Сутність, зміст та специфіка роботи керівників в органах влади

Кожну організацію, будь то підприємство чи державна установа, завжди очолює її керівник.

Існує думка, що керівник повинен бути фахівцем в тій галузі, до якої належить організація, яку він очолює. Наприклад, широко поширена практика призначення керівниками медичних закладів („головними лікарями”) практикуючих лікарів, керівниками спортивних закладів – колишніх спортсменів, тощо.

Але практика свідчить про те, що кращими керівниками становляться ті, хто вміють працювати з людьми, ефективно управляти своїми підлеглими. Керівник управляє в першу чергу не певною сферою, а певним колективом (органом влади чи його підрозділом), через який і здійснюється управлінський вплив.

Визначна роль керівника полягає в тому, що це – особа, яка наділена владними повноваженнями приймати рішення, це той, хто вирішує, що робити, як робити, і несе за це відповідальність. Володіючи реальною владою, керівник суттєво впливає на трудовий колектив, а через нього - на характер і результати функціонування самого об’єкта управління [10].

Існує декілька визначень поняття „керівник”.

Як зазначає Н. О. Армаш, „керівники – це різновид посадових осіб, наділених адміністративною владою стосовно очолюваного ним певного формально-організованого колективу, які здійснюють внутрішньоорганізаційне управління ним…, мають досить широкі повноваження щодо кадрових та організаційних питань діяльності органів виконавчої влади, одноособово проводять політику держави на різних рівнях” [1]. Традиційний адміністративно-правовий підхід щодо посади керівника визначає його функціональне положення в системі органів державної влади, його правовий статус, які забезпечують реалізацію частини компетенції державного органу, створення умов ефективної діяльності державного апарату. Керівник виділяється на усіх рівнях державного управління не тільки правовими характеристиками, а й соціальними вимогами (очікуваннями) щодо нього з боку суспільства. Керівник це особа, що займає центральне положення в апараті управління. Від нього у кінцевому результаті залежить вибір оптимального варіанту управлінського рішення, раціональна організація праці колективу, що орієнтована на досягнення управлінських цілей.

В. І. Кіяшко [6] відмічає, що термін „керівник” дослівно означає „управляти, направляти і бути на чолі чого-небудь”. Керівники – це різновид посадових осіб, наділених адміністративною владою по відношенню до очолюваного ним формально організованого колективу, які здійснюють внутрішньоорганізаційне управління ним.

Б. Г. Савченко вважає, що керівник – це особистість, яка спрямовує й координує діяльність виконавців, котрі обовязково повинні йому підкорятися і в рамках встановлених повноважень виконувати його вимоги. Тобто, основна діяльність керівника полягає в організації та координації дій підрозділів установи та окремих виконавців. Але керівник не тільки організує і координує роботу працівників, але й сприяє їх розвитку, впливає на їхню поведінку як на роботі, так і за її межами. Тому він повинен бути достатньо добре підготовленим не тільки в професійному, але й в педагогічному відношенні [11].

Існують й інші визначення, але всі вони пов’язані зі сферою управління людьми. П.Друкер, провідний теоретик в області управління, визначає, що управління – це особий вид діяльності, що перетворює неорганізовану товпу в ефективну, цілеспрямовану і продуктивну групу [3].

Широко розповсюдженою є думка, що існує притаманний до будь-якої організації процес управління, який полягає в реалізації функцій, які повинен виконувати будь-який керівник.

Знання керівником специфіки галузі, в якій здійснюється управління, може значно допомогти в організації керівної роботи, але необхідність цих знань зменшується зі зростанням рівня ієрархії в організації. В залежності від рівня управління виокремлюють керівників нижчої, середньої, та вищої ланки.

Керівники нижчої ланки, або операційні керівники, здійснюють керівництво безпосередніми виконавцями робіт. Левову частку свого часу вони витрачають на спілкування зі своїми підлеглими, і лише незначну частку часу – на спілкування зі своїм безпосердім керівником. Прикладами керівників нижчої ланки є майстри, прораби, сержанти, завідувачи кафедр, тощо. Їх головна функція полягає в розподілі організаційних завдань та контролі за їх виконанням.

Керівники середньої ланки координують і контролюють роботу керівників нижчої ланки. Типовими посадами керівників середнього рівня є звідуючий відділом, декан, директор філіалу, молодший офіцер. Характер їх роботи більше визначається змістом роботи підрозділу, ніж організації в цілому. Керівники середнього рівня є свого роду буфером між вищою та нижчою ланками управління. Вони готують інформацію для рішень, які приймають керівники вищої ланки.

Керівники вищої ланки здійснюють стратегічне управління організацією і відповідають за прийняття рішень в цілому. Прикладами таких керівників можуть бути директори компаній, ректори вищих навчальних закладів, генерали в армії, міністри в сфері державного управління.

Керівник органу державної влади – особа, яка обіймає посаду, офіційно призначена вищестоящим керівництвом, забезпечує реалізацію компетенції державного органу шляхом здійснення функції керівництва, є структурною одиницею апарату державного органу, наділена регламентованими правами і обов’язками, забезпечує створення умов ефективної діяльності державного апарату. Сукупність прав і обов’язків посадової особи, яка здійснює функції керівництва під час виконання нею службових обов’язків визначає її статус в системі органів державної влади [4].

„Особа може вважатися посадовою не тільки під час здійснення відповідних функцій чи виконання обов’язків постійно, але й під час тимчасового виконання за спеціальним повноваженням, за умови, якщо зазначені функції та обов’язки покладено на неї правомочним органом або правомочною посадовою особою” [8]. Враховуючи те, що в системі органів державної влади за певних обставин можлива взаємозаміна керівниками один одного, то до керівників відносимо також їх заступників, які теж здійснюють функції керівництва.

Сучасне управління ускладнюється новими викликами та потребами суспільства, виникненням непередбачуваних ситуацій, нових об’єктів управління, необхідністю покращання якості життєвих умов, вимогами побудови нової сталої моделі соціально-економічного розвитку. Це глобальні проблеми, які знаходять відображення та загострюються і на теренах української держави:

- розірваний, антигуманний, деформований соціальний простір, в якому цілі групи людей не можуть користуватися плодами розвитку;

- різко зростаюча соціальна диференціація суспільства;

- зміни у навколишньому природному середовищі (скорочення площі лісів, деградація ґрунтів, збільшення забруднення вод, земель, атмосфери токсичними відходами людської діяльності);

- марнотратний режим витрат не відновлюваних природних ресурсів, неврахування у виробничій діяльності інтересів майбутніх поколінь.

Нова модель має будуватися з урахуванням нерозривності завдань соціального, економічного, культурного розвитку та охорони навколишнього природного середовища, базуватися на зміні шкали цінностей суспільства [5, с. 9]. Створення умов для такого розвитку та забезпечення реалізації його етапів лежить в площині діяльності органів державної влади на чолі з їх керівниками, оскільки державна влада залишається основним суб’єктом управління. Зміни та ускладнення змісту управлінської діяльності висувають підвищені вимоги до керівників органів державної влади. Від їх культури, політичної поведінки, знань залежать напрями соціального прогресу, загальна стратегія розвитку територій. Цілком зрозуміло, що дії та стиль мислення керівників вимагають кардинальних змін, наповнення новою культурою - технологічною, гуманітарною, екологічною, моральною, без чого не може бути цивілізованого управління, доцільного функціонування влади.

Слід мати на увазі, що сфера державного управління має свою специфіку порівняно, наприклад, з приватним підприємництвом.

Державне управління має зовсім іншу мету, ніж приватний бізнес. Так, для підприємця головним завданням є отримання прибутку, тоді як головною ціллю державного управління є забезпечення потреб людей. Зокрема, орган влади повинен задовольняти потреби людей незалежно від їх фінансової спроможності, що неприйнятно для комерційної установи.

Різними також є й критерії оцінки ефективності діяльності керівників. У бізнесі єдиним критерієм якості управління є прибуток, в той час, як визначити ступінь задоволеності людей управлінською діяльністю органу влади досить важко.

Оскільки орган влади фінансується з грошей платників податків, то абсолютно всі дії в цій сфері повинні відбуватися згідно чітко визначених та зафіксованих процедур. Звідси випливає заформалізованість (зарегульованість) роботи керівника в сфері державного управління та значно менша, порівняно з комерційним управлінням, свобода дій.

Крім того, державне управління має значно ширший масштаб дій та незрівняно більший вплив на життя людей, ніж приватне підприємництво. Тому вплив діяльності керівників органів влади незрівнянно більший, ніж у керівників приватного сектору.

Все перелічене вище накладає особливі вимоги до роботи керівника в сфері державного управління.

Реалізація функції керівника з організації підлеглих на виконання управлінської роботи може здійснюватися в різний спосіб. Такий спосіб, як звична манера поведінки керівника відносно підлеглих для здійснення впливу на них та їх стимулювання для досягнення цілей органу влади чи його підрозділу, характеризується стилем керівництва.

Стиль керівництва — це сукупність принципів і методів управління, що найчастіше застосовуються, або така манера поведінки керівника стосовно підлеглих, що виявляється у тому, якими способами керівник виконує свої функції, як він заохочує колектив до творчого й ініціативного виконання завдань, як контролює діяльність підлеглих [2].

Узагальнення наукової літератури дало змогу визначити, що стиль керівництва – сукупність засобів впливу керівника на підлеглих, яка обумовлена специфікою завдань, поставлених перед організацією, взаємовідносинами керівника з підлеглими, обсягом його посадових повноважень, особовими якостями всіх членів колективу [9; 12].

До факторів, що впливають на стиль керівництва, відносять:

- рівень ієрархії в управлінні;

- сфера діяльності організації;

- соціально-психологічні особливості підлеглих;

- стиль роботи керівників вищої ланки;

- володіння керівника знаннями в сфері державного управління;

- культурно-моральний рівень керівника;

- відповідність особистих якостей керівника об'єкту управління;

- практичний досвід і ділові якості керівника;

- вміння спілкуватись з людьми в процесі управління.

У наукових дослідженнях зафіксовано певні зв'язки між стилем, типом керівника, ефективністю діяльності організації та її культурою управління. Загалом вони зводяться до таких положень:

- стиль відображає усталені способи діяльності певного типу керівника; тісно пов'язаний з психологічними особливостями його мислення, прийняття рішень, спілкування тощо;

- стиль не є вродженою якістю, а формується в процесі діяльності і змінюється, його можна коригувати та розвивати. Стилів керівництва можна також навчати;

- опис та класифікація стилів певною мірою відтворюють змістові характеристики (параметри) управлінської діяльності (специфіка поставлених завдань, взаємини з підлеглими тощо);

- стиль керівництва зумовлений культурними цінностями, традиціями організації;

- чинники зовнішнього середовища (соціально-економічні, політичні, соціально-психологічні тощо) впливають на формування стилю керівництва.

У теорії і практиці управлінської діяльності виокремлюють різні типи стилів керівництва за ознакою переважання одноосібних чи групових способів впливу на персонал та організацію виробничого процесу.

В теорії управління прийнято дві основні класифікації стилів управління: класифікація, заснована на відношенні та поведінці керівника щодо підлеглих, і тісно пов’язана з нею класифікація, заснована на відношенні керівника до роботи та виконання завдань підрозділу чи органу влади.

Класифікація, заснована на відношенні керівника до підлеглих ґрунтується на сприйнятті людей, як працівників та виконавців. Існує два підходи щодо цього: „теорія Х” та „теорія Y ”. Ці теорії та пов’язаний з ними розподіл людей на дві великі групи розроблені видатним дослідником в галузі теорії лідерства Дугласом МакГрегором [7].

Відповідно до „теорії Х” люди володіють наступними якостями:

- нелюбов до праці та небажання працювати, намагання за найменшої можливості уникнути роботи;

- відсутність честолюбства, намагання позбутися відповідальності, бажання бути керованими;

- велике прагнення до захищеності.

З цього випливає необхідність використання примушування, контролю та загрози покарання, щоб схилити людей до праці. Такі ідеї спричинили бурхливий розвиток організацій бюрократичного, традиційно авторитарного типу.

Теорія „У” – це протилежність теорії „X„. Відповідно до цієї теорії:

- люди вважають працю природнім процесом та за сприятливих умов не тільки погоджуються взяти на себе відповідальність але й прагнуть до неї;

- вони активно використовуватимуть самоорганізацію та самоконтроль за умов розуміння та підтримки цілей органу влади чи його підрозділу;

- залучення до прийняття рішень фактично сприймається людьми як винагорода;

- винагороди і трудові зусилля людей взаємозалежні і зростають разом;

- люди мають здібності до творчого вирішення проблем, в той час як інтелектуальний потенціал пересічного службовця використовується значно менше його можливостей.

З точки зору теорії „У”, керівництво - це партнерство керівника та підлеглих.

Природно, що кожен керівник відрізняється своїми діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. Однак усю різноманітність індивідуальних особливостей керівників можна умовно звести до трьох основних типів: автократичний, демократичний та ліберальний.

Автократичний тип керівника відрізняється схильністю до одноосібного керівництва, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням абсолютної кількості питань, свідомим обмеженням контактів з підлеглими. Він максимально централізує повноваження, структурує роботу своїх підлеглих та особисто планує її. Автократ не дає підлеглим свободи щодо прийняття рішень, не враховує їх думки. Він безпосередньо керує всією роботою свого підрозділу чи своїх безпосередніх підлеглих. І в межах своєї компетенції автократичний керівник для забезпечення виконання роботи може здійснювати психологічний вплив та навіть погрожувати (звільненням, позбавленням премії тощо). Автократ вважає, що тільки він може привести організацію до успіху, акцентує увагу на помилках підлеглих, часто караючи їх. За допомогою підвищених вимог до підлеглих, високої регламентації їх роботи добивається інтенсивної діяльності колективу. Конфлікт між підлеглими вирішує адміністративними методами, використовуючи владу. Критики і власних помилок не визнає; працює багато, примушує працювати й інших, у тому числі в позаурочний час [11].

Такий стиль керівництва дає можливість мобілізувати всі сили органу влади чи його підрозділу на виконання поставленого завдання. Така організація керівної роботи дозволяє відокремити процес управління від індивідуальних якостей безпосередніх виконавців, але й ставить його в надмірну залежність від особи керівника. Таким чином, автократичний стиль є оптимальним для екстремальних ситуацій, коли необхідно інтенсифікувати управлінську роботу. Але довготривале використання цього стилю недоцільно.

Демократичний тип керівника на відміну від автократа прагне до надання підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації і функцій, які вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень; створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює їх зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них.

Керівник демократичного типу особисто займається тільки найбільш складними і важливими питаннями, надаючи право підлеглим вирішувати усі інші. Він намагається радитися з ними та прислуховується до думки колег, не підкреслює своєї переваги і розумно реагує на критику. Максимально обґрунтовуючи рішення, що розробляються, він твердо втілює їх в життя.

Стимулюючи ініціативу знизу і підкреслюючи свою повагу до підлеглих, він дає вказівки не у формі наказів, а у вигляді пропозицій, порад чи навіть прохань, не тільки прислуховується до їх думки, а й враховує її.

Контроль за діяльністю підлеглих здійснює не одноособово, а з залученням членів колективу. Такий керівник адаптує свою поведінку відповідно до змін ситуації, структури колективу та ін. Він добре розуміється на позитивних якостях і недоліках підлеглих, спокійно вислуховує заперечення відносно власної пропозиції з тих чи інших питань, вважає нерозумним завжди наполягати на власному рішенні. Конфлікти він сприймає як закономірне явище, намагається винести з них користь на майбутнє, проникаючи в їх суть. Там, де автократ діяв би наказом, вимагаючи безумовного виконання своїх вказівок, керівник демократичного типу досягає бажаних результатів переконанням виконавців у доцільності і значущості покладених на них обов'язків.

Добре поінформований про справжнє становище справ у організації і про настрої своїх підлеглих, керівник у взаємовідносинах з підлеглими завжди тактовний, з розумінням ставиться до їх інтересів і запитів, широко використовує свої можливості впливати на них переконанням і психологічними прийомами. При здійсненні контролю діяльності підлеглих він концентрує увагу на реальних результатах.

Керівник демократичного типу відверто інформує підлеглих про стан справ і перспективи розвитку коллектив, що дозволяє мобілізувати підлеглих на виконання поставлених перед ними завдань, виховувати у них почуття справжніх господарів.

Таким чином, керівник-демократ орієнтується на можливості підлеглих, на їх прагнення до самовираження свого інтелектуального і професійного потенціалу. Він стимулює творчу активність підлеглих через делегування повноважень, сприяє створенню атмосфери взаємної довіри і співробітництва, в якій люди усвідомлюють свою значущість і відповідальність перед колективом.

Ліберальний тип керівника характеризується безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням брати на себе відповідальність. Намагаючись не приймати рішень по актуальним проблемам, він залишається осторонь, усувається від керівництва колективом, висуває неформальних лідерів і перекладає на них роботу й відповідальність. При виникненні конфліктної ситуації зберігає нейтралітет. У відносинах з підлеглими керівник-ліберал ввічливий, ставиться до них з повагою, намагається допомогти у розв'язанні проблем; готовий вислуховувати критику і міркування, але в більшості випадків виявляється нездатним реалізувати висловлені йому думки. Завдання підлеглим ставить неконкретно, в результаті чого вони виконують свою роботу на власне розуміння.

Продуктивність праці в керованому лібералом колективі низька, перспективи розвитку мінімальні. Тому ліберали не бажані на керівних посадах в органах влади.

Для ефективного керівництва органами влади не можна застосовувати тільки один стиль керівництва, а навчитись володіти всіма стилями керівництва відповідно до вимог середовища, що постійно змінюється.

Р. Лайкерт і група його послідовників запропонували дещо іншу класифікацію стилів керівництва шляхом порівняння груп із високою та низькою продуктивністю праці в системі координат зосередженість на роботі - зосередженість на людині [2].

Керівник, зосереджений на роботі, насамперед піклується про проектування завдань і створення мотиваційної системи винагород з метою стимулювання продуктивності праці та трудових звершень.

Керівник, зосереджений на людині, концентрує увагу на вдосконаленні людських стосунків, створенні сприятливого мікроклімату, дає підлеглим максимальну свободу й активно залучає їх до участі в прийнятті управлінських рішень.

В залежності від „координат” конкретного керівника, можна умовно виділити чотири базових системи стилю керівництва:

1) експлуататорсько-авторитарна;

2) прихильно-авторитарна;

3) консультативно-демократична;

4) партисипативно-демократична.

На думку Р. Лайкерта, четверта система є найдієвішою [2].

Американський дослідник Р. Блейк на базі шкали Лайкерта виділяє п'ять основних типів управлінської поведінки (рис.1.1.1.):

 

Рис.1.1.1. Класифікація основних стилів керівництва Г. Блейка

Код 9:1 визначає стиль управління, який максимально орієнтований на виробництво. Це жорсткий тип адміністратора, який приділяє мінімум уваги персоналу і сприймає його лише як виконавців власних розпоряджень. Його девіз: „Результат — це все!”. Менеджер 9:1 — незадовільний керівник.

Код 1:9 - протилежний попередньому типові керівника. Його не надто хвилює продуктивність праці. Керівник такого типу особливої ініціативи не проявляє. Аналіз роботи колективу здійснює поверхово, заплющує очі на конфлікти, прагне максимально задовольнити бажання підлеглих. Перевагу надає демократичному стилю керівництва. Але продуктивність праці при такому стилі керівництва низька.

Код 5:5 характеризується помірною увагою і до роботи, і до людей. Він найчастіше зорієнтований на створення команди. Проте схильність до компромісів при такому стилю керівництва часто призводить до посередніх результатів. Для вдосконалення роботи йому потрібно більш жорстко відстоювати свої переконання, при необхідності виявляти більше твердості.

Код 1:1 відповідає типовому керівнику-лібералу. Лібералізм, мінімум зусиль, безхарактерність або некомпетентність адміністрації спричинюють анархію в колективі. Це приклад незадовільного керівництва.

Код 9:9 — це найкращий стиль керівництва, який дозволяє досягти блискучих результатів. Він поєднує високу орієнтацію на ефективну роботу з довірою та повагою до людей. Виконання роботи забезпечується спільними зусиллями всього колективу. Розвинута система заохочення, продуктивність праці висока. Цей стиль відрізняється високою компетентністю керівника та його підлеглих. Він стимулює проявлення ініціативи у працівників колективу; рішення приймаються колективно. Його робота відрізняється об’єктивізмом в оцінці подій і фактів.

Подальші дослідження виявили, що в переважній більшості випадків керівники поєднують обидва цих стиля та орієнтуються одночасно і на людину, і на роботу, віддаючи пріоритет залежно від ситуації.

Безумовно, кожна організація являє собою неповторну комбінацію індивідів, цілей та завдань. Кожний керівник – це унікальна особистість, що володіє рядом здібностей та якостей. Тому далеко не завжди стиль керівництва якогось конкретного керівника можна беззаперечно віднести до якоїсь конкретної категорії.

Вкрай важливою є роль керівника щодо формування складу працівників відповідного органу державного управління, адже він не може існувати без команди, без оточення, яке створює саму можливість керівництва, що підкреслює особливу роль колективу у процесі управління. В залежності від того, з яких кадрів буде сформовано штати органів влади, чи будуть вони досвідченими і дієздатними, буде залежати і кількісне та якісне виконання управлінських завдань на територіях. Управлінська діяльність супроводжується постійним спілкуванні з людьми при виконанні будь-якої управлінської функції, тому особливого значення набуває управління людськими ресурсами, а також соціально-психологічні складові такого управління. На жаль, сьогодні у центрі управління не стоїть людський ресурс, мотивація до праці, ефективна організація внутрішньо групової поведінки. Для керівника вкрай важливим є знання та розуміння людини, можливостей її поведінки у соціальній організації, у суспільстві, використання потенціалу, оскільки якість будь-якого продукту (послуги) залежить від людей.

Успіх застосування того чи іншого стилю залежить від багатьох обставин [6]:

- змісту задачі і термінів її розв'язання;

- особистості керівника;

- особливостей колективу і виконавця;

- специфіки „поточного моменту”;

- інші фактори.

Природа стилю управління в системі публічної служби обумовлена особливостями діяльності органів державної влади.

Необхідно визначити, що характерними ознаками системі публічної служби є тенденції до концентрації влади та монократизму, прагнення кожного ланцюгу влади до більшої автономії, створення монополії до “свого сектору” у державному полі управління.

Однією із детермінантів замкнутості і бюрократизму системи публічної влади є особливий соціальний та юридичний статус органів державної влади, формалізованість її внутрішньої структури, яка не дозволяє ініціативно здійснити керівнику необхідні раціональні перетворення.

Публічна служба базується на безлічі абстрактних і безособових правил і положень, яка визначає статус, права та повноваження посадової особи. Таким чином, положення державного посадовця помітно відрізняється, від робітників корпоративного сектору. В системі публічного управління мають місце суворі субординацій ні відносини, які впливають на формування стилю сучасного керівництва.

Управління службовцями в органах державної влади опосередковано численними законами, положеннями, інструкціями, які стримують гнучкість управління, викликають одноманітність та безвідповідальність у службовців. На практиці, усі закони та положення не в змозі зафіксувати існуючий порядок поділення праці, який не відповідає існуючому спектру виконуваної роботи. В результаті офіційно закріплені функціонально-посадові повноваження є неврегульованим з обсягами та характером реальної діяльності посадовця. Характер цих дій породжує виникнення феномену управлінського початку, який направлений на забезпечення строго дотримання професійних стандартів діяльності.

Стиль керівництва також детерміновано соціально-економічними, політичними і духовно-моральними факторами суспільного буття.

Особливістю формування системи публічної служби в Україні є її надмірно політизований характер. Конституційна реформа та прийняті останнім часом закони не змогли в достатній мірі відмежувати політичні посади від сфери публічної цивільної служби та встановити правові механізми захисту цивільних службовців від незаконних політичних впливів.

Отже, необхідно визначити основні риси оптимального стилю керівництва персоналом в системі публічної служби, його переважні характеристики можна окреслити трьома блоками:

- професійно-кваліфікаційний: компетентність у відповідній сфері, науковість прийняття кадрових рішень, постійне самовдосконалення, пошук нових форм і методів роботи, наставництво;

- організаторсько-діловий: вміння чітко формулювати цілі, здібність керувати, оперативність у вирішенні проблем, потяг до нововведень, вміння захоплювати власними ідеями інших, вимогливість, дисциплінованість, справедливість та об’єктивність оцінки;

- духовно-моральний: високі моральні стандарти, високий рівень внутрішньої культури, доброзичливе ставлення до людей, комунікабельність, безкорисливість, поза партійність і поза конфесійність, чесність.

Переважна більшість керівників органів державної влади мають достатній рівень професійної підготовленості, добре орієнтуються в складних ситуаціях, цілком розуміються на владних процесах. Тому необхідно визначити та впровадити в управлінську діяльність риси оптимального стилю керівництва, який відповідав би сучасним українським реаліям. Його основними рисами є наступні:

1. Впровадження оптимального стилю керівництва необхідно здійснювати в кожному структурному підрозділі органів державної влади. Необхідно відзначити, що сьогодні в Україні лише відбувається становлення системи публічної служби. Формування законодавчого поля щодо регулювання діяльності службовців в органах публічної влади потребує поступових еволюційних кроків.

2. Використання методів і підходів управління персоналом, які б спонукали до ініціативності та відповідальності, причетності до загальнодержавних процесів. Необхідно відмовитися від застарілих методів управління службовцями, які базувалися на спілкуванні підвищеним тоном, шикуванні колективу в лави, приниженні гідності. Стиль беззастережної підкори необхідно змінити на лідерство, визнавання авторитету, високої культури та інтелігентності.

3. В нинішніх умовах роботи в системі публічної служби працівники відчувають гостру потребу в мотивації. Керівник повинен розуміти, що мотиви результативної праці мають диференційований характер, особливо в системі публічної служби, серед яких домінуючими є успішне завершення завдання, визнання і схвалення результатів роботи, покращення умов праці, покращення відносин з керівництвом. Серед інших домінуючих факторів слід віднести: кар’єрне зростання, реалізація в управлінській сфері, налагодження ділових стосунків.

4. Інформатизація трудових відносин. Необхідно використовувати можливі комунікаційні канали для насичення взаємодії в системі “керівник-підлеглий”. Багато керівників стримують інформацію, дозовано виділяють її підлеглим, з метою посилення своєї ролі, прагнуть продемонструвати перевагу, підвищити свій авторитет в колективі. Тим самим не дають можливості організації та колективу оперативно реагувати на зміни, вжити необхідних заходів вирішення нагальних потреб.

5. Створення відповідних умов та заохочення службовців до підвищення рівня професійності за рахунок безперервної освіти, обміну досвідом роботи між працівниками та установами, проведення семінарів і круглих столів.

Трансформаційні процеси в державі, зокрема в системі публічної служби, формують необхідність зміни ставлення до стилів керівництва, де важливою складової є посилення ролі людського фактору. Сучасному керівнику необхідно чітко зрозуміти, що опанування оптимальним демократичним стилем керівництва – один із напрямків розвитку системи публічного управління, досягнення максимальних результатів, наближення до світових та європейських стандартів ефективності діяльності владних установ.

Управлінські відносини тісно пов’язані, навіть переплітаються з моральними відносинами, оскільки визначальним у соціальному управлінні є людський фактор – люди з їх потребами, поглядами, емоціями. Керівник органу виконавчої влади це людина, що має бути ідентифікована з тим суспільством, яким вона керує, людина, що персоніфікує цей соціум, представляє його. Як зазначає В.Іванов, якщо управлінські цілі ігнорують сенс людського співжиття – гуманізм, то будь-яке реформування суспільства безперспективно приречено на гальмування та затухання [5]. Добре відомо, що моральність поряд з правом – основні регулятори суспільного життя, без використання яких не можна реформувати жодне суспільство. Тому керівникові, що по суті є уособленням вершини управлінської ієрархії, персоніфікованій в особі влади, мають бути притаманні високі моральні якості, усвідомлення власної місії в суспільстві. Можна стверджувати, що від морального обличчя керівника залежить морально-психологічний клімат в колективі, створення атмосфери довіри, відповідальності, вимогливості тощо.

Органи влади та їх керівники реалізують владу, надану їм народом, є спеціальними суб’єктами публічного права, які в межах публічно-службових відносин створюють умови і забезпечують реалізацію конституційно-правового статусу інших громадян. Керівник органу державної влади є державним службовцем, і відповідає за свою діяльність у рівні мірі і перед державою, і перед народом. Отже служити він має не партії, не приватним інтересам, а більш важливим цінностям, якими визначаються суспільно значущі інтереси. Надання окремим категоріям публічних службовців права брати участь у діяльності політичних партій може призвести до зловживань. На жаль, сучасна система управління не спрацьовує, оскільки спостерігається постійна заміна управлінських кадрів, які залежать від належності до правлячої політичної партії. Керівник в сфері державного управління - це більшою мірою функціонер, а не політик, і усунення його від політичної діяльності сприятиме забезпеченню принципу лояльності до легітимно обраної влади, професійного та неупередженого виконання службових повноважень. Серед критеріїв добору на керівні посади на першому місце має бути професіоналізм, системність мислення, ініціативність, знайомство з передовим досвідом, здатність запропонувати та забезпечити некон’юнктурні зміни щодо розвитку суспільства.

З вищезазначеного можна зробити висновок, що керівник у системі державного управління має бути гарантом взаємодії суспільства й громадян з метою надання якісних послуг населенню та створення гідних умов життя людини.

Це особа, що стоїть на вищому щаблі суспільної ієрархії, представляє суспільство та несе відповідальність за перемоги, помилки та негаразди, що відбуваються в процесі його соціально-економічного розвитку. Керівник – це кваліфікований функціонер, який має підтримувати систему державного управління у стабільному та дієвому стані. Тому він вимушений постійно вдосконалювати інструментарій та навички управління.

Для формування доцільного функціонування сучасної влади керівникам, що працюють в системі державного управління, необхідна нова культура - технологічна, гуманітарна, екологічна, моральна – та відповідні інтеграційні (гуманітарні та технічні) знання.

Отже, керівник в системі органів державної влади - це функціонер, наділений владними повноваженнями, який здійснює управління організацією і служить суспільно значущим інтересам, та особа, яка представляє владні інституції, має ефективно використовувати та розкривати їх людський потенціал.

Література:

 

1. Армаш Н. О. Керівник органу виконавчої владичої влади: адміністративно-правовий статус / Н. О. Армаш. – Запоріжжя: Вид-во ДУ „ЗІДМУ”, 2006. – 248 с.

2. Дикань Н. В. Менеджмент: навчальний посібник / Н. В. Дикань, I. I. Борисенко. – К.: Знання, 2008. – 389 с.

3. Друкер П. Эффективный управляющий / Ф. П. Друкер. – М.: Бук Чембэр Интернэшнл, 2004. - 268 с.

4. Енциклопедичний словник з державного управління / за заг. ред. Ю. В. Ковбасюка; уклад. Ю. П. Сурмін [та ін.]. – К.: [б. в.], 2010. – 820 с.

5. Иванов В. Н. Социальные технологии в современном мире / В. Н. Иванов. – М.: Славянский диалог, 1996. – 335 с.

6. Кіяшко В. І. Поняття та роль керівника в діяльності сучасного підприємства [електронний ресурс] / В. І. Кіяшко // Форум права. – 2008. – № 1. – С. 221 – 224. – Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/e-journals/FP
/2008-1/08kvidcp.pdf.

7. Мескон М. Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 1992. – 702 с.:

8. Мороз Я. Тлумачення поняття „посадова особа” / Я. Мороз // Вісник податкової служби України. – 2006. – № 38 (10.10.06). – С. 9 – 12.

9. Новіков Б. В. Основи адміністративного менеджменту: навчальний посібник / Б. В. Новіков, Г. Ф. Сініок, П. В. Круш. – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 560 с.

10. Омаров А. М. Руководитель: Размышления о стиле управления: монография / А. М. Омаров. – М.: Политиздат, 1984. – 255 с.