Діяльність керівників щодо попередження та подолання конфліктних ситуацій у трудовому колективі

В В Бойко і ОТ.Ковальов пропонують методику розв'язання кон­флікту.

1. Розв'язання конфлікту на основі його сутності та змісту. Спо­чатку керівнику слід реально встановити не тільки безпосередній привід конфліктного зіткнення, а й його причину, що часто не усві­домлюється учасниками. Потім слід визначити зону поширення кон­флікту та проблеми, які він зачіпає, виявити реальні мотиви, що зумовили його виникнення. Розв'язання його можливе тільки при з'ясуванні реальних причин. Ділові конфлікти частіше мають конст­руктивний і мобільний характер, вони зникають за умови вирішен­ня проблеми, що породжує протилежні позиції. Проте особистісні та міжособистісиі конфлікти значно стійкіші.

2. Розв'язання конфлікту з урахуванням його цілей. Буває так, що протиставлення цілей зумовлене не їхнім реальним змістом, а недо­статнім порозумінням, домінуванням емоційних станів, зниженням пізнавальної сфери, різними позиціями, які відстоюють конфлікту­ючі сторони. Цілі у конфлікті можуть бути спільними, у цьому разі необхідно виявити та усвідомити розбіжності в розумінні цілей. У будь-якому випадку слід відмежувати цілі, що пов'язані міжосо-бистісною взаємодією, від цілей професійної взаємодії. У першому випадку ми ставимося до людини як до особистості, у другому — як До виконавця певних професійних функцій. А це, у свою чергу, виз­начає стратегію розв'язання конфлікту.

3. Розв'язання конфлікту функцій з урахуванням його функцій. учасників конфлікту слід переконати в тому, що взаємини між ними

можна владнати шляхом обміну думками, уточнення позицій, з'ясу­вання причин тощо.

4. Розв'язання конфлікту функцій з урахуванням емоційно-пізна­вального стану учасників. Сутність цієї методики полягає в тому, щоб показати негативний вплив емоційного напруження на учасників конфлікту. Знижується рівень критичності мислення, що призводить до необгрунтованих дій, емоційний стан переважно негативно впли­ває на учасників конфлікту, на їх взаємодію, зумовлює неадекватне взаєморозуміння.

5. Розв'язання конфлікту функцій з урахуванням властивостей його учасників. Конфлікти часто виникають унаслідок невмілих дій кері­вників, неадекватного стилю їх діяльності, психологічної некомпе­тентності. Причинами конфлікту можуть бути також негативні осо-бистісні якості окремих працівників.

6. Розв'язання конфлікту функцій з урахуванням його можливих наслідків. Чітке уявлення про евентуальні варіанти та наслідки роз­в'язання конфліктів допомагають керівникам вибрати найкращі прийоми, способи, форми та засоби впливу на конфліктуючих.

Можливі наслідки залежно від їхнього змісту:

— зникнення конфронтації, коли один із учасників перемагає, а інший визнає себе переможеним або коли обидві сторони програють чи задовольняють свої інтереси;

— послаблення конфлікту взаємними поступками;

 

—трансформація конфлікту, перехід його в змінений або прин­ципово новий конфлікт;

—поступове згасання конфлікту;

—механічне знищення конфлікту (ліквідація, реорганізація тру­дового колективу, звільнення учасника з певної посади або організації).

7. Розв'язання конфлікту функцій з урахуванням етики взаємин,
конфліктуючих. Зрозуміло, будь-який конфлікт має розв'язуватися з
урахуванням етичних норм. Тут мається на увазі педагогічний такт
керівника, культура розв'язання «гострих» проблем, уміння слухати,
адекватно сприймати інформацію, співчувати опоненту, готовність
йти на розумний компроміс.

Отже, робота керівників із попередження та подолання кон­фліктних ситуацій має носити систематичний і комплексний харак­тер. Ця система роботи складається з чотирьох тісно пов'язаних.послідовних дій: профілактики конфліктів; попередження конфліктних ситуацій; припинення конфліктів; ліквідації наслідків конфліктів.

Проаналізуємо докладніше зміст діяльності керівника щодо попе­реджання і розв'язання конфліктів у трудовому колективі.

Поняття «профілактика» охоплює широке коло психолого-педагогічних, дисциплінарних і організаційних заходів. Тут у першу чергу маються на увазі ефективний виробничий процес, широкий спектр різноманітних виховних заходів, спеціальні заходи із попе­редження типових для даного колективу порушень тощо. Ці заходи зазвичай усувають джерела, причини та умови виникнення кон­фліктів, створюють здорову морально-психологічну атмосферу в колективі.

Безумовно, така робота в основному виключає умови виникнен­ня міжособистісного конфлікту. Але не завжди через різні обстави­ни вдається їх уникнути. При цьому виникненню конфлікту пере­дує конфліктна ситуація. У зв'язку з цим керівник має добре уявляти ознаки конфліктної ситуації у колективі, сферу можливих між-особистісних суперечностей, а також потенційних джерел конфліктів. Попереджувальна робота ведеться у більш вузькому напрямі та з конкретною категорією працівників. Особливо необхідна планова попереджувальна робота: по-перше, з працівниками, які схильні до порушення трудової дисципліни; по-друге, у певний час; по-третє, з конкретною категорією керівників.

До загальних превентивних заходів конфліктних ситуацій відно­сять:

—з'ясування обставин та змісту розбіжностей, що виникли, їхніх причин, джерел тощо;

—опитування осіб, які мають інформацію про міжособистісну суперечність, яка виникла;

—проведення індивідуальних бесід з працівниками, між якими виникли розбіжності, з метою їх оцінювання та визначення стратегії подальшої поведінки;

- використовування рекомендацій із класифікації міжосо-бистісних конфліктів, аналіз реальних відносин між цими пра­цівниками та визначення можливих наслідків розбіжностей;

— усунення психічних бар'єрів у взаємовідношеннях працівників,
надання їм допомоги у з'ясуванні об'єктивних причин виник­
нення розбіжностей;

— створення умов для визнання помилок;

— внесення змін у зміст своєї діяльності, а також діяльність усіх осіб, які були учасниками розбіжностей, протиборства;

— усунення причин, умов, які створили конфліктну ситуацію; з використанням різних засобів впливу тощо.

Залежно від змісту даної ситуації та ефективності управління її наслідки можуть бути стабілізуючими (функціональними) або дест­руктивними (дисфункціональними) з відповідними передумовами формування майбутніх відносин. Стабілізуючі наслідки сприяють усуненню та згладжуванню причин конфліктної ситуації. Дест­руктивні — сприяють загостренню причин, які призвели до кон­фліктної ситуації.

Дослідники міжособистісних конфліктів Р.Блейк і ДМутон виді­лили п'ять стилів вирішень міжособистісних конфліктних ситуацій:

— відхилення (Я намагаюсь уникнути участі в конфлікті);

— згладжування (Я намагаюся знайти рішення, яке задовольняє обидві сторони);

— примус (Я активно відстоюю власну позицію);

— компроміс (Я шукаю рішення, яке ґрунтується на взаємних діях і поступках);

— розв'язання проблеми (Я шукаю шляхи спільного вирішення проблеми, яке задовольняє обидві сторони).

Знаючи класифікацію, основні причини виникнення конфлікту й етапи його перебігу, керівнику доцільно для більш ефективного управління колективом сформулювати модель процесу розгортання конфліктної взаємодії з конкретним указуванням своїх дій на кож­ному етапі. Як уже зазначалося, конфлікт спричиняють суперечності, які закладено у службових або міжособистісних відносинах опонентів. Вони призводять до конфліктної ситуації, яка супроводжується психічною напруженістю. За наявності детонуючого прецеденту ви­никає конфлікт із конструктивними (позитивними) або деконструк-тивними (негативними) наслідками. Така система роботи допомагає попередити конфлікт.

Проте як через об'єктивні, так і суб'єктивні причини не завжди вдається визначити початок конфлікту. У випадку, коли міжособис-тісний конфлікт уже виник, керівнику слід:

— здійснити роботу для попередження "конфліктної ситуації;

—вжити заходів, які виключають нанесення моральних або матеріальних збитків, можливих антисуспільних дій з боку як однієї, так і обох протидіючих сторін;

—провести розбір (особистий, службовий, загальний) щодо змісту міжособистісного конфлікту;

—досягти фактичного усунення гострих суперечностей, застосо­вуючи передусім психолого-педагогічні, а якщо необхідно, то й адміністративні засоби.

На даному етапі керівник успішно може застосовувати перевірені практикою методи, за допомогою яких вдається успішно вирішити конфлікт. Наприклад, американський психолог Г.Скотт викладає п'ять стилів розв'язання міжособистісного конфлікту, розроблених Кеннотом У.Томасом і Ральфом К.Кільменом. Дана система дає змогу керівнику розробити оптимальний стиль вирішення міжособистісного конфлікту. Стиль поведінки у конкретному конфлікті визначається тією мірою, в якій опоненти прагнуть вдовольнити власні інтереси (дія активна чи пасивна) й інтереси іншої сторони (діючи спільно або індивідуально).

 

 

Тут ми бачимо такі стилі розв'язання конфліктів:

— стиль конкуренції (опонент намагається в першу чергу задо­вольнити свої інтереси всупереч інтересам інших, примушую­чи їх приймати корисні для нього рішення);

— стиль ухилення (опонент не відстоює свої права, не співпрацює ні з ким для знаходження рішення проблеми або просто ухи­ляється від розв'язання конфлікту);

— стиль пристосування від попереднього стилю відрізняється тим, що опоненти діють разом, при цьому один із них пасив­ний у розв'язанні ситуації та згодний робити те, чого прагне інший опонент: він не відстоює своїх інтересів, поступається перед ним;

— стиль співпраці найтяжчий, проте він дає змогу виробити рішення, яке цілком задовольняє обидві сторони, бо обидва опоненти активно беруть активну участь у розв'язанні кон­флікту та відстоюють свої інтереси; проте при цьому вони намагаються співпрацювати один з одним;

— стиль компромісу від стилю співпраці відрізняється тим, що компроміс досягається на більш поверхневому рівні. Опонен­ти не шукають приховані потреби, як у випадку застосування стилю співпраці. Тут обидві сторони роблять невеликі поступ­ки своїми інтересами, щоб задовольнити їх частково.

У процесі спілкування виникають також конфлікти з «важкими» людьми. Роберт М.Бремсон у книзі «Спілкування з «важкими» людь­ми» виокремлює декілька їх типів: агресивні, скаржники, мовчуни, довічні песимісти, всезнайки, нерішучі, «стопори».

Під час спілкування з такими людьми можна дотримуватися та­ких рекомендацій.

1. Усвідомлення факту, що вони «важкі» люди та віднесення їх до відповідної категорії таких людей.

2. Старатися не підпадати під вплив цієї людини, зберігати спокій і нейтралітет; якщо це не вдається, то намагайтеся виявити причини її «важкості».

3. Намагатися знайти спосіб задоволення інтересів та потреб «важ­кої» людини, використання спільного підходу до розв'язання кон­фліктів.

Таким чином, об'єктивне розв'язання конфлікту сприяє знаход­женню істини, усуненню причин, за яких виник цей конфлікт. Тому

керівник повинен вжити заходів як педагогічного, так і організа­ційного характеру для ліквідації наслідків конфлікту, тобто в будь-якому випадку він має намагатися покласти край конфлікту, тому що припинення конфлікту в разі відмови опонентів від своїх претен­зій не завжди є його закінченням.

Основні тактики поведінки в міжособистісному конфлікті:

— раціональне переконання — використання фактів і логіки для підтвердження своєї позиції і переконання протилежної сто­рони в конфлікті;

— тиск — вимога, наказ, погрози;

— апеляція до влади, санкції — використання стягнень і винаго­род;

— дружнє звертання, запобігання — створення в протилежної сто­рони уявлення про наявність у неї привабливих якостей, про те, що її позиція, погляди, пропозиції заслуговують на увагу і мають інтерес;

— коаліційна -~ прохання про підтримку, союз;

— укладання угод — взаємний обмін благами, обіцянки;

— маніпулятивна — використання прийомів введення учасників конфлікту в стан хвилювання, деякої заплутаності, створення ефекту несподіванки тощо;

— зобов'язання, що не скасовуються — одна зі сторін здійснює визначену дію доти, поки її умови не будуть прийняті;

— погроза — деструктивна і недоброзичлива тактика, що може бути використана у випадку неготовності або нездатності однієї зі сторін поступатися далі визначеної межі.

 

II. Тестові завдання