Функціональний аналіз діяльності керівників

Визначення і характеристика дій керівника є одним з головних моментів, на яких зосереджується теорія управління. Види управлінської діяльності керівника відносно відокремлені в процесі розподілу управлінської праці, відрізняються специфічними формами та методами впливу на керовані об’єкти. Тому доцільно виділяти управлінські функції, які [10, с. 49]:

- розкривають зміст державного управління як систематичної практичної діяльності органів влади;

- опосередковують цілі зі специфічними характеристиками керованих об’єктів управління;

- впливають на структурну побудову органів влади;

- зумовлюють конкретизацію форм і методів вироблення та ухвалення рішень щодо впливу на відповідні об’єкти управління, а також механізмів їх реалізації;

- визначають систему професійних вимог (спеціальних знань і практичних навиків) щодо виконання певних видів функціональної діяльності, застосування якої створює умови раціоналізації підбору і розстановки кадрів, у тому числі їх керівного складу та фахівців з високими кваліфікаційними характеристиками.

Основні функції, що беруть участь з здійсненні будь-якого управлінського циклу – планування, організація, мотивація, контроль – репрезентують суттєві елементи управління безвідносно до будь-якого культурного чи якогось іншого середовища, виконуються в кожному управлінні чи відділі, на будь - якому рівні ієрархії. Складність роботи управлінця полягає в тому, що керівники мають інтегрувати різні функції управління, комплексно підходити до вирішення питань, враховуючи організаційні, економічні, соціальні та інші аспекти життєдіяльності суспільства, колективу, окремої людини. Основні управлінські функції у практичній діяльності як правило конкретизуються, що зумовлено специфікою діяльності в управлінській сфері. Ми будемо розглядати основні функції керівника в узагальненому вигляді.

Планування – це етап процесу управління, який передує всім іншим, визначаючи їхню природу. Ключові елементи планування включають цілі, дії, відповідальність, терміни, засоби чи ресурси, кошти. Керівники здійснюють планування безпосередньо власної діяльності та затверджують пропозиції, подані підлеглими йому структурними підрозділами, щодо планування діяльності органу державної влади, який очолюють.

Планування діяльності керівника включає постійну та варіативну складові. Змістовно постійна складова планування роботи керівника - це заходи, які випливають з положення про відповідний орган влади та посадових обов’язків керівника. Для кожного керівника тут є своя специфіка, що залежить від сфери управління (соціальна, будівельна, економічна інші). В межах функції планування для виконання обов'язків та реалізації прав керівник органу державної влади здійснює наступну діяльність [10; 12]:

- збирає та опрацьовує інформацію, завдяки якій здійснює комплексну оцінку процесів чи стану об’єктів у відповідній сфері діяльності;

- з’ясовує суперечності між всіма учасниками управлінського процесу;

- формулює проблеми, визначає пріоритети діяльності;

- моделює бажаний стан об’єктів управління;

- взаємодіє з підлеглими, органами державної влади та місцевого самоврядування, іншими організаціями для отримання „зворотного зв’язку;

- подає на розгляд вищестоящого керівництва кошторис і штатний розпис органу державної влади, яким керує, в межах граничної чисельності та фонду оплати праці працівників.

Чим вище ієрархічний рівень керівництва тим складнішою і більш наповненою є діяльність керівника щодо функції планування. Так відповідно до Закону України „Про стимулювання розвитку регіонів” № 2850 від 08.09.2005 р. управліннями обласних державних адміністрацій на основі положень Державної стратегії регіонального розвитку з урахуванням місцевих особливостей розробляються регіональні програми розвитку. На їх основі положень обласних державних адміністрацій розробляються проекти угод про регіональний розвиток, які передбачають розподіл повноважень центральних та місцевих органів влади, фінансування узгоджених заходів з Державного бюджету. Після підписання Прем’єр-міністром та головою обласної державної адміністрації, угода про регіональний розвиток має бути проголосована обласною радою, після чого вона офіційно реєструється та вступає в силу. На підставі Угоди передбачається фінансування відповідних заходів, що в ній передбачені. Отже існує реальний механізм планування регіонального розвитку, реалізація якого залежить від ефективної та злагодженої роботи всіх управлінських структур регіонального рівня, за які відповідають їх керівники.

Керівники займаються стратегічним плануванням, є його ініціаторами та головними ідеологами. У сучасному українському суспільстві відсутня традиція його участі в управлінській справі, керівники виступають і в особі тих, хто має долучити підприємства, установи, організації, громадські об’єднання та інвесторів до процесу стратегічного планування, сприяти їх активній матеріальній, фінансовій, організаційній участі у цьому процесі. Державний керівник діє в середовищі, де ресурси дуже обмежені. Як наслідок, керівник органу державної влади має шукати собі союзників шляхом здобуття підтримки з боку користувачів управлінських послуг. Такими союзниками можуть бути представники малого бізнесу, що орієнтується головним чином на місцевий ринок, на вирішення регіональних проблем. Адже на інтенсивність розвитку малого бізнесу значною мірою впливає регулювання місцевих органів влади.

До функцій органів державної влади віднесено також функцію складання прогнозів економічного і соціального розвитку відповідних сфер управлінської діяльності. Для реалізації цієї функції необхідно вкладення людських і грошових ресурсів в сферу досліджень, спрямованих на розробку довготермінових прогнозів. Прогнозні відомості можуть визначати політику капіталовкладень, тому у загальному плані кожен орган влади повинен докласти всіх зусиль, аби з’ясувати майбутні потреби, і в якій мірі йому треба буде пристосовувати до цих потреб свої засоби, структури, методи. На практиці керівники рівня управлінь обласних державних адміністрацій, територіальних підрозділів міністерств не мають окремих ресурсів для прогнозних досліджень, тому прогнози складаються на підставі напрацювань та моніторингу статистичних даних попередніх років.

Планування – це визначення цілей і потім з’ясування того, які дії мають бути вжиті, хто має діяти, коли, в який спосіб і яким коштом, аби досягти бажаної мети [8, с. 53]. Як правило керівник безпосередньо не розробляє програм, планів, комплексу заходів та інших програмних документів, що є невід’ємною складовою функції планування. Це функціональна діяльність підпорядкованих йому структурних підрозділів, які у проектах визначають необхідне ресурсне забезпечення всіх управлінських заходів. Керівник має критично оцінити, доопрацювати внести пропозиції до запропонованих документів. Керівники одноосібно чи колегіально співставляють альтернативні проекти з метою вибору найкращого з них. Керівники стежать за узгодженням пропозицій по плануванню з іншими прогнозними плановими документами вищестоящих органів влади, а також за їх відповідністю до інших документів у горизонтальному вимірі (наприклад, спільні програми декількох управлінь облдержадміністрації (далі – ОДА)), після чого такі планові документи затверджуються/ ухвалюються керівниками.

Невід’ємною складовою планування є оцінка відповідності реально отриманих результатів встановленим цілям. Наприклад, керівник має звіряти, наскільки попередні прогнози відповідають дійсності. Саме на етапі планування керівник з’ясовує результати реалізації попередніх рішень, визначає причини відхилень та невідповідностей, інші деталі, що завадили їх втіленню.

Варіативна складова планування управлінської діяльності керівника залежатиме від змін, що постійно виникають у зовнішньому середовищі (виникнення нештатних, надзвичайних ситуацій, задоволення вимог громадськості, позапланове оприлюднення актуальної інформації тощо). Тому завжди необхідно мати певний резерв часу та ресурсів, щоб реалізувати таке варіативне планування. Як зазначають науковці [12, с. 201] резерв часу на незаплановані дії має складати 20 % всього робочого часу управлінця.

Реалізуючи функцію планування керівник органу державної влади по суті бере на себе частину відповідальності за раціональне використання робочого часу своїми підлеглими. Від керівника залежить планування проведення, кількість, час робочих акцій (нарад, засідань тощо), велике значення тут має системність в роботі, що дає можливість підлеглим визначити послідовність власних дій. Реалістичне планування, встановлення пріоритетів, послідовності виконання робіт, часових норм, визначення строків, чітка фіксація планів і результатів сприятиме розумінню та підтримці підлеглих.

Виходячи з того, що ефективність діяльності керівника полягає у досягненні поставлених цілей, при реалізації ним функції планування ефективність залежатиме від наявності повної інформації щодо:

- виявлення, існування та загострення суспільної проблеми;

- наявності або відсутності загальнодержавних, міжрегіональних, регіональних, місцевих прогнозних та програмних документів щодо вирішення суспільної проблеми;

- наявності реально діючих громадських організацій, установ, що можуть взяти активну участь у вирішенні суспільної проблеми;

- наявності матеріальних, фінансових, людських ресурсів.

Не менш важливою управлінською функцією діяльності керівників є функція організації. За М. Вебером функція організації базується на: чіткому розподілі праці та появі внаслідок цього висококваліфікованих фахівців; ієрархічності рівнів управління, у якій нижчестоящий рівень контролюється вищестоящим та підкоряється йому; наявності системи координованих, стандартизованих та формалізованих правил та стандартів для виконання членами організації своїх посадових обов’язків; дусі формальної без осібності виконання обов’язків: організація – система посад; підборі виконавців виключно на основі кваліфікаційних вимог, що виходять з посадових обов’язків.

Функція організації передбачена для виконання практично всіх управлінських завдань, а основною її метою є забезпечення виконання планів за рахунок ефективної взаємодії службовців [9, с. 70]. В результаті узагальнення наукових досліджень [10, 9, 5, 7, 8] з’ясовано, що вирішення керівником організаційних проблем складається з:

- визначення змісту та напрямів управлінської діяльності, необхідних для досягнення цілей, встановлених у програмах, планах,

- формування таких структур органів влади, які б забезпечували ефективний розвиток суспільних відносин між владою та суспільством, розв’язання виниклих протиріч;

- пристосування адміністративних структур до вирішення поставлених перед органом влади завдань, адаптації типових структур, запропонованих вищестоящими органами влади до конкретних умов регіону;

- розподілу повноважень між структурними підрозділами установи, окремими працівниками, регулювання взаємодії між ними;

- організації окремих процедур, визначення оптимального способу їх проведення (наприклад, проведення тендерної процедури);

- забезпечення діяльності органу державної влади людськими, фінансовими, матеріальними, інформаційними ресурсами, що має на меті підвищити продуктивність праці.

До функції організації також відносять [10] створення ефективної мережі комунікаційних потоків і організацію своєчасного та якісного зворотного зв’язку у суб’єктно-об’єктних відносинах. Стосовно діяльності керівника ці функції розкриваються в тому числі і через зв’язки з громадськістю. У демократичному суспільстві керівник органу державної влади по роду своєї діяльності зобов’язаний налагоджувати такі зв’язки (згідно з законами України [8; 2], принципами діяльності державних службовців, вимогами суспільства). Практика зв’язків з громадськістю передбачає насамперед інформування, щоб дати загальне уявлення про свою діяльність, про реалізацію завдань та проблеми, що вирішуються, адже демократизм влади передбачає її відкритість. Від цього залежатиме сприйняття населенням діяльності органу державної влади, формування іміджу державної установи, налагодження у подальшому продуктивних зв’язків з громадськими організаціями тощо.

До складових функції організації відноситься забезпечення ефективної організації та процесу проходження державної служби. Дану складову необхідно віднести до організації праці в системі державного управління [4, с. 106], якою в тому числі опікуються керівники. По-суті йдеться про кадрові функції керівника. Адже керівник формує кадрову політику організації, здійснює кадрове планування, спільно з відповідним підрозділом визначає професійно-кваліфікаційні вимоги до персоналу, здійснює набір та відбір персоналу, розстановку кадрів, визначає в межах бюджету систему заробітної плати та стимулювання, керує професійною адаптацією та визначає необхідність професійної перепідготовки, оцінює роботу персоналу.

Аналіз функціональних повноважень керівників управлінь Харківської ОДА дав змогу визначити сутнісне наповнення змісту функції організації, яка включає в себе наступні складові:

- здійснення керівництва діяльністю управління, персональна відповідальність за виконання покладених на управління завдань, визначення функцій та ступеня відповідальності заступників начальника управління, керівників його структурних підрозділів;

- діяльність без довіреності від імені управління, представлення його інтересів в органах державної влади і місцевого самоврядування, інших організаціях, у відносинах з юридичними особами та громадянами;

- розробка структури управління в межах граничної чисельності та фонду оплати праці працівників;

- затвердження положення про структурні підрозділи і функціональні обов'язки працівників управління;

- призначення на посаду і звільнення з посади працівників управління;

- розпорядження коштами в межах затвердженого кошторису доходів і видатків на утримання управління;

- видання в межах своєї компетенції наказів, організація і контроль їх виконання;

- укладання договорів, видання довіреностей;

- вирішення інших питань діяльності управління в межах і порядку, визначених законодавством та Положенням про управління.

Організаційна функція діяльності керівника включає в себе також делегування повноважень. Делегування — це передавання підлеглому на виконання завдань або діяльності із сфери дій керівника. Делегування повноважень є відомим способом формування компетенції як органів державної влади, так і органів місцевого самоврядування, як основи їх діяльності. Делегування повноважень працівникам психологічно передбачає єдність довіри і вимогливості – базовий принцип, який „працює” на організацію „комунікативного простору”: довіряючи, керівник надає працівникам можливість максимально використати їх досвід, знання і здатності у виконанні завдань, а вимагаючи, він підвищує відповідальність працівників за їх якість, обсяги і терміни. Отже, чіткий і обґрунтований розподіл обов'язків, прав і відповідальності — найважливіша передумова ефективної діяльності керівника.

При демократичній організації управління в основу покладено використання керівником інтелектуальним і організаційних можливостей своєї „команди” – заступників, помічників, керівників структурних підрозділів, інших безпосередньо підлеглих йому осіб. І навпаки в організаціях з високим рівнем централізації повноважень керівник не має можливості зосередитися на вирішенні перспективних питань, що визначають діяльність підприємства, оскільки він постійно завантажений вирішенням поточних, як правило, другорядних проблем. При авторитарному стилі управління:

- ігноруються, а іноді не помічаються здібності і можливості підлеглих, не стимулюються їх здорове честолюбство, професійне зростання і творча активність;

- створюються перешкоди для демократизації управління, залучення до цього процесу найбільш здібної та активної частини адміністративного персоналу, ще негативно позначається на якості прийнятих рішень і самому процесі управління в цілому;

- знижується відповідальність керівників підрозділів, безпосередніх виконавців;

- знижується оперативність управління, оскільки усі або більшість прийнятих рішень мають бути у тій або іншій формі санкціоновані менеджером (підпис, затвердження, погодження, досягнення принципової домовленості та ін.);

- збільшується фізичне і нервово-емоційне навантаження на керівників, робочий день їх триває 10 – 12 год., багато хто працює без вихідних днів, що негативно позначається на їхньому стані здоров'я;

- переважають адміністративно-командні методи управління, які ґрунтуються на примушуванні працівників.

Ефективність діяльності у таких умовах, як правило, невисока, зростанню авторитету керівника вона не сприяє.

Не підлягають делегуванню такі функції і напрямки діяльності управлінця, як [1]: встановлення цілей; прийняття рішень; контроль результатів; перспективне планування; керівництво працівниками; задачі особливої важливості; задачі високої міри ризику; незвичайні, виняткові справи; актуальні, термінові справи, коли вже немає часу для пояснення, переперевірки; задачі суворо довірчого характеру; остаточне визначення організаційної структури підприємства; остаточні рішення щодо напрямків фінансової, кадрової і соціальної політики.

Делегування допомагає керівнику управляти великими колективами, сприяє формуванню кращої структури управління. На думку науковців [3, с. 13] найбільш доцільно використовувати делегування у таких ситуаціях:

- керівник бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще;

- зайнятість не дає змоги керівнику самому розв’язати проблеми;

- керівник намагається сприяти зростанню професійної майстерності підлеглих;

- керівникові необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань.

Оскільки делегування повноважень не знімає з керівника відповідальності за результати роботи підлеглих, то делегування стає можливим лише при повній довірі (особистій, професійній, корпоративній) персоналу. За умов щорічної зміни керівництва складно говорити про формування відносин спільної довіри, взаємопідтримки, порозуміння.

Структура організації також визначає зміст діяльності керівника. По-перше, місце керівника в системі управління визначає ті функції, які є для керівника основними та впливає на ступінь розгорнутості кожної з цих функцій у діяльності керівника. По-друге, тип структури суттєво впливають на вибір стратегії і тактики управління, на зміст стилю керівництва. По-третє, структура визначає сукупність вимог до професійного складу персоналу і таким чином лежить в основі кадрових функцій. По-четверте, кожна структура породжує специфічний для неї тип керівника та підлеглого, характеризується різницею корпоративного духу. Різні структури пред’являють нетотожні вимоги до психологічних якостей керівника та виконавця(органи податкової, управління МВС, управління охорони здоров’я, управління освіти). Як правило, керівник формує структуру відповідно до типової, запропонованої вищим органом влади щодо якої відповідно до потреб можуть вноситись корективи у межах кошторису органу влади.

Вирішальним фактором успіху в управлінні є мотивація, яка одночасно є однією з головних управлінських функцій. Гідні цілі, перспективні плани, вірні рішення, добра організація праці керівником будіть малоефективними без забезпечення мотивації - зацікавленості виконавців в їх реалізації. На думку А. В. Карпова мотивація може компенсувати недоліки інших функцій – наприклад недоліки у плануванні чи організації. Однак слабку мотивацію практично неможливо чимось компенсувати [3, с. 143]. Мотивація керівником підлеглих має сприяти забезпеченню індивідуальних потреб та досягненню організаційних цілей. Керівникові треба усвідомити, що обидві умови можуть і повинні вдовольнитися якомога швидше.

У загально психологічну плані під мотивом розуміється усвідомлене внутрішнє спонукання до активності. Етимологія поняття „мотив” (від лат. motivatio) пов’язана з коренем „mo” мотор, мобільність та загальне – movement – рух. Всі спонукальні джерела активності особистості об’єднуються поняттям мотиваційної сфери. Вона включає наступні компоненти: потреби особистості, її інтереси, прагнення, пориви, переконання, установки, ідеали, наміри, а також соціальні ролі, стереотипи поведінки, соціальні норми та правила, життєві цілі та цінності, орієнтації світосприйняття.

При створенні систем мотивації керівникові слід пам’ятати, що вони мають бути орієнтовані на всі притаманні підлеглому типи та види потреб, мають адекватно виявляти та враховувати реальний вклад кожного виконавця у кінцевий результат та забезпечувати стимулювання пропорційне цьому вкладу. Неприпустима абсолютизація матеріальних стимулів. Хоча ці стимули є дуже важливими(навіть головними), це не єдине, що дозволяє повністю реалізувати мотиваційний потенціал особистості.

Законодавчо визначені заходи мотивації державних службовців: матеріальне заохочення (оплата праці, яка складається з окладу, надбавок, доплат та премій, грошові винагороди та допомоги), безвідсотковий довготривалий кредит на житло, пенсійне забезпечення, додаткова оплачувана відпустка, соціально-побутове забезпечення, пенсійне забезпечення, міри юридичної відповідальності, моральне заохочення (присвоєння почесних звань, представлення до державних нагород тощо). На практиці керівник може лише визначати розмір премії та представляти до почесних звань та державних нагород. Щодо інших позицій реального впливу керівники не мають, тому слід наголосити на незадовільний рівень реалізації мотиваційної функції управління в органах державної влади.

На наш погляд, керівник повинен мати можливості впливати на задоволення всіх видів потреб державних службовців, зокрема, матеріальних (фізіологічно необхідних), духовних(естетичних та пізнавальних), соціальних (у спілкуванні, соціальному визнанні, служінні суспільстві, самоактуалізації).

Так матеріальні потреби можуть бути задоволені завдяки економічному методу, спрямованому на оптимізацію мотиваційного потенціалу роботи підлеглих. Цей метод базується на таких принципах, сформульованих Д. Синком [11]:

- комунікації, співробітництво та згода між працівниками та керівником відносно загальних правил організації системи стимулювання;

- опір на обґрунтовану та справедливу систему оцінки роботи;

- продумані, обґрунтовані та прийнятні критерії виміру та оцінки роботи;

- розумні нормативи робіт;

- заохочення має чітко пов’язуватись з результативністю;

- виміру та винагороді мають належати всі види робіт та обов’язків;

- простота системи стимулювання;

- упор має робитись на якість роботи;

- ув’язка винагороди та результативності у часі;

- створення атмосфери співробітництва, ніж конкуренції;

- винагорода за стимульовані, а не за прийнятні рівні результативності;

- дієва та економічна стратегія залучення працівників у виявлення цілей;

- контроль за нормативами;

- стимулювання додаткових робіт;

- гарантування роботи;

- прогнози об’єму робіт на перспективу та їх доведення до виконавців.

Поряд з цим існує загальне економічне правило, яке слід пам’ятати керівникам: розмір премії, як одного з найбільш розповсюджених засобів мотивування не повинен бути менший 30 % від заробітної плати. У іншому випадку премія втрачає свою стимулюючу роль. Погоджуємося з А. В. Карповим [3, с. 152] у тому, що ефективність економічних методів різко зростає при їх сполученні з соціально-психологічними методами мотивування, та у тому, що слід уникати помилки відстрочення матеріальних вигод (пенсії, надбавки за вислуги т. і.).

Керівниками також може використовуватися цільовий метод мотивації, що базується на психологічних закономірностях: надання цілям чіткої та ясної форми, що само по собі призводить до підвищення мотивації, постановка більш складних цілей, що стимулює працівника на розкриття його потенціалу, підвищує самооцінку та власну значущість.

В якості мотиваційного можна застосовувати метод залучення виконавців до процесу організації праці та управління ним. Виконавець стає активним суб’єктом управління в результаті чого розкріпачується активність та ініціативність, підвищується мотивація та відповідальність. При використанні цього методу зростає професійна зрілість працівників, їх здатність та готовність до праці. Завдяки використанню цього методу децентралізується управління, проявляються притаманні йому переваги, зростає колективна відповідальність за рахунок делегування та розподілу повноважень. Покращуються комунікації в організаціях, оптимізується загальний клімат.

У сучасних умовах, що характеризуються низьким матеріальним забезпеченням державних службовців, для керівників зростає значення організаційно - адаптаційних факторів, як таких що більш повно розкривають функцію мотивації. До них можна віднести:

- розподіл мотиваційного впливу по фазах трудової діяльності;перше враження щодо організації;

- характеристика перспектив працівника;

- стадії професійної кар’єри;

- еластичність робочого часу;

- консультації та інформування по результатах роботи.

Керівник безпосередньо або через керівників структурних підрозділів має змогу впливати на формування означених мотиваційних факторів. На практиці вплив залежить від суб’єктивних причин: бажання/небажання керівника, його зайнятості, відсутності практик впливу тощо, оскільки не існує законодавчо закріплених норм, які б зобов’язували керівників до мотивації підлеглих.

Невід’ємним компонентом усієї діяльності та функцій управління є контроль. Керівники органів державної влади згідно зі своїми повноваженнями забезпечують здійснення контролю за діяльністю відповідних органів управління, вживають заходів до його вдосконалення. Йдеться про контроль з боку керівників за діяльністю органу влади (контроль внутрішній), який не виходить за межі адміністративної системи і виступає як командна функція. Він не зводиться до заключного етапу управлінського циклу, вбудований в кожну управлінську функцію, забезпечує їх реалізацію, а також можливість переходу від однієї функції до іншої. Контроль дозволяє визначити, чи досягнута мета і тим самим дає згоду на перехід до наступних дій, пов’язуючи всі ланцюги управління в єдине ціле.

Оскільки керівник очолює організацію, то з його боку контроль за організацією має носити глобальний без винятковий характер. Він є і аспектом діяльності керівника, що пов'язаний зі створенням відповідних структур, і специфічною його прерогативою, і безпосереднім обов’язком, що реалізується в індивідуальній діяльності.

Ефективна стратегія управління керівника полягає в тому, щоб передбачати та прогнозувати майбутнє функціонування організації, у тому, щоб основні зусилля були спрямовані не на виправлення, а на попередження помилок, несприятливих ситуацій. Виходячи з цього і планування і створення організаційних структур, і цілепокладання розглядаються у якості аспектів контролю. Випереджаючий контроль спрямований на людські, матеріальні і фінансові ресурси. Попередній контроль керівником організаційно здійснюється реалізацією розробленої на етапі планування системи правил, процедур, що виступають у якості орієнтирів та критеріїв [3].

Поточний контроль може здійснюватись керівниками структурних підрозділів, оскільки стосується окремих фаз управлінської діяльності.

Найбільш важливим є заключний контроль, на підставі якого робиться висновок про якість виконаних робіт. Від нього також залежать організація стимулювання та мотивування підлеглих. Колектив авторів [10, с. 61], визначаючи складові управлінської функції контролю відносить до них реалізацію принципів ефективного контролю. Діяльність керівника полягає в реалізації таких основних принципів контролю:

- об’єктивність - базується на вимірюваних, кількісних показниках, єдиних стандартах для всіх працівників, оцінки та санкції за результатами;

- простота, зрозумілість, відкритість – сприяє стимулюванню підлеглих, підтримці дій керівника;

- плановість як норма та періодичність для недопущення розвитку відхилень у діяльності організації;

- орієнтація на результат, а не на параметри ефективності;

- стратегічна спрямованість, що вимагає визначення ключових параметрів та аспектів функціонування організації (як правило вони визначені у положеннях про орган державної влади) та побудови системи контролю на їх основі.

Також кожен керівник має знати, що тотальний контроль блокує будь-яку ініціативу та самостійність підлеглих. Контроль має бути і негативним, і позитивним, що надає йому мотиваційної спрямованості. Керівник має оприлюднювати результати контролю, щоб вони стали предметом обговорення та причиною наступних дій, що додає контролю необхідної активності та конструктивності.

Реалізуючи на практиці функцію контролю керівник має переконатись, що виконавець згоден з його висновками та усвідомлює необхідність змін. Механізм контролю керівником підлеглого можна запропонувати у вигляді циклічної схеми (рис. 2.1.1): отримання керівником результатів діяльності підлеглого – комунікації (роз’яснення, уточнення, двостороннє спілкування) – перевірка на відповідність стандартам – висновок керівника щодо отриманих результатів – стимулювання підлеглого за результатами виконаного завдання – визначення завдання.

 

 

Рис. 2.1.1. Механізм контролю керівником підлеглого

 

Враховуючи те, що в системі соціально-економічного управління, критерії оцінки результатів роботи працівників керівниками не є (а часто і не можуть бути) чіткими (вимірюваними), зростає значення суб’єктивного фактору оцінки, що може негативно відбиватися на діяльності органів влади.

Таким чином, аналіз основних управлінських функцій керівників дав змогу визначити суттєві проблеми, що впливають на ефективність управлінської діяльності. До них відносяться:

- щодо функції планування – відсутність традицій у суспільстві щодо участі та відповідальності за розвиток територій, обмеженість державних фінансових ресурсів для прогнозування суспільних викликів, відсталість інформаційної інфраструктури, яка забезпечує ефективне прийняття управлінських рішень керівниками, проблема налагодження ефективних комунікацій;

- щодо функцій організації – при постійній зміні керівництва неможливість формування відносин спільної довіри, взаємопідтримки, порозуміння;

- щодо функції мотивації – відсутність реального впливу керівника на більшість законодавчо визначених форм мотивації підлеглих;

- щодо функції контролю – переважання суб’єктивних чинників при оцінюванні керівником підлеглих.

Виходячи з визначених проблем можна зробити висновок, що по суті, реальним резервом підвищення ефективності та якості діяльності керівника, щодо яких зовнішні аспекти не будуть мати суттєвого впливу, залишаються власне особистості керівників, які мають працювати при будь-якій політичній владі, за будь-яких соціально-економічних умов. Тому увагу треба приділити визначенню та систематизації вимог до керівників органів державної влади.

 

Література:

 

1. Балабанова Л. В. Організація праці менеджера: підручник / Л. В. Балабанова, О. В. Сардак. – 2-ге вид., перероб. та доп. – К.: ВД „Професіонал”, 2007. – 416 с.

2. Гурне Б. Державне управління / Б. Гурне; пер. з фр. В. Шовкун. – К.: Основи, 1993. – 166 с.

3. Карпов А. В. Психология менеджмента: учебное пособие. – М.: Гардарики, 1999. – 584 с.

4. Мельтюхова Н. М. Державне управління як єдність діяльності та відносин: [монографія] / Н. М. Мельтюхова. – Х.: Магістр, 2010. – 204 с.

5. Політичні інститути та процеси в умовах трансформації українського суспільства: навчальний посібник / Р. В. Войтович, Л. В. Гонюкова, Н. М. Дармограй. – Одеса: Вид-во ОРІДУ НАДУ, 2006. – 416 с.

6. Про інформацію: Закон України від 2 жовтня 1992 року № 2657-XII // Відомості Верховної Ради України (ВВР). – 1992.– № 48. – Ст. 650.

7. Про порядок висвітлення діяльності органів державної влади та органів місцевого самоврядування в Україні засобами масової інформації: Закон України від 23.09.1997 № 539/97-ВР // Відомості Верховної Ради України. – 1997. – № 49. – Ст. 299.

8. Райт Г. Державне управління: пер. з англ. / Г. Райт. – К.: Основи, 1994. – 191 с.

9. Структурно-функціональне забезпечення діяльності територіальних органів влади / за заг. ред. Н. М. Мельтюхової. – Х.: Вид-во ХарРІ НАДУ „Магістр”, 2007. – 244 с. – (Державне управління XXI століття).

10. Теорія та історія державного управління: навчальний посібник / Г. С. Одінцова [та ін.]; Міністерство освіти і науки України (Київ), Харківський регіональний інститут державного управління Національної академії державного управління при Президентові України (Харків). – К.: ВД „Професіонал”, 2008. – 286 с.

11. Хаджирадєва С. К., Яроміч С. А. Комунікації, ділове спілкування та управління конфліктами в колективі: навчальний посібник / С. К. Хаджирадєва, С. А. Яроміч; Національна академія державного управління при Президентові України (Київ) [та ін.]. – Х.: Вид-во ХарРІ НАДУ „Магістр„, 2004. – 100 с. – (Основи професійної підготовки державних службовців / за заг. ред. Є. І. Бородіна [та ін.]).

12. Черкасов В. В. [и др.] Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента: учебник / В. В. Черкасов, С. В. Платонов, В. И. Третяк. – К.: Ваклер, 1998. – 470 с.