Шляхи подолання мобінгу в управлінні персоналом в органах державної влади

 

Суспільні, політичні, соціально-економічні перетворення, що відбуваються в Україні, сформували розуміння необхідності перебудови інституту державної служби. У цьому контексті професійна діяльність посадовців виступає найважливішою складовою розвитку державної служби, яка відіграє значну роль у процесі формування високо ефективної системи державного управління. На цьому шляху виникають перешкоди, які пов’язані з процесами деформації діяльності державних службовців під виливом руйнування організаційних, економічних, соціальних і психологічних умов праці. Ці кризові процеси супроводжуються низкою тенденцій в професійній діяльності службовців, серед яких можна виділити наступні: низький рівень кваліфікації, організаційно-правові конфлікти, відсутність мотиваційних важелів в роботі, нездатність до прийняття самостійних управлінських рішень, незадовільні комунікації, формальне ставлення до службових обов’язків, відсутність зацікавленості у саморозвитку, домінування службових стереотипів та інше. Розуміння цих деформаційних процесів в Україні потребує вирішення теоретичної і практичної задачі – усунення соціально-психологічних бар’єрів в діяльності державних службовців.

Деформаційні процеси в діяльності службовців є наслідком суперечливості людської натури та проблемних міжособистісних стосунків. Серед таких явищ досить активно може розповсюджуватися і мобінг. Зазначимо, що вивчення питань, пов'язаних з проблемною взаємодією посадовців, зокрема з психологічним цькуванням певних осіб, потребує з'ясувати характеристики мобінгу, а також причини його виникнення та шляхи попередження й подолання.

Поняття „ мобінг” в перекладі з англійської „tomob” – грубити, нападати зграєю, цькувати.

Вперше це явище став вивчати на початку 80-х років минулого століття шведський вчений-психолог Ханц Лєйман.

Під мобінгом в службовому колективі розуміється колективний психологічний терор, цькування відносно кого-небудь з працівників з боку його колег, підлеглих або начальства, здійснювані з метою змусити працівника піти з місця роботи або ослабити міру його соціального або професійного впливу в колективі.

У Великобританії застосовується термін „булінг”, який вперше почав застосовувати англійський журналіст Ендрю Адамс в 1990 році.

Мобінг, вважають фахівці, володіє величезною руйнівною силою: від самооцінки, що занижується, до проблем, що з'являються у його жертви, зі сном до нервових зривів, від дратівливості до депресії і панічних станів. Трапляються інфаркти. Німецькі психіатри, наприклад, підрахували, що моббінг стає причиною майже 10 відсотків самогубств в країні [1].

Проведене дослідження британською Trade Union Congress (TUC), яка організувала „гарячу лінію” Bad Boss Hotline за якою кожний працівник має можливість поскаржитись на свого керівника опублікувала наступні данні: 38 % респондентів скаржилися на знущання з боку керівництва, 25 % – на низьку зарплату, 15 % – на контракти (кабальні умови), 13 % – на наднормові роботи, 11 % – на несправедливий зсув з посади, 10 % – на здоров'я і безпеку, 4 % – на коротку відпустку, 3 % – на расове, сексуальне переслідування і дискримінацію за віком [3].

Жертвою мобінгу може стати і молодий фахівець, і професіонал із стажем, і жінка передпенсійного віку. При цьому мобінг в організації можливий як по вертикалі (керівник – підлеглий), так і по горизонталі (працівники одного рангу).

Вивчення явища мобінгу дозволяє визначити основні причини його виникнення в колективі. Найбільш поширеним чинником, що його викликає є страх. В колективах проявляється насторожене становлення до осіб, які відрізняються від інших співробітників (способом мислення, зовнішнім виглядом, лінією поведінки та ін.), тобто виникає „принцип білої ворони”. Необхідно відмітити, що мобінг з цієї причини не виникає, коли йде процес формування нового колективу, тому що в групі немає поділу на свої та чужі. Але, коли йде мова про сталий колектив, а ще вірогідніше – колектив що “застоявся”, де панує психологічний застій в цьому випадку явище виникнення мобінгу дуже ймовірне.

Також серед інших причин, які запускають механізм мобінгу, є приховане внутрішнє напруження в колективі. Його виникнення можна обґрунтувати наявністю деяких недоліків в діяльності колективу в цілому і взаємодії окремих співробітників зокрема: недоліки в організаційній структурі, невизначеність конкретних цілей, не відпрацьованість правового забезпечення, рутинність процедур діяльності, обмеженість ресурсів. Така ситуація не може постійно накопичуватися, вона потребує психологічного виходу. Цим каталізатором може стати поведінка будь-якого співробітника колективу, який спровокує якусь агресію в свою адресу, і далі це переросте в справжнє емоційне цькування.

Ще одна причина, яка може викликати мобінг, – це неробство більшості співробітників колективу. Коли частина колективу фактично відсиджує свій робочий час, службовці недовантажені поточною роботою, не мають чітких та конкретних цілей, не зорієнтовані на кінцевий результат, виникає необхідність структурувати свій робочий час. В такому випадку цькуванню може піддаватись співробітник найбільш завантажений роботою.

Дуже часто явищу мобінгу можуть бути підвергнути “новенькі” співробітники в колективі. Чужа особа в групі викликає неусвідомлений страх, тому що ця особа несе деяку невідомість. Це породжує в колективі суттєву напруженість, яка може викликати психологічну агресію (цькування).

Зазначені причини виникнення цькування в більшості характеризують „горизонтальний мобінг”.

Однак існує ще і „вертикальний мобінг„” який отримав окрему назву „босінг”. Необхідно підкреслити, що мобінг – це цькування натовпу, а босінг це тиск окремої особи, відносини з якою мають субординаційний характер. Одна з крупних профспілок Німеччини IG Metall встановила, що в 33 % випадків мобінгу на підприємствах металургійної галузі нападаючою стороною є керівник [2].

Босінг може бути викликаний суто особистими обставинами з боку керівника. Наприклад необхідно позбутися небажаного співробітника. Якщо підлеглий не виконує функціонально-посадові обов’язки згідно займаної посади його можна звільнити в межах правого поля. Але трапляються випадки, коли співробітник не задовольняє особистим мотивам керівника (комплекс „загрозливого авторитету”), в такому випаду він застосовує стратегію витискування підлеглого. Хоча співробітник може нести досить значний тягар функціонально-професійної діяльності в установі. В такому випадку можна стверджувати про професійну непридатність самого керівника.

Найбільш поширеним приводом, що викликає босінг є неформальні (неслужбові) відносини, які існували між керівником і підлеглим в недалекому минулому. А зараз керівник намагається повернутись до офіційних стосунків. Таким чином керівництво намагається позбутись колишніх „близьких знайомих”.

Ще одним з чинників босінгу може стати бажання керівника самостверджуватись за рахунок підлеглих. Однак цей чинник, викликає горизонтальний мобінг в колективі. Наприклад, керівник видає двом підлеглим одне завдання, таким чином формує атмосферу змагання між ними. Спостерігаючи боротьбу, яким чином вони будуть розштовхувати один одного, намагаючись виграти негласне змагання. А керівник буде відчувати себе „могутнім ляльководом”, що смикає маріонетки за ниточки. Ця позиція керівника є доказом його психологічної збиткової особистості, якій не місце в управлінні організацією.

На практиці виникають випадки іншого виду „вертикального мобінгу” – з боку підлеглих по відношенню до керівника.

Найбільш вірогідний варіант розвитку такого сценарію виникає у випадку устаткованого колективу з ярко вираженим неформальним лідером по відношенню до “нового” призначеного керівника, який намітив активні дії до реформування звичного службового устрою життя в установі. Це викликає опір з боку підлеглих, тому що в психологічному застої, в якому знаходиться колектив немає соціальних стимулів до зростання, однак кожен має „своє насиджене місце”, і не бажає змін. Цей керівник наводить страх до підлеглих, які роблять все можливе для знешкодження його джерела.

Тому для керівника доцільно застосувати наступний план дій, вивчити існуючи взаємовідносини в колективі (провести соціометричне дослідження), визначити статусно-рольові відносини, провести аналіз мікроклімату колективу, визначити мотиви діяльності більшості службовців (їх бажання, настрій, життєві цінності, установки, наявність спільної мети), відпрацьовані комунікаційні зв’язки, а тільки потім приступати до рішучих дій.

Існують типові фази розвитку мобінгу в колективі, серед яких визначемо наступні [2]:

1. Формування передумов. Чинники мобінгу були зазначені вище, до них можна додати не вирішенні конфлікти, висока емоційна напруга в колективі у зв’язку з несприятливим морально-психологічним мікрокліматом у колективі.

2. Начальна фаза мобінгу. Для зняття емоційної напруги відбувається пошук жертви, в адресу якої відбуваються перші агресивні напади співробітників (керівника). Жертва відчуває емоційно-психологічний тиск, посилюється цькування.

3. Активна фаза мобінгу. Агресія з боку колег (керівника) становить систематичний характер, в не залежності від реальних результатів діяльності співробітника. У жертви виникає стійке відчуття цькування, порушується стан здоров’я, посилюються хронічні хвороби.

4. Соціальна ізоляція жертви мобінгу. В цій фазі співробітник отримує часткову або повну інформаційно-комунікаційну ізоляцію, відстороняється від корпоративних заходів, не отримує схвалення своєї діяльності, втрачає зв'язок з стратегічними напрямами діяльності організації, підвищується стрес та відчуття занепокоєння, посилюються фізичні та психологічні хвороби.

5. Втрата робочого місця. Формування атмосфери ворожості по відношенню до особи до якої використовують мобінг (або босінг) триває до тих пір, поки вона не залишить колектив, а можливо і організацію взагалі.

В Європі проблемі мобінгу приділяють значну увагу, саме тому при прийнятті на роботу в трудових угодах окремим пунктом відзначається це явище. І якщо службовець став жертвою цькування на робочому місці, установа виплачує значну матеріальну компенсацію. На відміну від європейських країн, в Україні це явище мало вивчене. В Трудовому кодексі України відсутній термін „мобінг”, існують лише деякі згадування щодо неприпустимості дій роботодавця, спрямованих на припинення трудових відносин за власною ініціативою працівника проти його волі. Роботодавцю забороняється шляхом застосування насильства, погроз, введення в оману або іншим способом примушувати працівника до припинення трудових відносин за власною ініціативою проти його волі (Стаття 97 Кодексу законів про працю України) [4].

Необхідно відзначити, що ефект мобінгу має негативний вплив не тільки по відношенню до системи керівник-підлеглі, але й для самої організації в цілому. Німецький дослідник мобінгу Б. Мешкустат [2] відзначає, що у двох третин тероризованих працівників знижується мотивація праці, у половини з'являється блокада креативного мислення, більше 50% пропускають роботу унаслідок різних захворювань. В результаті третина працівників міняють роботу у межах свого підприємства, 20% звільняються самі, 5% знижують на посаді, 15% звільняють.

В якості організаційно-управлінських засобів профілактики мобінгу в колективах визначимо наступні:

- створення сприятливої соціально-психологічної атмосфери;

- налагодження стійких комунікаційних зв’язків між співробітниками;

- формування чіткої системи розподілу функціональних обов’язків між посадами в установі, унеможливлення дубльованих завдань;

- об’єктивний розгляд питань, пов’язаних із заохоченням і покаранням співробітників;

- сприяння швидкої та безперешкодної соціалізації нових працівників в колективі;

- існування зворотного зв’язку між керівником і підлеглим;

- розвиток професійно-кваліфікаційних і особисто-моральних якостей співробітників колективу;

- формування прозорого механізму прийняття управлінських рішень;

- чітке формулювання „бачення” керівництва і послідовне його використання в практиці професійної діяльності;

- запобігання інтимних та родинних зв’язків в відносинах керівник-підлеглий.

Представляється необхідним здійснювати наступні кроки, направлені на запобігання мобінгу [5]:

1. Необхідно розробити та застосувати нормативне забезпечення регулювання взаємовідносин в процесі професійної діяльності: на локальному рівні – додаткові положення до трудової угоди, на державному рівні – зміни до закону України „Про державну службу”, наказу Головдержслужби про „Загальні правила поведінки державного службовця”. Ці положення повинні забороняти дії, за які особа несе відповідальність (адміністративну, кримінальну), серед них:

- неетична поведінка співробітників по один відносно одного;

- умисні дії (підбурювання до них), які можуть образити гідність співробітника, нанести йому моральну або психологічну травму;

- використовувати будь-які форми мобінгу в якості сприяння конкурентній боротьбі в процесі кар’єрного змагання між посадовцями;

- пасивність дій керівника щодо запобігання проявів мобінгу в трудовому колективі.

2. Підключати кадрові служби до управління соціальними конфліктами (міжособовими і міжгруповими), а в разі неможливості його конструктивного вирішення, здійснити кадрові заходи щодо подальшого роз’єднання суб’єктів мобінгу для виключення безпосереднього контакту між ними.

3. Створювати умови для того, щоб кожен працівник міг оскаржити дії (бездіяльність) посадових осіб у випадках уявного або дійсного морального переслідування індивідуума або соціальної групи.

Численні дослідження дозволили визначити рекомендації щодо поведінки в колективі для запобігання мобінгу на робочому місці:

- прагніть створити доброзичливу атмосферу довкола своєї особистості;

- не будьте джерелом пліток в колективі;

- вивчайте корпоративну культуру колективу, беріть участь у неформальних заходах;

- виконуйте роботу максимально професійно;

- якщо один з співробітників чіпляється до вас, спробуйте поспілкуватися з ним, визначити причини його поведінки;

- не дозволяйте принижувати себе.

Використовуючи досвід європейських держав у подоланні проблеми мобінгу на робочих місцях, вважаємо необхідним створення відповідної національної агенції, завданнями якої повинні стати: моніторинг проявів цькування в трудовій діяльності, підтримка жертв мобінгу; створення (удосконалення) нормативно-правового забезпечення щодо подолання мобінгу; сприяння вирішенню суспільно-трудових конфліктів. Вирішення цих завдань можливо за допомогою створення телефону довіри для фіксування випадків психологічного терору в організаціях, а також розробки офіційного сайту агенції. Наступним напрямом подальших досліджень з цієї теми слід визначити проведення кількісного та якісного статистичного аналізу фактів прояву мобінгу в системи державної служби України.

 

Література:

 

1. Брынцева Г. Моббинг дик / Г. Брынцева // Российская газета – Федеральный выпуск № 5139 (60). – Режим доступа: http://www.rg.ru/
2010/03/24/mobbing.html.

2. Eвтиxoв О. В. Моббинг: фазы развития и профилактика / О. В. Eвтиxoв //. – Режим доступа: http://www.management.com.ua/hrm/hrm
219.html.

3. Кичкаев В. Буллинг. Офисные хулиганы / В. Кичкаев. – Режим доступа: http://psyfactor.org/lib/bulling.htm.

4. Кодекс законів про працю України від 10.12.1971 № 322-VIII. – Режим доступу: http://zakon2.rada.gov.ua/laws/show/322-08.

5. Соловьев А. В. Моббинг: психологический террор на рабочем месте / А. В. Соловьев. – Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/module
s.php?op=modload&name=News&file=article&sid=10496.

 

 

Питання для самоперевірки

 

1. Чим відрізняються відкриті людські відносини в державному управлінні від інших видів відносин? Чому вони мають суб'єктно-суб'єктну природу?

2. Від чого залежать класифікаційні характеристики типів людських відносин? Назвати ті з них, які, на Вашу думку, найбільш повно розкривають суть людських відносин в державному управлінні.

3. Як впливають на людські відносини настанови, стереотипи, мотиви суспільної свідомості?

4. Охарактеризувати способи вимушеної адаптації працівників в установах, організаціях та розкрити шляхи їх подолання.

5. Сформулюйте основні положення адміністративної етики.

6. Охарактеризуйте етичні відносини в системі органів державної влади США.

7. Особливості етичних відносин у системі державного управління країн Європейського Союзу.

8. Які існують етичні вимоги поведінки державного службовця в Україні. Якими нормативно – правовими актами здійснюється регулювання етичних відносин в державному управлінні?

9. Спілкування та його різновиди. Розкрийте особливості ділового спілкування, на яких принципах воно ґрунтується? Які види ділового спілкування Вам відомі?

10. Головні етапи ділового спілкування та їх зміст. Обґрунтуйте важливість підготовчого етапу ділового спілкування.

11. Які функції має виконувати ділова бесіда? Яким чином можна підвищити ефективність проведення ділової бесіди? Назвіть її етапи.

13. Що являє собою доповідь, які вимоги ставляться до проголошення впливової промови?

12. Представте послідовність підготовки до ділової бесіди. Яким чином треба розпочинати ділову бесіду для досягнення успіху?

14. У чому полягає культура усного мовлення? Яким чином можна досягти її виразності?

15. Назвіть умови ефективної передачі повідомлення. Чому доповідь доцільно супроводжувати візуальним матеріалом?

16. Які позитивні та негативні наслідки конфліктів для роботи органів влади? Чому конфлікти постійно супроводжують людей в процесі діяльності?

17. Наскільки виправдана необхідність вивчення особливостей людської поведінки для попередження конфліктів та/або переведення їх у конструктивне русло?

18. Якими особливостями людської поведінки характеризується стратегія співробітництва?

19. Яким чином медіація сприяє вирішенню конфліктних ситуацій в органах влади? Розкрити роль керівника в зазначеному процесі?

ВИСНОВКИ

Керівник в системі органів державної влади - це функціонер, наділений владними повноваженнями, який здійснює управління організацією і служить суспільно значущим інтересам, та особа, яка представляє владні інституції, має ефективно використовувати та розкривати їх людський потенціал, реалізує принципи та закономірності державного управління, здійснює управління організацією. Керівник відіграє провідну роль керівника у формуванні економічних, соціальних, екологічних, інших відносин в системі державного управління.

Реалізація особистої та організаційної влади керівника в системі органів державної влади здійснюється у тісному зв’язку та виражається у формах легальних, офіційних формалізованих структур та нелегальних, неофіційних, неформалізованих структур і осіб. Враховуючи те, що найменший зовнішній вплив на діяльність керівника можливий на рівні внутрішньої структури організації, підвищення ефективності та якості роботи керівника має здійснюватися, перш за все, шляхом створення умов для результативної внутрішньорганізаційної взаємодії в органах державної влади.

Нормативно-правову основу діяльності керівників органів державної влади в Україні складає нормативно-правове поле та відповідні організаційні механізми і процедури формування корпусу фахівців, придатних професійно працювати в органах державної влади та органах місцевого самоврядування.

Шляхами забезпечення правових умов діяльності керівників органів державної влади в Україні щодо підготовки кадрів державного управління, створення дійових механізмів та процедур їх відбору, переміщення, просування і ротації є знання та неухильне дотримання законодавства, яке стосується їх діяльності.

В Україні створене потужне правове поле забезпечення діяльності керівників органів державної влади з одержання, використання, поширення та зберігання інформації. Однак існує необхідність своєчасного оновлення систем інформаційного зв’язку, які б забезпечували обіг релевантної інформації між органами влади та громадянським суспільством, підвищення кваліфікації персоналу, що його обслуговує та використовує системи зв’язку.

Невід’ємною складовою здійснення будь-якого управлінського циклу є реалізація управлінських функцій – планування, організації мотивації та контролю. Планування – це перший етап процесу управління, який визначаючи природу наступних етапів. Ключові елементи планування включають цілі, дії, відповідальність, терміни, засоби чи ресурси, кошти. Керівники здійснюють планування безпосередньо власної діяльності та затверджують пропозиції, подані підлеглими йому структурними підрозділами щодо планування діяльності органу державної влади, який очолюють.

Функція організації передбачена для виконання практично всіх управлінських завдань, а основною її метою є забезпечення виконання планів за рахунок ефективної взаємодії службовців. Вона включає в себе:

- визначення змісту та напрямів управлінської діяльності, необхідних для досягнення цілей,

- формування ефективних організаційних структур органів влади,

- пристосування адміністративних структур до вирішення поставлених перед органом влади завдань;

- розподілу повноважень між структурними підрозділами установи, окремими працівниками, регулювання взаємодії між ними;

- організації окремих процедур, визначення оптимального способу їх проведення

- забезпечення діяльності органу державної влади людськими, фінансовими, матеріальними, інформаційними ресурсами.

Керівниками органів державної влади формуються системи мотивації. Вони мають бути орієнтовані на всі притаманні підлеглому типи та види потреб, адекватно виявляти та враховувати вклад кожного виконавця у кінцевий результат, забезпечувати стимулювання пропорційне цьому вкладу.

Контроль з боку керівників органів державної влади не зводиться до заключного етапу управлінського циклу, вбудований в кожну управлінську функцію, забезпечує їх реалізацію та можливість переходу одна до одної. Контроль дозволяє визначити, чи досягнута мета і тим самим дає згоду на перехід до наступних дій, пов’язуючи всі ланцюги управління в єдине ціле.

Удосконалити реалізацію управлінських функцій керівників можливо шляхом усунення проблем, що унеможливлюють їх здійснення. Зокрема, закріпити у законодавчих актах участь інститутів громадянського суспільства в розвитку територій, вирішити питання налагодження ефективних комунікацій між органами влади та представниками громадськості, фінансово забезпечити визначені законодавством форми мотивації підлеглих, закріпити перелік вимог до підлеглих у нормативно-правових актах;

Вимогами до керівників органів державної влади є професіоналізм, компетентність, організаторські здібності, комунікабельність та відповідальність, високі морально-етичні якості та знання психології права, державного управління, економіки. Використання комплексу вимог кадровими службами дозволить більш ґрунтовно підходити до підбору кандидатів на керівні посади та цілеспрямовано підвищувати рівень їхньої кваліфікації.

Імідж керівників владних органів – це відображення всієї системи соціальних цінностей – вітальних, соціальних, моральних, політичних та інших, а також ідеалів того суспільства, та навколишнього середовища, у якому він функціонує. Політичний імідж керівників владних органів не є постійним і незмінним, так як в умовах різких соціальних зрушень система соціальних цінностей, як правило, суттєво міняється, а це в свою чергу приводить і до зміни іміджевих характеристик. Стійка система цінностей у суспільстві протягом тривалого часу є підґрунтям для формування позивного іміджу і владних структур, і їх керівників.

Комунікації – це складний процес обміну інформацією, який включає ряд взаємозв’язаних кроків, кожен з яких відіграє суттєву роль у забезпеченні розуміння і сприйняття інформації іншою особою. Керівнику слід пам’ятати, що незадовільний стан комунікаційного процесу призводить до серйозних непорозумінь в організації. Найбільш поширеним видом комунікацій в органах державної влади є відносини між керівником і підлеглим, тому вадлива правильна побудова подібних комунікацій, успішність якої оцінюється за критеріями: ясність, повнота, лаконічність, конкретність, коректність. Велике значення для формування міжособистісних комунікацій всередині організації здійснюють стилі керівництва, відповідно до яких можна або стимулювати або придушити творчу активність підлеглих, сприяти їх розвитку або недовірі в колективі.

Інформація є одним з найважливіших ресурсів розвитку суспільства. Основними видами інформаційної діяльності в роботі владних структур та їх керівників є створення, збирання, одержання, зберігання, використання, поширення, охорона та захист інформації. Ефективність процесу переробки інформації може бути значно підвищена шляхом використання електронних засобів та сучасних інформаційних технологій.

В основі людських відносин в органах влади покладена необхідність індивіда або групи адаптуватися до умов середовища. Рівень відкритості людських відносин залежить від психічних регуляторів життя суспільства, серед яких є стереотипи, настанови, норми, цінності, потреби, мотиви тощо. Врахування їх керівництвом органів влади дасть змогу удосконалити людські відносини в державному управлінні в напрямку формування цивілізованої відкритої партнерської взаємодії на основі загальнолюдських принципів співіснування між державними службовцями, органами влади та в роботі з населенням задля ефективної реалізації функцій державного управління.

Сучасне державне управління відрізняється складністю та інноваційністю завдань, що має вирішувати керівник. Тому виникає нагальна потреба у підборі виконавців, формуванні та діяльності тимчасових групових утворень. Вміння сучасних керівників плідно взаємодіяти з підлеглими, залучати їх до обґрунтування та прийняття рішень на засадах принципу колегіальності та командної роботи є шляхом підвищення рівня ефективності керівної діяльності на державній службі. Разом з цим, залучення фахівців в органах державної влади для виконання складних завдань є кроком на шляху підвищення рівня авторитетності, професіоналізму керівників державної служби.

Етика ділових відносин в державному управлінні – це такий рівень розвитку системи державної служби, в якому компетентність, професіоналізм, моральні принципи мають бути основою для діяльності державного службовця та створювати умови для її найефективнішого впливу на реальне життя громадян.

Ділове спілкування являє собою специфічну форму контактів і взаємодії людей, які переважно представляють не лише самих себе, а й свої організації. До основних видів ділового спілкування належать: публічний виступ, ділова бесіда, службова нарада, переговори.

Процес ділового спілкування складається з трьох головних етапів: підготовчого, виконавчого, підсумкового. Для забезпечення успішного ділового спілкування на його підготовчому етапі треба визначити цілі контактів і теми, які бажано обговорити, зорієнтуватися щодо співрозмовника, розробити стратегію і тактику ділової розмови, підготовити робочий план зустрічі.

Під діловою бесідою розуміють мовне спілкування між співрозмовниками з метою встановлення ділових відносин, вирішення ділових проблем або вироблення конструктивного підходу до їхнього рішення.

Доповідь – це публічне повідомлення на певну тему (наукова лекція, звіт про роботу, завдання на наступний період тощо). Доповіддю називають також текст такого повідомлення. Згідно найважливішим принципам дійового мовлення доповідь повинна бути розбита на частини (вступ, основна частина, висновки), причому вступ має зацікавити слухачів, промова має містити багато цікавих прикладів та переконливих доказів, мати вдале завершення.

В процесі роботи перед керівником органу державної влади виникає необхідність розв’язання конфліктних ситуацій, що виникають постійно в ситуаціях, де перетинаються інтереси осіб, які взаємодіють. Завданням керівника є спрямувати дії опонентів у конструктивне русло, або попередити конфлікт, що потребує вивчення соціально-психологічних особливостей поведінки індивіда й соціальної групи. З цією метою виникає необхідність у вивченні чинників конфліктогенного характеру, наявних у відносинах державних службовців та посадових осіб місцевого самоврядування, сприяння їх подолання та нейтралізація; аналіз та визначення стратегій поведінки в конфліктних ситуаціях і використання медіації як одного з шляхів подолання конфлікту.

Відрита партнерська взаємодія між учасниками управлінської діяльності можлива за умов розуміння конструктивного виходу з конфліктних ситуацій із врахуванням процесів, що відбуваються малій соціальній групі, якою є орган влади або його структурний підрозділ.

Під мобінгом в службовому колективі розуміється колективний психологічний терор, цькування відносно кого-небудь з працівників з боку його колег, підлеглих або начальства, здійснювані з метою змусити працівника піти з місця роботи або ослабити міру його соціального або професійного впливу в колективі. Важливим завданням керівника є профілактика та запобігання появи мобінгу у колективах органів державної влади.

З М І С Т

ВСТУП.......................................................................................... 3

РОЗДІЛ 1 ОСОБЛИВОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКІВ ОРГАНІВ ДЕРЖАВНОЇ ВЛАДИ 5

1.1. Сутність, зміст та специфіка роботи керівників в органах влади 7

1.2. Реалізація особистої та організаційної влади керівника в системі органів державної влади 27

1.3. Нормативно-правове забезпечення діяльності керівників органів влади 36

1.4. Регулювання діяльності керівників органів державної влади щодо обігу інформації 55

РОЗДІЛ 2 ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ РОБОТИ КЕРІВНИКІВ ОРГАНІВ ДЕРЖАВНОЇ ВЛАДИ 75

2.1. Функціональний аналіз діяльності керівників.................... 77

2.2. Вимоги до керівників органів державної влади................. 96

2.3. Формування позитивного іміджу керівників владних органів 111

2.4. Інформаційне та комунікативне забезпечення роботи керівника в органах державної влади 128

2.5. Застосування електронних засобів опрацювання та обігу інформації 152

РОЗДІЛ 3 ПІДВИЩЕННЯ ЯКОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКІВ ОРГАНІВ ДЕРЖАВНОЇ ВЛАДИ 165

3.1. Удосконалення людських відносин як фундаменту культури управління 167

3.2. Створення команди для спільного виконання завдань.... 182

3.3. Етика ділових відносин у системі державного управління 196

3.4. Ділове спілкування у діяльності керівників органів державної влади 209

3.5. Конфлікти в роботі керівника та шляхи їх вирішення..... 222

3.6. Шляхи подолання мобінгу в управлінні персоналом в органах державної влади 234

ВИСНОВКИ.............................................................................. 245

Наукове видання

 

Коротич Олена Борисівна