Формирование классификатора ассортимента

В основе предлагаемой автором системы построения классификатора для ассортиментной матрицы лежит деление товарного ассортимента на товарные категории по функционально-потребительскому принципу (концепция категорийного менеджмента), хотя зависимости от целей управления могут применяться классификации соответствующие другим подходам к управлению товарным ассортиментом.

Названия категорий (а также всех других уровней классификации) должны давать потребителю полное представление об ассортименте на каждом уровне.

В общем случае структура каждой категории формируется в соответствии с номенклатурой свойств и показателей, существенных для данной категории товаров, как с точки зрения продавца, так и покупателя. Структура категории является картой принятия потребителем решения о покупке продукта.

Наиболее распространенными критериями формирования структуры являются «простота управления» (маршрутизация процесса, свойства продукции, компоновка товара, поставщики, условия реализации) и «логичность для потребителя».

Определение широты и глубины ассортимента по товарным категориям

Широта ассортимента – это общее количество однородных и разнородных товаров предлагаемых торговым подразделением в определенном промежутке времени. Глубина ассортимента – это количество видов товаров с учетом всех особенностей внутри однородной или разнородной группы.

Вопросам определения ширины и глубины ассортимента посвящено множество исследований, а потому с подбором алгоритма трудностей возникнуть не должно. Главное, чтобы не возникло противоречий с вышеуказанными аспектами и была тесная связь со следующим пунктом.

Определение количества представленных брендов/поставщиков

Принцип выбора брендов.

· Бренды должны быть разведены по ценовым коридорам.

· Присутствие брендов-аналогов должно быть минимизировано.

· Бренд-поставщик должен максимально полностью закрывать ассортиментную линейку в своем ценовом коридоре. Поставщик может закрывать линейку несколькими брендами.

Идеальный вариант – один бренд в каждом из выбранных ценовых коридоров. При выборе бренда следует учитывать его историю на местном рынке.

· Существующие на рынке бренды: плюсы – известность; высокая информированность клиента о бренде; минусы – высокая конкуренция.

· Новые бренды: плюсы – эксклюзивность; высокая прибыльность при грамотном позиционировании; минусы – необходимость в затратах на продвижение.

Определение роли товарным категориям/артикулам

Роль – определенное состояние товара относительно других позиций ассортимента, характеризующееся уровнем и характером спроса на него, ценой, известностью, функциями, возложенными на него продавцом. Присвоение товарам различных ролей есть ни что иное, как создание инструмента для формирования (на оперативном уровне) политики продвижения ассортимента и ценообразования в соответствии с ожиданиями клиентов. Товары, обладающие разными ролями требуют специальных маркетинговых подходов, методов и программ.

Определение артикулов, которые будут входить в АМ

Пожалуй, самый длительный этап, т.к. необходимо на основании принципов, установленных на предыдущих этапах, сформировать ассортимент, состоящий в некоторых случаях из десятков тысяч артикулов. В системе категорийного управления, как уже отмечалось, этим занимаются категорийные менеджеры. Каждый менеджер в итоге составляет АМ своей категории, которые вместе составят АМ торгового подразделения (всей компании).

В результате данного шага получается матрица с заполненными значениями на пересечении строй и столбцов. В таблице 1 приведены далеко не все основные столбцы (показатели), которые должны присутствовать в АМ. Цель этой таблицы наглядно продемонстрировать примерную структуру АМ.

Таблица 1. Сокращенный вариант ассортиментной матрицы торгового подразделения

Ассортимент

Наименование артикула

Код внутренней классификации

Характеристика N

Производитель / поставщик

Страна производства

Себестоимость

Цена продажи

Цена конкурента

Наличие в торговом подразделении

Состояние

Роль

Экономический показатель 1 (например маржа)

Экономический показатель 2 (например оборачиваемость)

Категория 1

Подкатегория 1.1

Сегмент 1.1.1

Подсегмент 1.1.1.1

Артикул 1

…

Артикул Х

Сегмент 1.1.2

…

Подкатегория 1.2

…

Категория 2

…

Присвоение артикулам необходимых значений

Данная стадия подразумевает заполнение, по мере возможности, столбцов АМ, оставшихся пустыми после предыдущего шага. Особое внимание призываю обращать на столбец «состояние».

Состояние товара выбирается из справочника состояний (жизненного цикла) товара. Справочник состояний, а также его необходимость компания определяет для себя самостоятельно.

Анализ и оценка ассортимента

К этому моменту предполагается наличие сформированной АМ и статистики за определенный период, что позволит проводить оценку эффективности ассортимента с точки зрения его соответствия принципам формирования ассортимента (согласованность, рациональность, уникальность, технологичность, ценовой принцип, обновляемость, устойчивость ассортимента, комплектность), позволит проводить анализ экономических показателей и т.д.

Обновление рекомендуется проводить раз в полгода (например, начало сезона, конец сезона и т.д.). Обновление заключается в выводе из АМ определенного количества артикулов несоответствующих установленным в торговом подразделении нормативам и принципам и последующем вводе ряда артикулов. Работа с данными матрицы – это работа с большими массивами данных (в особенности, если это многоассортиментное предприятие), и потому требует наличия соответствующего программного обеспечения и подготовленных специалистов.

Сергей Балакирев
Начальник отдела рекламы ТС "Монетка"
Статья опубликована в журнале Marketing pro

Хочешь много продавать-тренируй!

Роль корпоративных тренингов компаний-производителей для дистрибьюторов.

Формы их организации.

Каждый производитель желает сделать ключевых торговых посредников лояльными. Хорошее отношение оптового звена стоит дорогого. Это ваша уверенность в завтрашних продажах, это стабильно высокие закупки сегодня, это приоритет ваших марок в шоу-румах здесь и сейчас (show-room – зал с образцами товаров в оптовой торговле).

Лояльность дистрибьюторов и оптовиков покупалась и будет покупаться всегда. В ходу будут и накопительные бонусы, и дорогие призы, и шикарные презентации. Но многие игроки от торговли с не меньшим энтузиазмом откликаются и на программы обучения. Например, спросом стабильно пользуются тренинги продаж и коммуникаций. Многие дистрибьюторы внимательно относятся к опыту ведущих мировых брендов, завоевавших десятки региональных рынков. Да и у динамичных местных производителей всегда найдется, что предложить дистрибьютору. Важно сделать это правильно и своевременно.

Быть или не быть…

Все компании в определенный период своего развития встречаются с проблемой повышения квалификации своего персонала. В этом случае у руководителя есть два выхода: увольнять сотрудников, не выполняющих на высокопрофессиональном уровне свою работу, и покупать новых, зарекомендовавших себя с лучшей стороны в данной области, или инвестировать средства в знания сотрудников.

Оба варианта хороши, но дороги с материальной точки зрения и предполагают изрядную долю риска. В первом случае лояльность вновь прибывшего человека всегда под сомнением, во втором – только один обученный сотрудник из всего отдела продаж вряд ли сможет кардинально изменить ситуацию в целом.

Компании FMCG задумываются над проблемой компетентности кадров в компаниях, занятых продвижением и продажей продукции. К сожалению, продавец, имеющий весьма отдаленное представление о реализуемом им продукте, не редкость. Если по отношению к менее технологичным (в плане потребления) продуктам в таких случаях можно говорить об упущенных возможностях для потенциальных потребителей товара, то, например, для косметической отрасли или в продажах бытовой техники это может привести к неудовлетворению потребителя, а иногда и рекламациям с его стороны. А учитывая, что «неудовлетворенный клиент так или иначе передает свое плохое впечатление о товарах и услугах фирмы в среднем 50 знакомым, а привлечение нового клиента стоит в 5 раз дороже поддержания хороших отношений со старым» (А. Гурихин, «Тренинг продаж», издание Петербургского института тренинга), то счет явно не в пользу легкомысленного продавца. Как видите, интересы компаний-производителей и компаний, реализующих их продукцию, в значительной степени схожи. Поэтому производители готовы позаботиться о том, чтобы сотрудники, которые занимаются продажами продукции, знали о ней как можно больше, что является большим плюсом в копилке лояльности продавца к производителю. А это дорогого стоит.

Тренинги бывают разные

Самый простой способ обучения – так называемый «тренинг по продукту». Проводит его обычно специалист в области производства или непосредственного применения продукта. Тренинг этот, по сути, являет собой лекцию или презентацию, т. к. данная форма не предполагает интерактивного общения, т. е. непосредственной реакции аудитории. К примеру, для подкрепления рассказа о краске для волос лектор приглашает в аудиторию парикмахера. А тот с собой приводит девушек-моделей и во время описания положительных свойств продукта демонстрирует на них процесс окраски. Это наглядно демонстрирует все положительные характеристики продукта и его преимущества перед конкурентами. Для многих компаний-производителей подобная наглядность – шанс разрушить сложившиеся стереотипы относительно их продукта. Например: низкий ценовой сегмент – некачественный продукт. И для всех компаний – это возможность научить своих сотрудников профессионально работать с продуктом и избежать потерь клиента из-за неправильного его применения. Продавец же обретает сильный инструмент – компетентность и уверенность в себе в борьбе за своего клиента.

Пять-шесть лет назад тренинг по продукту был одной из самых распространенных форм обучения персонала. Дистрибьюторские фирмы до сих пор вспоминают, как компании-производители выстраивались в очередь для проведения такого тренинга. Это в значительной степени осложняло рабочий процесс и отвлекало торговых представителей от их прямой обязанности посещать клиентов и продавать продукцию. Директора компаний-дистрибьюторов все чаще стали намекать производителям, что время, затрачиваемое сотрудниками на тренинги, обходится слишком дорого для организации. Начались ограничения как по продолжительности (с одного- двух дней до двух-трех часов), так и по формату и времени проведения – в выходные дни или после работы. Был и еще один негативный момент в таких тренингах: какофония брендов в сознании продавца снижала уровень восприятия информации, а достигнутый было эффект прямого воздействия сводился на нет следующим тренером компании-производителя. В результате данная форма тренингов надежно закрепилась разве что на рынке профессиональной косметики, где во главу угла ставится именно уровень мастерства владения продуктом.

В 2000–2001 годах на косметическом рынке России произошла «бархатная революция дистрибьюторов». Количество производителей и импортеров косметики и средств для волос выросло до потрясающих размеров. При том же ограниченном количестве фирм-дистрибьюторов. Последние серьезно сократили собственный марочный портфель, оставив только лидирующие марки.

Немногие производители выдержали это испытание. Преуспели владельцы сильных брендов и те, кто вовремя заручился лояльностью дистрибьюторов. Например, компания «Роколор» (российский производитель косметики для волос). Высокий уровень лояльности к компании позволил ей сохранить в качестве дистрибьюторов ведущие локальные компании. Именно эту задачу решали тренинги эффективных продаж, которые рассматривались как инвестиции компании-производителя в персонал дистрибьюторской фирмы.

Понимая, что время «лобовых атак» прошло, компании находятся в постоянном поиске возможностей повышения лояльности дистрибуторов и оптовиков. И приходят к тому, что надо не только делиться знаниями о продукте, но и дать в руки продавцам реальные инструменты эффективной работы с клиентами.

Таким образом появляются на уровне трейд-маркетинговых активностей «тренинги эффективных продаж», где лейтмотивом становятся профессиональные знания и навыки, передаваемые производителем из своих «закромов» – корпоративных тренингов или тренингов обучающих компаний-партнеров. Это был очень важный шаг со стороны производителей, т. к., делясь знаниями и даже ноу-хау, эксклюзивным достоянием компании, они возводят компании-дистрибьюторы в статус партнеров и рассматривают это как шаг навстречу потребителю. Взамен производители получают продавцов, соответствующих корпоративным стандартам фирмы-производителя и лояльность со стороны руководства дистрибьюторов. И, как следствие – козырь в борьбе с конкурентами, полученный минимальным вложением инвестиций.