Інформаційне та комунікативне забезпечення роботи керівника в органах державної влади

 

Сучасний науковий розвиток державного управління вимагає дослідження процесів ефективного обміну інформацією між керівником і працівниками для досягнення мети тієї чи іншої організації. Такий обмін інформацією між людьми у процесі державно-управлінської діяльності здобув назву комунікації.

Комунікації можуть здійснюватися між установою і зовнішнім середовищем, між рівнями і підрозділами всередині організації, між керівником і робочою групою, між окремими службовцями всередині робочої групи [1].

Особливої актуальності набувають питання, що пов’язані із забезпеченням ефективних комунікацій в органах державної влади і місцевого самоврядування, бо формування цілей державного органу і забезпечення процесу їх досягнення неможливо без їх застосування.

Робота керівників державних установ, державних службовців на різних рівнях управління - це, головним чином, робота з інформацією.

Інформація (лат. information - пояснення, викладення) – одне із загальних понять науки; в широкому розумінні - нові відомості про навколишній світ, одержувані в результаті взаємодії з ним У процесі використання інформація може бути об’єктом зберігання, передавання й перетворення [3].

Інформація завжди ототожнюється з поняттям “відомості”, “повідомлення”, “дані”. В результаті соціального прогресу й бурхливого розвитку науки й техніки потік інформації та її кількість незмірно зросли.

Інформацію класифікують за джерелами виникнення (констатуюча й керуюча), стадіями виникнення (первинна й вторинна), формами подавання (текстова, таблична, графічна, цифрова, мішана), метою й характером використання (планова, облікова, диспетчерська, нормативна, аналітично-прогнозуюча та звітна).

Для аналізу рівня інформаційного забезпечення процесу управління, інформацію, що використовують, класифікують за такими ознаками, як форма передачі, джерело одержання, стан обробки тощо.

За джерелами одержання інформацію поділяють на первинну і вторинну; за формою фіксування - на документальну і не документальну; за способом передачі - на ручну і механізовану.

За станом обробки інформацію поділяють на вихідну і оброблену. Класифікація інформації, що використовується в процесі управління, є основою для його інформаційної характеристики. Вона відображує форми і характер її використання, вплив на параметри процесу управління. До інформаційних характеристик процесу управління належать кількість і якість інформації, вірогідність, точність, акуратність, цінність, корисність і щільність.

Інформаційна взаємодія, тобто постійний обмін інформацією про різноманітні явища і процеси дійсності з тим, щоб успішно керувати багаточисленими об’єктами оточуючого світу, – необхідна умова функціонування і розвитку будь-якої системи.

Для прийняття рішення орган управління (керівник) повинен бути добре інформований:

- про суть, конкретні прояви і механізми дії об’єктивних закономірностей;

- про методи і форми, які потрібно застосувати з метою ефективного використання для розв’язання управлінських завдань;

- про загальну мету і завдання системи;

- про внутрішній стан об’єкту управління і оточуючого його середовища;

- про можливий позитивний і негативний вплив на об’єкт;

- про можливості і здібності людей розв’язувати поставлені перед ними завдання.

Інформація є специфічною формою взаємозв’язку, взаємодії компонентів системи у цілому з оточуючими умовами. Вона обслуговує всі функції управління – від підготовки та прийняття рішень до підбиття підсумків його виконання; містить відомості про методи та засоби управління, які потрібно використати для забезпечення ефективного функціонування системи, досягнення поставлених завдань; є безпосередньою підставою, яка визначає вибір системою того чи іншого варіанту поведінки, переводу системи у новий стан, що забезпечує її рух до заданої мети.

Комунікація (лат. communicatio, від communiko – роблю спільним, пов’язую, спілкуюсь) – процес обміну інформацією. Розрізняють два аспекти комунікації – фізичний і соціальний. Комунікацію в її фізичному аспекті називають також зв’язком. Зв’язок охоплює процеси передачі інформації між точками простору, пристроями або особами по відповідних каналах зв'язку [3].

Комунікація в її соціальному аспекті охоплює процеси обміну інформацією між окремо взятими особами, всередині групи чи організації, в рамках суспільства в цілому. Комунікації такого роду здійснюються, головним чином, за допомогою природної мови. На індивідуальному рівні комунікації головне значення мають процеси розпізнавання і сприймання людиною інформації тощо. Для комунікації всередині групи чи організації першочергову роль грають розподіл відношень (підпорядкованість, співробітництво тощо) між членами групи чи організації, сумісність і взаємність їхніх намірів і потреб в комунікації, особливості прийнятих правил комунікації. На рівні організації комунікація виконує інформаційну, командну, інтегруючу (що забезпечує цілісність організації) та переконуючу функції. В масштабі всього суспільства велику роль відіграє масова комунікація, тобто спосіб спілкування людей за допомогою засобів масової інформації і пропаганди. Масова комунікація є дійовим механізмом соціального управління й організації, могутнім засобом формування громадської думки, світогляду людей, впливу на їхню соціальну орієнтацію й поведінку, розвиток культури, освіти тощо.

Обмін інформацією пронизує усі управлінські функції, тому комунікації розглядаються як сполучний процес у менеджменті державної установи. Якщо комунікації налагоджені погано, рішення можуть бути помилковими, персонал може неправильно розуміти керівні команди, міжособові стосунки можуть деформуватися. Західні спеціалісти стверджують, що керівники від 50 до 90 % всього робочого часу витрачають на комунікації [5]. Це стає зрозумілим, коли врахувати, що керівники обмінюються інформацією для реалізації своєї ролі в міжособових стосунках, в процесі прийняття управлінських рішень, а також для виконання функцій планування, організації, мотивації та контролю (табл. 2.4.1).

Таблиця 2.4.1.

Ролі, що реалізують керівники

Міжособові ролі	Інформаційні ролі	Ролі, пов’язані з прийняттям рішень
- керівника	- спостерігача	- підприємця
- лідера	- провідника	- „пожежника”
- зв’язкової ланки	- промовця	- розподілювача ресурсів
	- учасника переговорів

 

Для ефективного функціонування будь-якої організації необхідно забезпечити належні комунікації. Однак управлінська практика дає можливість констатувати, що створення ефективної, надійної системи обміну інформацією, яка відповідала б вимогам повноти, достовірності, оперативності, гнучкості, - це одна із найскладніших проблем в організаціях. Тому цілком зрозуміло, що ефективно працюючий керівник - це той, хто ефективний у комунікаціях.

Комунікації – складний процес, який включає ряд взаємозв’язаних кроків, кожен з яких відіграє суттєву роль у забезпеченні розуміння і сприйняття інформації іншою особою. Найчастіше причиною низької ефективності комунікації є ігнорування факту, що комунікація - це обмін, в якому кожному належить активна роль.

Найпростіші теорії комунікації передбачають взаємодію трьох елементів (складників): відправника В (того, хто надсилає повідомлення), самого повідомлення П та адресата А (того, хто його сприймає):

В П А

Оскільки така комунікація відбувається виключно при особистому спілкуванні, частіше наводять чотирьох ланкову модель комунікації, котра передбачає також канал, яким повідомлення від комунікатора передається реципієнту (Рис. 2.4.1.)

 

 

Рис.2.4.1. Чотириланкова модель комунікації

Слід мати на увазі, що повідомлення ніколи не сприймається в чистій формі, а завжди по-різному інтерпретується його одержувачами.

При обміні інформацією відправник та адресат здійснюють свої дії реалізацією кількох взаємозв'язаних етапів, що є складним процесом: кожний з етапів є точкою, в якій суть повідомлення може бути викривлена або повністю втрачена. Ці етапи формулюються так:

- зародження ідеї;

- кодування та вибір каналу;

- передача інформації;

- декодування (переведення символів відправника в думки одержувача).

Кодування (переклад інформації в комунікаційні символи) є першим кроком комунікації. Кодування перетворює думки, ідеї в найбільш зрозумілу, з точки зору генератора ідеї, форму. Звичайно символи складаються зі слів, сигналів чи дій. Досить часто символи, що використовуються відправником, можуть мати неоднозначне тлумачення, тобто існує ймовірність того, що одержувач неправильно (з точки зору відправника) їх інтерпретує.

Вибір способу кодування повідомлення в певній мірі залежить від мети відправника: чи мається на меті лише передача певної інформації, чи потрібно передати звичайні дані, чи спонукати працівника до виконання певного обсягу роботи.

Виділяють такі принципи точного кодування повідомлення:

- доречність;

- простота;

- структуризація, тобто розподілення повідомлення на декілька пунктів.

- повторення;.

- фокус – повідомлення повинно бути зрозумілим.

Отже, при проектуванні та експлуатації комунікаційних систем необхідно враховувати наявність багатьох джерел деформації інформаційних потоків (мова, сприйняття, статус керівника та підлеглого тощо). У теорії передачі інформації це явище називається шумами, до яких належить все те, що спотворює суть повідомлення. Керівники державних установ повинні пам'ятати, що шуми присутні завжди, і на кожному етапі процесу обміну інформацією відбувається певне викривлення суті повідомлення. Тому необхідною умовою ефективних комунікацій в організації є забезпечення надійного зворотного зв'язку, адже будь-яка система, в тому числі і комунікаційна, може ефективно функціонувати лише за умови наявності ефективного зворотного зв'язку. При цьому відправник і адресат міняються ролями, і відправник має можливість впевнитися у правильності інтерпретації свого повідомлення. Процес обміну інформацією може бути зображений таким чином (рис. 2.4.2 [2, с. 175]).

Рис. 2.4.2. Процес обміну інформацією як система зі зворотним зв’язком і шумом

 

Комунікаційний процес – це обмін інформацією між двома і більше особами (об'єктами). При цьому ставиться мета забезпечити розуміння одержувачем інформації, яка є предметом обміну. Для цього необхідно налагодження зворотного зв’язку між відправником та одержувачем інформації. Існують кілька засобів надання та прояви зворотного зв'язку (табл. 2.4.2) [5].

Таблиця 2.4.2.

Засоби надання зворотного зв'язку та його прояви

Засоби надання зворотного зв'язку	Прояви зворотного зв'язку
Заохочення, підтримка	“Так”, ”Розумію”, ”Продовжуйте, будь ласка”: активна поза, контакт очей, посмішки, хитки головою
Питання з метою роз’яснення інформації, що отримується	“Поясніть, будь ласка...”
Повторення поданої інформації без додатку нової інформації	“Я правильно зрозумів, що...”
Переформулювання слів того, хто говорить	“Іншими словами, Ви пропонуєте...”
Відображення почуттів того, хто говорить	“Я уявляю, як Вам було...” “На Вашому місці я, мабуть, міркував таким же чином...”

 

Дуже важливо, щоб одержувач зрозумів суть повідомлення. Незадовільний стан комунікаційного процесу призводить до серйозних непорозумінь в організації. Існують певні вимоги до правильно організованого комунікативного процесу, або до правильного подання інформації.

Вона має бути:

- логічною, систематизованою;

- доступною (без зайвої секретності);

- своєчасною (поданою згідно з потребою або замовленням того, кому вона необхідна);

- адекватною (такою, що відповідає дійсному стану речей);

- актуальною (пов’язаною з найважливішими питаннями, проблемами часу);

- достатньо повною за обсягом і насиченістю (вичерпно повна інформація нерідко виявляється надто ускладненою і об'ємною);

- обґрунтованою і вмотивованою;

- зрозумілою учасниками комунікаційного процесу (у документах, - роз’ясненнях та інструкціях недопустимі багатозначність, різні тлумачення, вони не повинні бути переобтяжені спеціальними термінами).

Якщо державні службовці мають справу з громадянами, то необхідну інформацію слід подавати мовою запрошувача.

Причини погано організованої комунікації:

- недостатнє розуміння керівниками важливості інформаційного обміну, коли представники вищої управлінської ланки вважають непотрібним інформувати підлеглих;

- недостатня відповідальність тих органів і працівників, яким належить здійснювати передачу інформації;

- незадовільна структура інформації (ускладнена або заплутана лексика, погана структурованість тексту, недостатня достовірність і конкретність інформації);

- відсутність зворотного зв'язку або його недооцінка.

Обов’язок державного службовця – зробити так, щоб відвідувач дійсно зрозумів зміст наданої інформації і пересвідчиться в цьому.

Для побудови ефективної комунікації обов'язковим є формування оптимальних інформаційних потоків, що передбачає оперативне проходження документів найкоротшими шляхами з мінімальними затратами часу та праці.

Комунікаційна мережа – це сукупність індивідів, які постійно взаємодіють між собою на основі створених та функціонуючих інформаційних каналів.

Ефективність управління соціально-економічними і суспільно-політичними процесами залежить від надійності інформаційного забезпечення процесу управління. Цьому сприяють інформаційні системи. Інформаційна система – це система, яка призначена для збирання, передачі, обробки, зберігання і подолання інформації, необхідної для процесу управління, за допомогою якої здійснюється комунікація між суб’єктом і об’єктом управління. До її елементів належать управлінський персонал, працівники установи (організації, підприємства), носії інформації, канали зв’язку, обчислювальні машини.

В органах державної влади та її підрозділах розрізняють два типи комунікацій: формальні та неформальні [4].

Формальні комунікації передбачені організаційною структурою установи (вертикальні, горизонтальні та діагональні).

Вертикальні комунікації здійснюються у двох напрямах: зверху вниз (низхідному) і знизу вгору (висхідному).

Комунікації зверху вниз вирішують п’ять основних завдань:

- ознайомлення працівників з цілями організації для усвідомлення ними важливості роботи, що виконується;

- викладення конкретних інструкцій щодо виконання робіт;

- забезпечення розуміння роботи та її зв’язку з іншими завданнями організації;

- надання інформації про процедури і методи виконання роботи;

- забезпечення підлеглих інформацією зворотного зв’язку про результати діяльності організації.

Отже, комунікації зверху вниз допомагають пов’язувати різні рівні організації, координувати їх діяльність. Поряд з тим ці комунікації мають ряд недоліків, а саме:

- створюють умови для формування авторитарної системи;

- значно завантажують підлеглих;

- приводять до постійних втрат інформації внаслідок викривлень, помилкової інтерпретації.

Один із методів подолання цих проблем – організація потоків інформації знизу вгору. Комунікації знизу вгору вирішують такі завдання:

- налагодження зворотного зв’язку;

- передача інформації від підлеглих до керівників.

Горизонтальні комунікації здійснюються між особами, які знаходяться на одному рівні ієрархії. Такий обмін інформацією забезпечує координацію діяльності (наприклад, між керівниками різних структурних підрозділів апарату райдержадміністрації). Як показують дослідження, ефективність горизонтальних комунікацій досягає 90% і пояснюється значним рівнем розуміння працівниками характеру роботи своїх колег і проблем, що виникають при функціонуванні суміжних підрозділів

Діагональні комунікації здійснюються між особами, які перебувають на різних рівнях ієрархії (наприклад, між відділами, управліннями райдержадміністрації та керівником апарату райдержадміністрації). Такі комунікації характерні також для зв’язків між структурними підрозділами, якщо один із них є головним з певної функції (наприклад, відділ контролю апарату райдержадміністрації є головним щодо функції контролю).

Неформальні комунікації – це комунікації, які не передбачені організаційною структурою.

Практика свідчить, що значна частина комунікацій здійснюється неформально, за допомогою незапланованих керівництвом способів. У теорії та практиці менеджменту зарубіжних країн часто використовується термін „grape-vine” – система розповсюдження чуток, неофіційних даних. Особливо слід підкреслити, що неформальними каналами комунікацій передається значна частина достовірної інформації. Неформальна інформація буває досить корисною для доповнення інформації, отриманої через формальні канали комунікації. Ця інформація є цінною для керівника, однак не можна допускати, щоб система розповсюдження чуток виступала замінником формальних каналів комунікації. Кожен працівник апарату управління повинен пам’ятати, що він теж бере участь у розповсюдженні чуток (наприклад, мовчання у відповідь на запитання підлеглого – це теж реакція, яка відповідно інтерпретується підлеглими).

Неформальні канали, як і формальні, передають інформацію у чотирьох напрямках: вгору, вниз, горизонтально, по діагоналі. Особливістю неформального каналу є швидкість виникнення та швидкість зникнення. Крім того, неформальний канал комунікації відрізняється змінюваністю суб’єктів на відміну від формальних каналів. Позитивні характеристики системи неформальних комунікацій такі:

- швидкість передавання інформації;

- потенційна можливість доповнювати формальні канали комунікацій;

- передбачливий характер неформальних комунікацій;

- оперування, як правило, останніми новинами тощо.

Для прийняття оптимальних управлінських рішень керівники повинні використовувати не лише формальні, а й неформальні канали комунікацій, хоча останні не завжди піддаються впливу та контролю. Слід пам’ятати, що неформальні канали комунікацій – невід’ємна частина організації, і їх необхідно використовувати для досягнення формальних цілей.

Як і будь-яку іншу організацію, орган державної влади оточує зовнішнє середовище, яке своїми змінами впливає на його роботу. Керівники державних органів влади і місцевого самоврядування повинні враховувати мінливе зовнішнє середовище, його вплив на внутрішню структуру організації, оскільки державна організація є відкритою системою.

Значення факторів зовнішнього середовища змінюється від однієї до другої організації, від одного до другого підрозділу однієї й теж організації. Фактори, які швидко впливають на організацію відносяться до середовища прямого впливу, всі інші – до середовища непрямого впливу. На рис. 2.4.2 представлено зовнішнє оточення державної організації.

Всі фактори зовнішнього оточення взаємозалежні і взаємодіють між собою.

Державні організації повинні користуватися різноманітними засобами для комунікацій зі складовими свого зовнішнього середовища, ефективно реагувати і пристосовуватися до змін зовнішнього оточення, щоб забезпечити досягнення поставлених цілей.

Середовище прямого впливу

Середовище непрямого впливу

		Стан економіки
		Соціально-культурні фактори

 

 

Рис.2.4 2. Зовнішнє оточення державної організації

 

Комунікації в підрозділах органу влади, між підрозділами і керівником – це різного роду повідомлення, обговорення, збори, телефонні переговори, накази, службові записки, звіти й ін., що циркулюють усередині організації.

Повідомлення найчастіше передаються за допомогою мови, зображення, дій. Найпростішим, найдоступнішим засобом комунікацій є мова, яка реалізує усні та письмові комунікації. Зображення використовуються як доповнення до мовних комунікацій (наприклад, графіки, плакати). Дії підтверджують словесні висновки керівника.

З цього приводу, комунікації поділяють на два класи: письмові та усні. Письмові комунікації виступають у формі планової та звітної документації, пам’ятних записок, доповідей, оголошень, довідників, інформаційних бюлетенів тощо.

Письмові комунікації мають окремі переваги та недоліки (табл.2.4.3) [5].

Таблиця 2.4.3.

Переваги та недоліки письмових комунікацій

Переваги	Недоліки
- добре збереження інформації
- можливість вивчення, багаторазове
- прочитування інформації
- ґрунтовність підготовки
- можливість доведення до багатьох працівників	- складність поновлення
- об’ємність інформації

 

Усні комунікації – це телефонні розмови, публічні виступи, наради, безпосереднє спілкування тощо. Позитивним аспектом таких комунікацій є економія часу, забезпечення глибшого взаєморозуміння.

Керівники органів влади повинні знати переваги та недоліки кожної форми комунікацій, вміти відшукати оптимальні шляхи їх забезпечення та уникати можливих проблем. Для вдосконалення письмових і усних повідомлень рекомендується використовувати „п'ять С” комунікації [5]. Якщо повідомлення високо оцінюється за кожним із наступним критеріїв, то воно успішно перенесе ідеї відправника до одержувача:

1. Ясність (Clarity). Якщо використати стосовно комунікаційного процесу закон управління, сформульований Мерфі (“Якщо що-небудь може зіпсуватися, то воно зіпсується”), то це буде звучати приблизно так: “Якщо у вашому повідомленні що-небудь може бути неправильно сприйнятим, то воно і буде неправильно сприйняте”. Повідомлення повинне бути настільки однозначним і логічно витриманим, наскільки це можливо.

2. Повнота (Completeness). У спробах спростити і уяснити ситуацію ми можемо потрапити у пастку неповноти.

3. Лаконічність (Conciseness). Більшість комунікацій удосконалюється, коли кілька добре підібраних слів замінюють багатослівні повідомлення з недбало підібраними словами. У випадку формування довгих послань проблема рідко пов'язана з обширністю теми. Частіше справа у неспроможності комунікатора скласти конкретне повідомлення, яке він хоче передати.

4. Конкретність (Concreteness). Часто комунікатори вдаються до абстракцій та узагальнень, коли вони не зовсім впевнені в реальностях, конкретних фактах. Абстракція, звичайно, набуває цінності, коли ми маємо справу з абстрактними поняттями, а вибір конкретної термінології залежить від ситуації.

5. Коректність (Correctness). Вміле використання методів комунікації буде зовсім непотрібним, якщо повідомлення некоректне. Однак некоректні повідомлення не завжди викликані намірами викривити інформацію. Незначні перебільшення, а також необґрунтовані узагальнення та припущення спроможні перерости у великі комунікаційні бар’єри.

Перелічені вимоги щодо якості повідомлення корисні при оцінюванні будь-якого повідомлення, і керівники органів влади повинні вміло реалізовувати ці вимоги.

Найбільш поширеним видом вертикальних комунікацій в органах державної влади є відносини між керівником і підлеглим. Найчастіше ці відносини стосуються:

- з'ясування завдань, пріоритетів і очікуваних результатів;

- залучення підлеглих до вирішення завдань відділу;

- удосконалення і розвитку здібностей підлеглих;

- збору інформації про назріваючі чи реально існуючі проблеми;

- оповіщення підлеглих про наступні зміни;

- одержання відомостей про ідеї, удосконалення і пропозиції.

В індивідуальних бесідах з підлеглими керівник найчастіше віддає розпорядження, дає якісь рекомендації, намагається шляхом зворотного зв'язку дізнатися про хід і результати виконання завдань, оцінити роботу підлеглих.

Найбільші непорозуміння між керівником і підлеглим виникають через неоднакове розуміння однієї й тієї ж інформації, різного ставлення до виконання поставленого завдання і досягнення мети. Щоб цього уникнути, треба чітко викладати свої вимоги, спілкуватися спільною професійною мовою, стимулювати у підлеглого бажання виконати розпорядження.

Обмін інформацією між керівником і робочою групою повинен бути організований таким чином, щоб підвищити ефективність дії групи.

Підвищенню зацікавленості співробітників своєю роботою сприятиме довіра, з якою керівник ставиться до своїх підлеглих, увага до їх проблем, вміння підкреслити особистий внесок кожного працівника в загальну справу, дотримання етичних норм поведінки та ін.

Для побудови ефективної комунікації з робочою групою необхідно сформувати оптимальні інформаційні потоки, які передбачають оперативне проходження документів найкоротшим шляхом з мінімальними витратами часу та праці.

Для поліпшення системи комунікацій в організації можуть бути використані міжособові й організаційні комунікації.

Поліпшити міжособові комунікації можна на таких засадах.

1. Розуміння потреб і настроїв підлеглих. Про стан людини та її бажання можна судити по тому, як вона ходить, дивиться або жестикулює. Керівник повинен розпізнавати ці сигнали та відповідно їх інтерпретувати. Дозволяючи підлеглому вільно висловлюватися, керівник забезпечує себе спрямованим потоком більш точної інформації.

2. Вдосконалення персональних стосунків. Створення добрих взаємовідносин вимагає:

- необхідність самоаналізу (самооцінка на основі зворотного зв’язку);

- здатність розпізнавати та аналізувати цінності інших людей;

- розвиток у собі культурної та етичної толерантності;

- активність у вирішенні проблем;

- гнучкість;

- вміння вести переговори та долати перешкоди;

- тактовність у стосунках з людьми;

- вміння відновлювати стосунки.

3. Використання зрозумілої мови та повторів. Незрозуміла термінологія, складні слова можуть вражати підлеглих, залишатися малозрозумілими. Навпаки, використання зрозумілих слів та елементів повтору підвищує ефективність комунікацій (повідомлення повинно пристосовуватися до рівня аудиторії).

4. Правильного вибору засобів комунікацій. Кожний засіб комунікацій має свої переваги, але він буває ефективним лише за відповідних обставин (наприклад, особисті листи використовуються для вираження вдячності, пам’ятні записки – для розповсюдження інформації серед великої кількості адресатів).

5. Забезпечення довіри підлеглих. Кожен ефективно працюючий керівник завойовує довіру у підлеглих і прагне її утримувати. Одним з критеріїв ефективності управління є рівень довіри підлеглих до свого керівництва.

6. Розвитку вміння слухати. Уже зазначалося, що державний службовець витрачає багато часу на комунікації, в тому числі і на отримання усної інформації від підлеглих, рівних за рангом, та від керівників.

Психологи вважають, що багато хто не вміє слухати те, про що говорять інші. Навіть коли ці люди не перебивають розмову співбесідника і уважно дивляться на нього, думки їхні далекі від того, про що йдеться. Іноді ця звичка створює проблеми при встановленні ділових контактів між керівниками і підлеглими.

До речі, найкращими слухачами вважають підлеглих у розмові з вищестоящими особами. Це можна пояснити бажанням швидко зрозуміти начальника, щоб не здаватися в його очах недалеким.

7. Забезпечення активності слухача. Виділяють такі групи слухачів: керуючі, оцінюючі, вивчаючі, згладжуючі, активні. Остання група слухачів створює можливість висвітлити суть проблеми на основі зворотного зв’язку та підтримки з боку одержувача інформації.

Для вдосконалення міжособистісних комунікацій важливу роль відіграє морально-психологічний клімат в організації, рівень загальної культури співробітників. Соціально-психологічні аспекти роботи з людьми не повинні залишатися поза увагою керівників державних організацій, адже їхня основна робота - це робота з людьми.

Великий вплив на міжособистісні комунікації всередині організації здійснює стиль керівництва. Кожен керівник відрізняється своєю індивідуальністю, тобто наявними в ньому діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. Відносини керівника з підлеглими виступають класифікаційною ознакою типів керівників: автократичний, демократичний та ліберальний [2]. В умовах демократичного оновлення суспільства, саме керівник демократичного типу сприяє удосконаленню міжособистісних комунікацій в організації.

Демократичний тип керівника на відміну від автократа прагне до надання підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації і функцій, які вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень; створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює їх зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них.

Керівник демократичного типу особисто займається тільки найбільш складними і важливими питаннями, надаючи право підлеглим вирішувати усі інші. Він намагається радитися з ними і прислуховується до думки колег, не підкреслює своєї переваги і розумно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні помилки, ні за помилки виконавців. Звичайно, йому, як і кожній людині, властиві побоювання за власний добробут. Однак, якщо цього вимагають інтереси справи, він сміливо йде на розрахований ризик. Максимально обґрунтовуючи рішення, що розробляються, він твердо втілює їх в життя.

Стимулюючи ініціативу знизу і підкреслюючи свою повагу до підлеглих, він дає вказівки не у формі наказів, а у вигляді пропозицій, порад чи навіть прохань, не тільки прислуховується до їх думки, а й враховує її.

Контроль за діяльністю підлеглих здійснює не одноособово, а з залученням членів колективу. Намагання зважити на думки підлеглих і колег пояснюється, як правило, зовсім не відсутністю власної думки або бажанням поділити відповідальність, а твердою впевненістю у тому, що при вміло організованому процесі обговорення завжди можуть бути знайдені оптимальні рішення. Такий керівник не додержує стереотипів і варіює свою поведінку відповідно до змін ситуації, структури колективу та ін. Він добре розуміється на позитивних якостях і недоліках підлеглих, спокійно вислуховує заперечення відносно власної пропозиції з тих чи інших питань, вважає не розумним завжди наполягати на власному рішенні і не вважає ганебним для себе піти на поступки, не поступаючись принциповим інтересам. Конфлікти він сприймає як закономірне явище, намагається винести з них користь на майбутнє, проникаючи в їх першоджерело і суть. Там, де автократ діяв би наказом, вимагаючи безумовного виконання своїх вказівок, керівник демократичного типу досягає бажаних результатів переконанням виконавців у доцільності і значущості покладених на них обов'язків.

Добре поінформований про справжнє становище справ у організації і про настрої своїх підлеглих, керівник у взаємовідносинах з підлеглими повинен бути завжди тактовний, з розумінням ставиться до їх інтересів і запитів, широко використовувати свої можливості впливати на них переконанням і психологічними прийомами, а при здійсненні контролю діяльності – концентрувати увагу не тільки на одержанні ними формальних вказівок, а й на реальних результатах.

Керівник демократичного типу вважає своїм обов'язком постійно і ґрунтовано, з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і перспективи розвитку колективу. При такій системі спілкування набагато легше мобілізувати підлеглих на виконання поставлених перед ними завдань, виховувати у них почуття справжніх господарів.

Таким чином, керівник-демократ орієнтується на можливості підлеглого, на його природне прагнення до самовираження свого інтелектуального і професійного потенціалу. Тим самим стимулюється прийняття ним цілей системи як своїх власних, його ініціативи в умовах самоуправління і самоконтролю. При такому підході функціональна діяльність керівника вдало поєднується з його роботою з виховання працівників, зміцнюючи між ними почуття довіри і поваги.

Демократичний керівник стимулює творчу активність підлеглих (делегування повноважень), сприяє створенню творчої атмосфери взаємної довіри і співробітництва, в якій люди усвідомлюють свою значущість і відповідальність перед колективом.

Демократичний підхід зовсім не утруднює здійснення єдиноначальності і не послаблює влади керівника. Навпаки, його реальна влада і авторитет зростають, оскільки він керує без грубого натиску і непотрібного перебільшення ролі атрибутів адміністративного впливу, спираючись на здібності людей і поважаючи їх.

Вдосконалення організаційних комунікацій можливе шляхом реалізації таких кроків:

Об’єктивна оцінка трудомісткості кожної управлінської функції. Постійна увага до виявлення реальної трудомісткості управлінських функцій, вилучення зайвих видів робіт, усунення дублювання у роботі споріднених підрозділів створює умови для оптимального розподілу праці та спеціалізації управлінської діяльності. Обґрунтований розподіл функцій дає змогу уникнути помилок в управлінні, підвищити компетентність і ефективність як роботи установи в цілому, так і окремих її структурних підрозділів і працівників.

Вдосконалення інформаційних потоків і діловодства. Ефективно працюючи керівники державних установ розуміють, що рівень обґрунтованості, оперативності управлінських рішень залежить від досконалості документообігу, раціональної організації справочинства.

Однією з умов ефективного управління є наявність повної, достовірної і своєчасної інформації.

З цією метою вдаються до телефонних переговорів, складають довідки, збирають наради, де працівники доповідають про стан справ, розглядають інші питання. Тобто інформування здійснюється періодичним поданням певних відомостей. Але такий порядок малоефективний, оскільки,

по-перше, у звітах, довідках, доповідях часто повторюються ті самі відомості, з якими добре обізнаний керівник;

по-друге, він витрачає час на вивчення інформації, у використанні якої немає потреби;

по-третє, і це основне, такий порядок, як правило, призводить до того, що керівник проти своєї волі, іноді непомітно для нього самого, розглядає справи, які є компетенцією підлеглих. Нерідко підлеглі свідомо намагаються досягти такого ефекту, оскільки, як тільки керівник стає певною мірою співвиконавцем завдання, виконання якого він контролює, відповідальність підлеглих зменшується, а іноді зникає зовсім. ЇЇ проти своєї волі бере на себе керівник (принцип зворотного делегування функцій).

Нарешті, все це потребує великих затрат часу, відволікає керівника від важливих справ.

Змінити таке становище дає змогу використання методу, який дістав назву „управління за відхиленням„. Він передбачає, що керівника інформують не про стан об'єкта в цілому або про хід виконання завдання, а лише пр