Створення команди для спільного виконання завдань

В Україні процеси розбудови державності все більше набувають ознак оновленості та прозорості, прагматичності, ціннісно-орієнтованих дій, євроінтеграційної спрямованості, політичної виваженості, стратегічності, інноваційності. Відповідні суттєві зміни відбуваються й у свідомості людей, їх настроях, баченні власної перспективи, відчуття захищеності з боку держави. Ці зміни в суспільстві не залишають осторонь систему державного управління та її основу – державну службу.

У зв’язку з цим у суспільстві, безумовно, очікується зміна ролі управлінця і, насамперед, керівника державної служби. Важливість спрямованості таких змін відома – це підвищення професіоналізму та авторитетності, створення належних умов праці, що відповідають вимогам часу, оснащення сучасними управлінськими технологіями, серед яких уже зараз особлива роль належить стратегічному плануванню, інноваційним підходам, функціональному аудиту, створення корпоративного духу, інформаційно-методичному забезпеченню управління тощо.

Досвід діяльності органів державної влади показує, що ключова роль належить не окремій особі або групі осіб, а згуртованому високопрофесійному структурному формуванню – команді. Команда є найбільш ефективною формою організації людських ресурсів. Роль керівника у підборі виконавців для вирішення завдань, які по складності та інноваційним підходам до рішення виходять за рамки типових на державній службі стає більш важливою, потребує створення відповідної методики до аналізу формування та діяльності тимчасових групових утворень.

Недавнє дослідження роботи командою, проведене Американським товариством професійної підготовки й розвитку, виявило наступне [2]:

1. Продуктивність праці в компаніях, що використовують роботу командами, збільшилася в 77% випадків;

2. Поліпшення якості продукції, що випускає такими компаніями, відзначене в 72% випадків;

3. Непродуктивні витрати знизилися в 55% компаній;

4. Задоволеність роботою підвищилася в 65% випадків;

5. Задоволеність замовників підвищилася в 57% випадків.

Команда – це спеціально підібрана група співробітників для об’єднання їх зусиль, спрямованих на розв’язання проблемної ситуації чи спільне виконання важливого завдання [3, с. 25].

Серед характерних ознак команди потрібно виділити наступні:

- лідерство (формальне чи неформальне);

- наявність спільної мети;

- інтенсивне співробітництво;

- визначені статусно-рольові відносини;

- специфічні методи вироблення колективних рішень;

- згуртованість;

- відпрацьовані комунікативні зв’язки;

- групові норми поведінки;

- схожість основних життєвих цінностей, установок;

- специфічні методи вироблення колективних рішень;

- сприятлива соціально-психологічна атмосфера.

Етапи процесу створення та організації роботи команди наведені в табл. 3.2. [3, с. 28]

Формування високоефективної команди в органах державної влади потребує проведення дослідження на можливість створення міцного угруповання. Методика оцінки життєдіяльності команди повинна включати всебічний аналіз членів команди, виявлення соціально-психологічних характеристик, можливості взаємодії та взаємовпливу. Комплексність та складність поставленої мети потребує систематизованого підходу к дослідженню характеристик не тільки окремих членів команди, а і сформованого угруповання тощо. Проведення дослідження необхідно здійснювати за наступними напрямками:

Таблиця 3.2.

Етапи процесу створення та організації роботи команди

Етап	Зміст етапу
Зародження	Відокремлення нової сфери діяльності, отримання важливого складного завдання, виникнення проблемної ситуації; Прийняття офіційного рішення (при створенні формальної команди) або спонтанне об’єднання людей (в разі формування неформального колективу).
Формування	Визначення кількісного та якісного складу команди; Добір учасників команди, які відповідають встановленим вимогам; Вирішення комплексу питань, пов’язаних з організацією або самоорганізацією командної роботи.
Адаптація	Знайомство, зближення, спостереження, демонстрація можливостей; Подолання індивідуалізму; Визначення необхідності залучення додаткових учасників команди; Доукомплектування команди за вибором її учасників.
Стабілізація	Усвідомлення спільної мети; Визначення статусно-рольових стосунків між членами команди; Вироблення загальних норм поведінки.
Функціонування	Відпрацювання комунікативних зв’язків; Згуртування колективу; Створення сприятливої соціально-психологічної атмосфери; Досягнення синергетичного ефекту від командної співпраці.

 

1. Необхідно визначити показники згуртованості групи, які характеризують ступінь взаємного тяжіння членів групи один до одного на основі спільних прихильностей, поглядів, цінностей. Від рівня згуртованості залежить ефективність її діяльності. Дослідженням між особистих відносин у групі займається соціометрія, за допомогою якої можливо вивчення типології соціальної поведінки людей в умовах групової діяльності, робити висновки щодо соціально-психологічної сумісності членів груп. Соціометрична процедура, як базовий інструмент дослідження передбачає [6]:

а) вимір ступеню згуртованості - роз’єднаності у групі;

б) виявлення соціометричних позицій членів групи;

в) виявлення в структурі групи згуртованих об’єднань.

Вирішення поставлених завдань доцільно здійснювати за рахунок визначення наступних показників [7, с. 61]:

індивідуальна згуртованість С_И – характеризує ступінь включення індивіда у робочу групу.

С_И = D_K / D_O,

де D_K – кількість друзів у складі групи, осіб;

D_O – загальна кількість друзів, осіб.

Службовець вважається інтегрованим у групу, якщо С_И> 0,45. У протилежному випадку маємо діло з маргінальними особами, управління якими на основі групових норм є неефективним;

інтегральна згуртованість С_O – відображає рівень згуртованості групи у цілому:

,

де N – кількість членів групи.

Коли С_O< 0,5 колектив має тенденцію до трансформації у дифузну групу.

Ступінь згуртованості робочій групи у цілому характеризується індексом Дж. Морено Ігр, який розраховується за формулою:

,

де Р – кількість взаємопозитивних виборів для здійснення спільної діяльності;

А – кількість взаємонегативних виборів для здійснення спільної діяльності;

S – кількість членів робочої групи.

Вихідні значення для розрахунку наведених показників визначається на основі матриці переваг, де члени групи вказують симпатії – антипатії до кожного члену команди.

Оцінка отриманих результатів проводиться у відповідності до значення індексу Морено та класифікації груп А. В. Петровського [4]:

Ігр ≤ 0 – єдина робоча група відсутня, досліджуване об’єднання нестабільно та прагне до розпаду;

0 <Ігр ≤ 0,25 – група є асоціацій;

0,25 <Ігр ≤ 0,70 – дифузна група;

0,70 <Ігр ≤ 0,90 – група є згуртованим колективом;

Ігр> 0,90 – група є корпорацією.

2. Доцільно провести тестування „групові ролі”, у відповідності до якого поведінка кожного члену команди має відповідати однієї з восьми ролей, баланс яких впливає на ступінь ефективності командної роботи. Управлінська команда є ефективною коли усі ролі виконувались членами групи та взаємно доповнювались одна одним.

Характеристика ролей в управлінській команді [5]:

1) Голова: функції - акумулює всі можливі думки й приймає рішення; властивості – уміє слухати; добре говорить, логічний, рішучий; тип – спокійний, стабільний тип особистості, має потребу у високо мотивованій групі.

2) Формувач: функції - лідер, з'єднує зусилля членів групи в єдине ціле; властивості - динамічний, рішучий, напористий; тип – домінуючий, має потребу в компетентній умілій групі. 1 і 2 – два протилежних підходи до загального керування групою.

3) Генератор ідей: функції – джерело ідей; властивості – розумний, багата уява; тип – нестандартна особистість, має потребу в мотивованому оточенні, що буде сприймати його ідеї.

4) Оцінювач ідей (критик): функції – аналіз і логічні висновки, контроль; властивості – аналітичність, інтелектуальність, ерудованість, „якір групи”; повертає до реальності; тип – розважливий вольовий, має потребу в постійному припливі інформації й нових ідей.

5) Організатор роботи: функції – перетворення ідей у конкретні завдання й організація їхнього виконання; властивості – організатор, вольовий, рішучий; тип – вольовий тип особистості, має потребу в пропозиціях і ідеях групи.

6) Організатор групи: функції – сприяє згоді групи, улагоджує розбіжності, знає потреби, проблеми членів групи; властивості – чутливість, дипломатичність, доброта, комунікативність; тип – емпатійність і комунікативність, має потребу в постійному контакті з усіма членами групи.

7) Дослідник ресурсів: функції – сполучна ланка із зовнішнім середовищем; властивості – товариський, захопливий, енергійний, привабливий; тип – „напористий”, має потребу у свободі дій.

8) Завершувач: функції – спонукує групу все робити вчасно й до кінця; властивості – професійна педантичність, обов'язковість, відповідальність; тип - педантичний, має потребу в груповій відповідальності, обов'язковості.

3. Особливе місце в управлінні функціонуванням команди займає прогнозування та попередження виникнення конфліктів на основі контролю рівня соціальної напруженості. У соціології конфлікту розроблена методика оцінки конфліктогеності групи на основі виявлення інтегрального показника соціальної напруженості. Даний показник визначається за допомогою факторного аналізу за формулою [1, с. 244]:

,

де К – коефіцієнт соціальної напруженості; - фактори незадоволення (заробітної плати, умовами труда, стилем керівництва і т.і.), – кількість факторів, які викликають незадоволення у більшості членів групи.

Шкала оцінки конфліктогеності:

К < 20 % - задовільний стан відносин;

20 % ≤ К < 40 % - стійкий стан відносин;

40 % < К ≤ 70 % - передкризисний стан відносин;

К > 70 % - кризисний стан відносин.

4. Необхідно провести тестування за методикою Тамаса-Кілмана в умовах конфлікту, оскільки успіх процесу командостворення знаходиться у безпосередній залежності від обраної стратегії поведінки у конфлікті кожного члену команди, серед яких визначають: конкуренція, співробітництво, компромісність, уникання, зговірливість. Визначення пріоритетних моделей поведінки в умовах конфлікту кожного члену команди дає можливість скласти уявлення про найбільш вірогідний результат вирішення конфлікту. Одним з методів командної роботи є метод мозкового штурму, який передбачає критичну оцінку заздалегідь запропонованого варіанту рішення [3, с. 29], за умови виникнення конструктивного конфлікту. Можливість групи вирішити конфлікт своїми силами властива командам гнучкої та міцної структури.

Необхідно відмітити, що особливої актуальності набуває питання, пов’язане з опануванням керівниками в державних органах влади менеджерських навичок та вмінь щодо створення потужних колективних ланок. Вміння сучасних керівників плідно комунікувати з підлеглими, залучати їх до обґрунтування та прийняття рішень на засадах принципу колегіальності та командної роботи є шляхом підвищення рівня ефективності керівної діяльності на державній службі.

Впровадження в практичну діяльність технології формування управлінської команди на державній службі дозволить більш обґрунтовано підійти до вирішення складних управлінських завдань, визначити соціально-психологічні характеристики кожного члену колективу та всієї групи в цілому, проаналізувати неформальну структуру групи. Систематизований підхід до створення команди в органах державної влади для виконання складних завдань є кроком на шляху підвищення рівня авторитетності, професіоналізму керівників державної служби.

 

Література:

 

1. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии: учебное пособие / С. М. Емельянов. – 2-е изд., доп. и перераб. – Спб.: Питер, 2005. – 400 с.

2. Лазарус Г. Эффективная команда: американский опыт / Г. Лазарус, Дж. Шанахан. – М.: Эксмо, 2001. – 320 с.

3. Одінцова Г. С. Керівник у сфері державного управління: опорний конспект лекцій / Г. С. Одінцова. – Х.: Вид-во УАДУ ХФ, 2000. – 52 с.

4. Отношения в малых группах. – Режим доступа: http://referats.myfind.ru/doc/706670.

5. Психология высшей школы. – Режим доступа: http://www.krotov.info.

6. Социометрия: исследование межличностных отношений в группе. – Режим доступа: http://psyfactor.org.

7. Хохлова Т. Способность к командообразованию как профессионально значимый признак современного специалиста / Т. Хохлова, В. Лобанова // Управление персоналом. – 2005. – № 20 (126). – С. 60 – 63.