) сеть компаний, преимущественно одинаковых по размеру, боль­шинство из которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в хозяйственном плане.

сетевые структуры характеризуются:

- определенный метод коммуникации (основаны на личных или персонифи­цированных взаимосвязях);

- тип формирования предпочтений (взаимозависимые отно­шения, характерные для рынка, и зависимые отношения, характерные для бюрократических структур);

- нормативная база взаимоотношений (принцип дополнительности и согласования).

Процессуальные теории

Теория ожидания (Левин, Врум) - наличие потребности не является единственным необходимым, условием мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого.

теория постановки целей (Лок, Райен) -поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. При этом уровень исполнения работы зависит от 4 характеристик целей:

• сложности (степень профессионализма и уровень исполнения, необходимые для ее достижения);

• специфичности (количественная ясность цели, её точность и определенность);

• приемлемости (степень, до которой человек воспринимает цель как собственную);

• приверженности (готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели).

Теория равенства (Адамс) - в процессе работы человек сравнивает оценку собственных действий с оценкой таких же действий других людей.

Модель мотивации Портера–Лоуера - результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено.

 

Формирование оргкультуры.

1. основатель решает создать новое предприятие.

2. Основатель привлекает еще одно ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. ТО все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.

3. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая не-обходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.

4. В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история.

Поддержание культуры

1. Отбор новых сотрудников. Используя стандартизованные процедуры и обращая внимание на конкретные черты личности, специально подготовленные для проведения интервью рекрутеры беседуют со всеми кандидатами и стараются отсеять тех, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре организации.

2. Вступление в должность. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют своей целью заставить новичков задуматься о системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять. Во многих компаниях с сильной культурой существует негласное правило давать новичкам больше работы, чем они могут выполнить. Цель - научить новичка подчиняться. Подобный опыт может заставить его почувствовать себя беззащитным и вызвать некоторую эмоциональную зависимость от своих коллег, что будет способствовать более тесной групповой сплоченности.

3. Овладение необходимыми для работы навыками. Это достигается посредством приобретения интенсивного и целенаправленного опыта на рабочем месте.

4. Измерение и вознаграждение производственной деятельности. Анализ, оценка результатов труда работников и соответствующее вознаграждение.

5. Приверженность главным ценностям компании.

6. Распространение разных историй и фольклора. Пересказ историй, которые оправдывают оргкультуру и объясняют, почему компания поступает так, а не иначе. Одной из наиболее популярных форм фольклора являются рассказы с моралью, которую и хочет закрепить компания.

7. Признание и продвижение сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу.

Изменение оргкультуры

Изменить старую культуру чрезвычайно сложно. Это связано с приобретенными сотрудниками навыками, персоналом, разделением ролей и оргструктурами, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование оргкультуры.

Попытки изменить куль-туру могут принимать различные формы. Определенную помощь могут оказать простые рекомендации - развить чувство истории, сформировать чувство единства, развить ощущение принадлежности к организации, наладить конструктивный обмен мнениями между ее членами.

Организации, которые желают изменить свою культуру, не должны отказываться от своих истоков и слепо копировать так называемые «успешные» или «выдающиеся» компании.

Этапы разработки и реализации управленческих решений. Требования к качеству управленческих решений.

Подготовка к разработке управленческого решения

- получение информации о ситуации; - определение целей; - разработка оценочной системы; - анализ ситуации; - диагностика ситуации; - разработка прогноза развития ситуации.

Основные школы стратегий.

По Минтцбергу существуют школы: дизайна, планирования, позиционирования, предпринимательства, когнитивная, обучения, власти, культуры, окружающей среды и конфигурации.

Школа дизайна.

− процесс разработки стратегии осмысленный, продуманный, возглавляемый руководителем;

− он приводит к созданию уникальной и лучшей по результатам моделирования, простой стратегии;

− реализация стратегии начинается, после того как та полностью сформулирована;

− стратегия - результат моделирования, наилучшее решение выбранное из множества альтернатив;

− модель - результат оценки сильных и слабых сторон компании (внутренняя среда), и возможности и угроз (внешняя среда).

Инструмент - SWOT-анализ.

Недостатки 1) пренебрежение обучением; 2) жёсткая связь стратегии и структуры; 3) точное определение стратегии приводит к утрате гибкости; 4) определение и формулировка стратегии происходит в отрыве от деятельности.

Школа планирования.

− стратегия – осознанный процесс планирования, формально отражающийся в соответствующих схемах, таблицах и поддерживающийся соответствующими методами;

− ответственность за исполнение стратегии возлагается на высшее руководство;

− по завершению процесса планирования мы имеем возможность её контролировать согласно конкретным показателям.

Недостатки 1) ошибка предопределения – в реальной жизни знания о будущих состояниях окружающей среды весьма ограничены; 2) ошибка разделения – отсутствие стыковки между иерархическими уровнями планирования (декларируемая стыковка оказывается недостаточно эффективной); 3) ошибка формализации – в процессе разработки и реализация стратегии не все показатели могут быть формализованы и учтены.

Школа позиционирования. Стратегии - специфически общие, рыночные позиции, которые являются одновременно и экономическими и конкурентными. Главная задача руководства – правильно позиционировать положения компании или бизнеса, что автоматически приводит к появлению «готовой к употреблению стратегии»

Основная модель школы – модель конкуренции Портера, инструмент – матрица БКГ.

Недостатки: 1) ориентация на крупный бизнес; 2) чрезмерное увеличение расчётами; 3) попытка однозначно формализовать положения компании; 4) отказ от уникальности стратегии как перспективы развития компании.

Школа предпринимательства. Процесс разработки и реализации стратегии - видение, которое обращено вперёд (будущее), назад (прошлое), вглубь (внутренняя среда организации) и вовне (внешняя среда). Данное видение основано на интуиции, предпринимательской смекалке и находит выражение в интуитивно понятных руководителю целях.

Когнитивная школа. Процесс разработки и реализации стратегии - процесс мышления, протекающий в сознании стратега. Основа стратегии - информация, которая кодируется и циркулирует между членами коллектива согласно определённым законам

Школа обучения. Стратегический процесс - приспособление к не предсказуемо меняющимся условиям внешней среды. Идеи, способствующие этому, могут возникнуть у любого индивида, не зависимо от его места в организационной иерархии. Задача руководителя - создание оргкультуры, которая способствует продвижению идей способствующих адаптации организации.

Школа власти. Стратегия - результат взаимодействия людей, преследующих свой сугубо корыстные интересы. С этой целью создаются формальные и не формальные группы, стремящиеся получить контроль над большим количеством ресурсов. Стратегия - равнодействующая между интересами и действиями различных групп.

Школа культуры. Стратегия - результат социального взаимодействия, она основана на общих принципах для членов организации, убеждениях и «пониманиях». В оценке вариантов развития и методов достижения целей, важны не осознанные представления членов коллектива о правильных действиях. Роль руководства пассивная - не разработка стратегии, а создание в коллективе определённого микроклимата который способствует консервации существующих стратегий.

Школа окружающей среды. Стратегия – результат воздействия на организацию внешних сил. Организации существуют в определённых ограниченных, относительно стабильных условиях - экологических нишах. Когда ниша перестаёт существовать, организации погибают,