Супруги как группа в процессе становления

Чувствительность супружеской группы к изменению пози­ции кого-либо из ее членов особенно заметна в раннем перио­де брака. Будучи молодым организмом, группа в это время является наиболее гибкой. По мере узнавания мужем и женой друг друга формируется и их способ справляться с трудностя­ми, и с течением времени изменять эту модель становится все труднее и труднее. До некоторой степени в этом виновато об­щество, предлагающее молодоженам традиционную модель взаимодействия. Однако мы уже обращали внимание на част­ный характер супружества, который делает атмосферу группы более зависимой не от общества, а от особенностей личности и ответственности партнеров.

Супругам, имеющим небольшой стаж совместной жизни, очень трудно определить баланс между своими собственными потребностями и потребностями партнера и попытаться обес­печить его. Это приводит к возникновению типичных кон­фликтов, хотя в то же время является предпосылкой большей гибкости в их разрешении.

Разрешение конфликтов

Ответ на вопрос о том, может ли конфликт быть разрешен, и если да, то до какой степени и каким образом, всецело зави­сит от специфики конкретной супружеской группы и того зна­чения, которое они придают конфликту. Однако мне бы хоте­лось обратить особое внимание на один фактор. Мы уже отме­чали, что частота и серьезность супружеских конфликтов зависят, главным образом, от общей атмосферы супружества. И в том, что касается разрешения конфликтов, эта атмосфера также представляется наиболее значимым фактором.

Супружество предполагает отказ от определенной части своей свободы, причем человек либо жертвует свободой во

имя брака, обрекая тем самым себя самого на фрустрацию, либо настолько включает супружеские отношения в свою жизнь, что воспринимает цели партнера как свои собственные. Понятно, что во втором случае говорить о каких-то жертвах не совсем корректно: «ограничение свободы» понимается здесь совершенно иначе.

Нет никакой мистической силы за такой «идентификацией» с партнером, и мы не можем рассматривать ее как специфиче­скую особенность любви или супружества. Отказ от определен­ной части своей свободы — это условие членства в любой груп­пе. И, таким образом, каждой группе очень важно определить­ся, на какой основе будет обеспечиваться баланс между индивидуальными и групповыми потребностями. Подчинение правилам группы может быть более или менее добровольным, но оно может возникнуть и в результате сильного чувства «мы». Эксперименты показали, что последнее более характерно для демократической, нежели для авторитарной групповой атмо­сферы. Кроме того, было установлено, что развитие чувства «мы» приводит к уменьшению напряжения и конфликтности. Готовность принять во внимание точку зрения и цели другого человека, готовность к обсуждению личных проблем логично ведет к более скорому разрешению конфликтов.

 

 

К. Левин

РАЗРЕШЕНИЕ ЗАТЯЖНОГО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО КОНФЛИКТА [39]

Цель, которую преследуют авторы, представляя вниманию читателей изложение конкретных эпизодов из своей практи­ки, состоит в том, чтобы описать и проанализировать частные случаи. Анализ такого рода крайне редко может быть использо­ван как доказательство теории. Однако с его помощью можно проиллюстрировать взаимозависимость некоторых скрытых факторов и раскрыть сущность некоторых общих проблем.

Предлагаемое вашему вниманию исследование конфликта на швейной фабрике представляет собой иллюстрацию неко­торых аспектов групповой динамики и их теоретическую ин­терпретацию. Речь пойдет о затяжном конфликте, который периодически разгорался с новой силой, но каждый раз тем или иным образом улаживался.

Эта история — часть обширного исследования, предприня­того Алексом Бэйвласом, и она представлена в том виде, как была написана им самим, а именно как последовательность актов, каждый из которых состоял из нескольких сцен.

Персонажи: Паулсон, механик; Сулинда, мастер; Эланби, директор; Бэйвлас, психолог и рассказчик; швеи-мотористки.

Обстановка: фабрика, в штате которой состоят около 170 швей, пять уборщиц, один мастер и один механик.

АКТ I. Сцена 1

Однажды после обеда, когда я возвращался в свой офис, я случайно заглянул в кабинет директора и увидел Паулсона и Сулинду, стоявших у его стола. Все трое выглядели враж­дебно настроенными, и я предположил, что что-то случилось.

И меня не удивило, что Эланби почти сразу вызвал меня к себе. «Вы тот самый человек, которого мы ждали», — были его первые слова; двое других выглядели при этом смущенными. Я сделал какое-то шутливое замечание и закурил сигарету, чтобы выиграть время. Я предложил сигареты присутствую­щим, но взял только директор, остальные отказались. Я при­сел на краешек его стола, но и это не улучшило ту тягостную атмосферу, которая царила в кабинете. «Ну, и что же происхо­дит?» — спросил я у директора. Мне нужна была информация о том, что случилось, но я не рискнул спрашивать Паулсона или Сулинду, потому что они казались весьма взвинченными, и поэтому адресовал свой вопрос ему,

АКТ I. Сцена 2

Эланби объяснил, что у Паулсона и Сулинды возникли не­которые проблемы, поскольку они не смогли сойтись во мнении относительно того, какие машины следует отремонтиро­вать в первую очередь, а одна из швей еще подлила масла в огонь, насплетничав им друг про друга. Пока директор рас­сказывал, глаза Сулинды увлажнились, и я с удивлением от­метил, что и Паулсон был близок к тому, чтобы заплакать. Я сказал, что такое поведение работниц довольно обычно, и описал сходный случай, который был в моей практике, когда я работал на другой фабрике. Я подчеркнул, что не так уж важ­но, что и кем было сказано во время спора, важнее то, что та­кие слова могут обидеть людей, принимающих это слишком близко к сердцу. Я сказал, что любая сплетня так меняется в ходе многочисленных пересказов, что нет никакой надежды выяснить, что же имел в виду первый рассказчик. Затем я взглянул на часы и сказал, что у меня назначена встреча с од­ной из швей, и я должен немедленно на нее пойти, но это зай­мет всего лишь несколько минут, и я хотел бы более подробно обсудить этот вопрос с каждым из них и с девушкой, которая любила посплетничать. Я пытался создать у них впечатление, что я считаю сплетницу источником всех проблем.

АКТ I. Сцена 3

Повернувшись к Сулинде, я спросил ее, найдется ли у нее время зайти ко мне сразу после окончания моей «встречи»; если же она занята, не могу ли я увидеть ее позже этим вечером. Я добавил, что, насколько я знаю, ее сейчас ждут наверху. Она сказала, что может зайти ко мне в любое время, и мы договори­лись, что встретимся сразу после моей встречи со швеей. Затем я обратился к Паулсону и спросил его, могу ли я поговорить с ним в его мастерской. Он сказал, что это было бы лучше всего.

Акт I. Сцена 4

Я поднялся в цех вместе с Сулиндой. Она начала с того, что ее злит тот факт, что Паулсон сочиняет про нее всякие небы­лицы и что девушка пытается выставить сплетницей ее саму. Я ответил, что понимаю, что она сейчас чувствует, потому что и сам оказывался в подобной ситуации; к тому же мне хорошо известно, как неправильно может быть истолкована любая ситуация. И чтобы избежать развития разговора в этом на­правлении, я отправился на свою «встречу».

АКТ I. Сцена 5

В течение следующих нескольких минут я разговаривал с директором, у которого не было больше никакой информации об этом инциденте; он сказал мне, что я пришел как раз в тот момент, когда Сулинда была готова «хлопнуть дверью», да и Паулсон говорил, что больше не намерен здесь работать. Элан-би надеялся, что мне удастся исправить положение; он сказал, что вообще-то такие стычки между ними случаются нередко, но в этот раз дело обстоит хуже, чем обычно. По его мнению, проблема возникла из-за того, что Паулсон слишком незави­сим, а Сулинда слишком быстро выходит из себя — и к тому же они всегда недолюбливали друг друга.

[Читатель, возможно, уже заметил, что психологу доволь­но быстро удалось развести Паулсона и Сулинду в разные сто­роны, отправив одного в мастерскую, а вторую — в цех.]

АКТ II

В разговоре со мной Сулинда описала ситуацию следую­щим образом. Паулсон — не такой уж квалифицированный механик. Иногда он не может понять, в чем состоит неисправ­ность машины, он только тянет время и, в конечном счете, ма­шина так и не работает. Он обвиняет работниц в том, что они неправильно обращаются с машинами, или говорит, что мате­риал некачественный, или придумывает еще какие-нибудь от­говорки.

Как сказала Сулинда, днем к ней подошла одна девушка и сказала, что Паулсон отказывается настраивать ее машину. Сулинда пошла к Паулсону и сказала ему, что он должен вы­полнять свою работу и что девушка рассказала ей о том, что он отказывается заниматься своими обязанностями. Паулсон по­шел к девушке и спросил ее, почему она сказала Сулинде, что он отказался настраивать ее машину, хотя на самом деле он сказал, что займется ею чуть позже. Девушка ответила, что она вообще ничего такого Сулинде не говорила и что та лжет. После этого Паулсон и девушка пошли к Сулинде и спросили, по­чему она сказала Паулсону неправду. Сулинда схватила халат и отправилась к директору с заявлением об уходе. Эланби вы­слушал ее рассказ и вызвал Паулсона.

[Девушки, работавшие под началом Сулинды, зависели главным образом от нее, но в том, что касается ремонта машин, они зависели и от Паулсона. И именно проблема властных пол­номочий Сулинды и Паулсона обусловила то, какое значение придавалось неправде. Для Сулинды обвинение во лжи означа­ло потерю лица и могло значительно ослабить ее положение среди работниц. Кроме того, Сулинду особенно огорчил тот факт, что девушка восприняла как «ложь» поступок Сулинды, который она совершила для блага самой этой девушки; она хо­тела, чтобы девушка не теряла времени и зарплату в ожидании того, когда будет отлажена ее машина. Для Паулсона основная проблема заключалась в угрозе его честному имени, его власт­ной позиции по отношению к работницам, а также его статусу, который был столь же высоким, как и у Сулинды.]

АКТ III. Сцена 1

Я начал с того, что задал Сулинде ряд вопросов о том, как часто случаются поломки оборудования, почему некоторые машины ломаются чаще, чем другие, и т. д. В ходе разговора стало понятно, что нагрузка Паулсона была очень большой, ведь ему приходилось постоянно следить за 170 машинами. Сулинда согласилась с тем, что если бы у него было больше времени и его не так часто отвлекали бы от работы, значитель­ная часть источников раздражения была бы устранена. Я спро­сил, не кажется ли ей целесообразным опросить работниц, что­бы узнать, что они думают об этой проблеме. Она согласилась с тем, что мне следует поговорить с ними, потому что некото­рые девушки постоянно жалуются на такую ситуацию и скло­няют на свою сторону всех остальных. Я сказал Сулинде, что займусь этой проблемой, и спросил, хочет ли она узнать ре­зультаты моего опроса. Она сказала, что хотела бы быть в кур­се. Я закончил разговор замечанием о том, что она совершенно верно определила одну из причин натянутых отношений меж­ду механиком и девушками, отнеся ее на счет напряженного графика работы механика, и похвалил,ее за столь объективное мнение о существующей проблеме.

АКТ III. Сцена 2

Затем я отправился разговаривать с Паулсоном. Он начал с того, что рассказал, как тяжело ему работать, что у него толь­ко две руки и что он не может чинить две машины одновремен­но. Я попытался разрядить обстановку парой шутливых заме­чаний, и Паулсон пришел к выводу о том, что самые большие проблемы — нетерпеливость девушек и недостаток времени. Он тоже был согласен с тем, что мне следует поговорить с де­вушками и что было бы полезно узнать их мнение по этому поводу. Его особенно интересовало, что они думают о нем как о человеке.

[Разговор с механиком развивался по такому же сценарию, что и разговор с мастером. Как и Сулинда, Паулсон рассмат­ривал ситуацию в терминах «прав—не прав». Он считал, что не права в данном случае Сулинда. И опять психологу удалось обратить внимание Паулсона на объективные характеристики ситуации. Был сделан акцент на нехватке у механика рабочего времени, и в этом случае особое внимание было уделено есте­ственному недовольству девушек.

Эта попытка изменить восприятие ситуации путем «интер­вью о действиях» (в противоположность «интервью по сбору фактов») может быть расценена как основной элемент реше­ния проблемы. Вследствие переориентации внимания Сулин­ды и Паулсона с личных эмоциональных отношений в область объективных фактов, жизненное пространство этих людей, определявшее их поступки, стало более схожим, хотя сами по себе эти двое еще не осознавали сходства своих позиций. Следует упомянуть еще несколько моментов: 1. Психолог не пытался переструктурировать взгляды Су­линды и Паулсона, предлагая их вниманию какие-то факты, хотя подобное «вмешательство» в когнитивные структуры в принципе было возможно. Вместо этого Паулсону и Сулинде помогли взглянуть на объективную ситуацию и тем самым «принять» ее, расценив как «факт». Однако в случае с Сулин-дой эта уловка сработала не совсем эффективно.

2. Уделяя особое внимание властным отношениям, психо­лог постарался заручиться согласием Сулинды на разговор с девушками от ее имени. Сулинда была довольна этим предло­жением, поскольку некоторые девушки создавали определен­ные проблемы, угрожая тем самым и ее позиции. И мы можем отметить определенный прогресс в ряде отношений. Бэйвлас обратился к девушкам при полной поддержке мастера. Спро­сив Судинду о том, хочет ли она узнать результаты его разго­вора, он подготовил следующий шаг работы. Это действие но­сило характер совместного начинания и способствовало уста­новлению хороших отношений между Бэйвласом и Сулиндой. Тем самым Сулинда была активно вовлечена в планирование действий и поэтому с большей готовностью могла идентифи­цироваться с тем решением, которое было предложено позже. 3. Та же самая процедура была осуществлена и в разговоре с Паулсоном, хотя и с некоторыми вариациями. Бэйвлас уде­лил особое внимание личным мотивам Паулсона. К примеру, Бэйвлас безоговорочно принял желание Паулсона узнать, нравится ли он девушкам. Поскольку психолог сумел нала­дить совместную работу и с механиком, и с мастером, они ста­ли участниками одного и того же плана, хотя на этой стадии лишь номинально и без принятия совместного решения.]

АКТ III. Сцена 3

Затем я пригласил каждую из работниц для короткого ин­тервью. Я спросил их, не кажется ли им, что ремонту машин на фабрике уделяется недостаточное внимание. Все они согласи­лись с тем, что Паулсон вполне годится для этой работы, но он слишком перегружен, чтобы все успевать. Я спросил каждую из девушек, стоит ли собрать вместе тех девушек, у которых чаще всего возникают проблемы с оборудованием, и посмотреть, что можно сделать, чтобы уменьшить время, которое они теряют в ожидании ремонта. Все они горячо поддержали эту идею.

АКТ IV. Сцена 1

Девушки были собраны в группу, и я рассказал им суть про­блемы. Все они, как ранее Сулинда и Паулсон, согласились с

тем, что иногда, а именно в тех случаях, когда ломаются сразу несколько машин, ощущается недостаточность ремонтных ус­луг. Поскольку было маловероятно, что будет принят на работу еще один механик (фабрике с трудом удалось получить от­срочку от армии для одного только Паулсона), вопрос заклю­чался в том, как наиболее эффективно использовать возмож­ности Паулсона. Я организовал обсуждение того, каким обра­зом можно поступить в каждой из следующих ситуаций: когда ломается одна машина; когда одновременно ломаются две ма­шины, причем поломка одной из них причиняет больший ущерб, поскольку мешает работе нескольких девушек; когда ломается несколько машин сразу и ремонт одной из них при­знается самым важным.

В результате обсуждения группа работниц выработала сле­дующий план: 1) если машины одинаково важны для произ­водственного процесса, правило должно быть таким: «заявка на ремонт поступила первой — первой эта машина и будет от­ремонтирована»; 2) если какая-либо машина более важна, чем другие, ее следует чинить в первую очередь; 3) этот план бу­дет представлен Паулсону и Сулинде, и я сообщу группе, что они сказали.

[Таким образом, результаты работы, проделанной психо­логом, могут быть представлены следующим образом:

• Механик и мастер, которые были близки к тому, чтобы попросить расчет, остались на фабрике.

• Восприятие ситуации всеми тремя сторонами: механи­ком, мастером и наиболее важной, активной группой, а имен­но работницами, которых прежде более всего занимали вопро­сы «лжи» и престижа, — было переориентировано на анализ объективных сложностей производственного процесса.

• Без организации непосредственного контакта между тре­мя сторонами был установлен тот факт, что все они имеют приблизительно сходное представление о сложностях произ­водства.

• Все заинтересованные лица свободно и независимо выра­зили свое согласие с намеченными действиями.

• Контакт всех трех сторон с психологом был хорошим и дружественным.

Процедура, которой воспользовался психолог, основыва­лась на той гипотезе, что постоянный конфликт хотя бы отча­сти должен являться следствием плохой организации произ­водственного процесса. Таким образом, для того чтобы при­нять верное решение, необходимо было выявить источник проблем, реалистично и достаточно глубоко проанализировав процесс выпуска продукции.

Группа, занимающая самую низкую ступеньку в фабрич­ной иерархии, послужила основой для выявления фактов, воз­можно, вследствие того, что швеи были самым непосредствен­ным образом вовлечены в процесс и лучше других представля­ли себе, по крайней мере, некоторые аспекты проблемы. И опять же, поскольку работницы были самым низшим звеном иерархии фабрики, каждое правило, вводимое руководителя­ми, и даже точка зрения, представленная им как «факт», ско­рее всего, была бы воспринята работницами как навязывание чужой воли. Чтобы добиться их искреннего соучастия в осу­ществлении планов, лучше всего было начать с подробного выяснения фактов, и было столь же необходимо, чтобы исходные предложения, касающиеся новых правил производствен­ного процесса, были выработаны самими работницами.

Не все швеи, а только те, кто проявлял самое большое не­довольство, были приглашены к разговору. Это может пока­заться странным, если мы будем исходить из предположения о том, что те швеи, которые менее всех склонны раздувать про­блему, скорее всего, будут предлагать более объективную кар­тину ситуации. Наиболее проблемные работницы стали объектом исследования потому, что они представляли огром­ную важность для групповой динамики на фабрике. Более того, если бы те швеи, которые не были источником проблем, приняли участие в выработке исходного решения, то жалоб­щики, скорее всего, стали бы сопротивляться этому решению, поскольку чувствовали бы, что их сначала изолировали от принятия решения, а затем это решение им навязали.

Психолог как лидер дискуссионной группы представил су­ществующую проблему как объективную фазу рабочего про­цесса. Тот факт, что ему с легкостью удалось привлечь внима­ние группы к этому аспекту ситуации, показывает, что предварительные интервью способствовали эффективному разви­тию событий.

В ходе групповой дискуссии было выявлено, что существу­ющие затруднения представляют собой одну из составляющих проблемы производства. То, что эти факты всплыли в группо­вом обсуждении, а не в индивидуальных интервью, дало неко­торое количество дополнительных преимуществ. Как правило, в результате групповой дискуссии вырисовывается более объективная и подробная картина ситуации. Атмосфера откры­тости, которая может возникнуть в ходе группового обсужде­ния, в противоположность обстановке секретности, характер­ной для индивидуальных интервью, является весьма важным фактором, обусловливающим готовность к сотрудничеству.

Предполагалось, что правила, сформулированные в ре­зультате обсуждения, будут способствовать разрешению объективной производственной проблемы. Безличные факты в большей степени, чем властные конфликты, детерминируют действия, предпринимаемые в определенных ситуациях. Эти правила аналогичны тем, которые могли бы быть предложены администрацией фабрики для достижения максимальных ре­зультатов. Психолог мог бы спросить девушек, какая последо­вательность ремонта и наладки машин была бы оптимальной для производственного процесса. Вполне возможно, что де­вушки предложили бы те же самые правила, но при этом они чувствовали бы, что делают что-то «для Хозяина», ими двига­ло бы «великодушие» или патриотизм. Психолог не пошел та­ким путем, он просто попросил работниц прийти к справедли­вому решению. Это касалось проблемы взаимоотношений между девушками и, поскольку подразумевало еще и сниже­ние заработка в результате простоя, было тесно связано с их личными интересами. Следует отметить, что справедливость как руководящий принцип, лежащий в основе правил соци­ального поведения в группе, несомненно, является одним их самых сильных мотивов американской культуры.

Поскольку эти правила были выработаны самими работни­цами, их принятие было легким и согласованным.

Остаются две проблемы: во-первых, принятие выработан­ных правил остальными швеями и руководством цеха: Сулиндои и Паулсоном; во-вторых, определение тех лиц, которые будут нести ответственность за выполнение этих правил.]

АКТ IV. Сцена 2

Я рассказал Паулсону о результатах встречи с группой, особо подчеркнув тот факт, что девушки ничего не имеют про­тив него лично и что, напротив, они понимают, что существу­ющая нагрузка не по силам одному-единственному механику. Я показал ему план, выработанный девушками, и он сказал, что это как раз то, чего он хочет, если только «каждый» пере­станет им командовать. Я сказал ему, что он вовсе не должен принимать решение о том, какая из машин более важна в тот или иной момент. Он механик, и ему совершенно не нужно брать на себя еще и эту ответственность. С этим он горячо со­гласился. Я предположил, что ответственность за такого рода решения должна взять на себя Сулинда, и если девушки будут не согласны с предлагаемой последовательностью ремонта, им придется выяснять отношения с нею. С этим он также согла­сился, но выразил сомнение в том, что Сулинде это понравит­ся. Я сказал ему, что собираюсь встретиться с ней и что мне кажется, что она будет только рада такому решению, если, ко­нечно, он не будет расценивать ее действия как приказы.

[Сначала психолог пошел к механику. Страхи Паулсона исчезли, когда психолог в самом начале разговора подчеркнул, что девушки ничего против него не имеют. Это улучшило на­строение Паулсона и обеспечило его готовность к объективно­му анализу ситуации. В такой атмосфере договариваться было гораздо проще.

Вторая часть разговора свелась к попытке психолога пред­ложить долгосрочное разрешение этого конфликта. Эффек­тивное решение проблемы предполагало подход к ситуации с точки зрения производительности труда. Кроме того, кон­фликтующие стороны приняли бы во внимание объективные факторы и тем самым вышли из затяжного конфликта. В на­шем случае источником конфликта было нечеткое разделение функций, связанных с обеспечением ремонта оборудования. Теперь же правила были установлены и обязанности распре­делены.

Психолог чувствовал, что единственно разумным и эффек­тивным решением было бы сделать Сулинду ответственной за определение последовательности ремонта машин, поскольку именно в ее обязанности (а не в обязанности механика) входит обеспечение максимальной производительности работы.

То, как Бэйвлас представлял проблему механику, очень напоминало то, как он вел себя в предыдущей сцене с работ­ницами: существующее положение вещей было представлено совершенно объективно, но акцент был сделан на тех его аспектах, которые были непосредственно связаны с психоло­гической ситуацией вовлеченной в конфликт личности; тем самым была сформирована устойчивая положительная моти­вация. Психолог предпочел говорить не о разграничении вла­стных полномочий, а о том, как можно избавить механика от принятия тех решений и той ответственности, которые в об­щем-то и не входили в сферу его компетенции.

У нас не останется сомнений в том, что подобный подход был верен и реалистичен, если мы более глубоко проанализи­руем ситуацию, с которой сталкивался механик в том случае, когда ремонт требовался нескольким машинам одновременно. Для Паулсона мастерская — это довольно приятное место, это его убежище, где в работе он сам себе начальник. Он пытается оставаться в мастерской как можно дольше. Когда же ему при­ходится выходить в цех для ремонта оборудования, он там чу­жак, вдобавок попадающий под власть мастера. Если не в по­рядке, например, сразу три машины, механик сталкивается с конфликтной ситуацией, поскольку ему приходится иметь дело с тремя силами, соответствующими его желанию почи­нить все три машины. И все три силы действуют в совершенно разных направлениях. В этих разных направлениях действу­ют и параллельные силы, источником которых являются раз­ные работницы; причем мощность каждой из сил зависит еще и от степени вздорности и крикливости той или иной швеи. Кроме того, существует и сила, индуцированная Сулиндой, причем она может либо заставить Паулсона угадывать ее же­лания, либо четко выразить свое мнение на сей счет.

Подобные обстоятельства типичны для ситуации приня­тия решения, и для нее характерны две причины возникновения большого эмоционального напряжения: а) силы, препят­ствующие принятию решения, довольно велики, поскольку любое неверное решение с большой вероятностью приведет к конфликту между механиком и мастером; б) когнитивная структура поля нарушена, поскольку механик не знает, какая очередность ремонта машин поставит его в более затрудни­тельное положение.

Совокупность этих факторов делает ситуацию принятия решения более неприятной для Паулсона, поскольку негатив­ной валентностью характеризуется не только непосредствен­ный момент принятия решения, но и сам факт пребывания в цеху. И, следовательно, механик с большой охотой примет любой план, который давал бы ему надежду на то, что ему уда­стся избавиться от этой травмирующей ситуации.

Можно отметить, что подобным образом спланированное психологом представление проблемы Паулсону было нацеле­но на то, чтобы склонить механика к согласию (и вынудить подчиниться власти мастера). То, как психолог представлял ситуацию, полностью соответствовало реальным фактам. Но­вый план предполагал установление фиксированных и общих для всех правил, имеющих под собой объективные основания и касающихся того, что должно быть сделано. К тому же дол­жен быть указан человек, который в каждой конкретной ситу­ации будет определять порядок действий. Кому-то придется принимать решения в том случае, когда будут возникать со­мнения в том, какая последовательность ремонта оборудова­ния приведет к наименьшей потере времени. Но все это вхо­дит в компетенцию мастера. Она не может безапелляционно диктовать механику, что он должен делать. Фактически, она не может отдавать ему распоряжения. Все, что она может, это сообщать ему необходимую информацию относительно того, какова относительная важность той или иной машины для производственного процесса. На основе этой информации он будет готов следовать тем правилам, относительно которых существует общая договоренность. В заключение разговора психолог специально подчеркнул этот факт, чтобы избежать неправильной интерпретации предложения, которая нанесла бы ущерб гордости механика.

Основное содержание данной сцены — это постепенное принятие механиком нового плана действий. Его сомнения в том, что Сулинда согласится с этим планом, еще раз доказы­вают, что напряжение между ними существует. Кроме того, они свидетельствуют и о том, что он не чувствует себя про­игравшей стороной на этих переговорах.]

АКТ IV. Сцена 3

Я показал план работниц Сулинде, и она решила, что точно так и должно быть, добавив, что именно это она и пыталась сделать, но Паулсону невозможно ничего объяснить. Я сказал, что Паулсон готов принимать ее решения относительно при­оритетов в починке оборудования. Я также сделал акцент на том, что и девушки готовы работать с учетом этих правил. Она согласилась попробовать, однако по-прежнему была настрое­на довольно скептически.

[Разговор с Сулиндой развивался по тому же сценарию, что и разговор с Паулсоном. Она с готовностью приняла план, как если бы и раньше хотела чего-то подобного. Она не могла по­верить в то, что Паулсон готов принимать к сведению ее «ре­шения о приоритетах»; это свидетельствовало о том, что она не хочет чувствовать себя лишенной власти. С другой стороны, психолог дал понять, что ее компетенция будет ограничена принятием решения об оптимальной последовательности ре­монта оборудования.]

АКТ IV. Сцены 4-6

Сцена 4. Я сказал Паулсону, что Сулинде понравился план и что она готова следовать ему.

Сцена 5. Затем я снова собрал девушек на короткую встре­чу, в ходе которой мы еще раз обсудили план и тщательно раз­работали процедуру его выполнения.

Сцена 6. После этого я сообщил Сулинде и Паулсону, что разработка плана завершена, что он начинает претворяться в жизнь и что появление новых идей на этот счет всеми привет­ствуется.

[Последние сцены очень коротки. Каждая из сторон: меха­ник, мастер и швеи-мотористки — проинформирована о согласии двух других сторон с принятым решением, а также о том, что оно незамедлительно вступает в силу. Психолог особо под­черкнул свою готовность рассмотреть любые новые идеи, что создало своего рода клапан безопасности для последующего внесения в план каких-то необходимых изменений.]

Эпилог

Спустя несколько недель Эланби спросил меня, не замечаю ли я каких-нибудь изменений в Паулсоне. Я сказал, что нет. Он объяснил, что у Паулсона, кажется, стало гораздо меньше работы и гораздо больше времени для того, чтобы слоняться по заводу. Его отношения с Сулиндой стали хорошими, и меж­ду девушками тоже больше не возникает никаких конфликтов. Неделю спустя Паулсон по своей собственной инициативе ус­тановил на фабрике громкоговорители и два раза в день уст­раивал музыкальные трансляции. Это всем понравилось, и от­ношения между сотрудниками стали еще более благоприят­ными.

Через три месяца после этого инцидента — и надо отметить, что за все это время никаких проблем больше не возникало, — сторонний наблюдатель провел интервью с механиком. Вот отчет об этом интервью.

Паулсон сказал, что у него стало на треть меньше работы; если раньше у него было от 15 до 20 вызовов в день, то теперь их около 10. Уменьшение объема работ произошло главным образом за счет снижения количества мелких поломок; что касается серьезных неполадок, то их осталось приблизитель­но столько же. Он списывал чрезмерное количество незначи­тельных вызовов в прошлом на счет «раздражения» — «де­вушкам просто хотелось создавать проблемы». Паулсон также отметил, что и раздражения по поводу действий Сулинды тоже стало меньше.

Когда его спросили, почему это стало возможно, он отве­тил: «Я думаю, это во многом благодаря музыке», — имея в виду те громкоговорители, которые он установил. Это сдела­ло девушек более дружелюбными. Также оказалась полезной и помощь Бэйвласа. Он поговорил с некоторыми девушками, представил им точку зрения Сулинды и объяснил, чего им сле­дует ожидать и что предпринимать.

Одно изменение помогло значительно уменьшить общее раздражение. Почему-то сначала создалось впечатление, что Сулинда и Паулсон — злейшие враги, хотя в действительно­сти вне работы они были лучшими друзьями. Ситуацию на фабрике он описал так: «Ну, мы препирались по пустякам, как и все, но не придавали этому значения. Но у них создалось впе­чатление, что мы просто ненавидим друг друга». Кроме того, и некоторые девушки подливали масла в огонь. Когда же всем стало ясно, что между Сулиндой и Паулсоном нет вражды, девушки осознали, что сплетни их больше не задевают, и об­щее раздражение уменьшилось.

Итак, короткое вмешательство психолога действительно разрешило затяжной конфликт. В прежде враждующем треу­гольнике, состоящем из механика, мастера и работниц, устано­вились хорошие отношения. И это неожиданно привело к сни­жению объема ремонтных работ на фабрике.

По всей вероятности, ведущие принципы, которые лежали в основе действий психолога, можно обобщить следующим образом: реальные условия высокой производительности тру­да должны обеспечиваться таким образом, который не проти­воречил бы природе групповой динамики.

Для устойчивого разрешения этого конфликта недостаточ­но лишь установления дружеских отношений. Описанный конфликт является следствием производственной ситуации, когнитивная составляющая которой была ясна не до конца, четкое разграничение полномочий сторон было невозможным. Процедура разрешения этого конфликта в равной степени должна была учитывать и производственные требования, и проблему социальных отношений.

Что касается деталей, то здесь можно отметить следующее. Работу на фабрике можно рассматривать как процесс, ско­рость которого определяется соотношением сил, побуждаю­щих и замедляющих его. Производственный процесс осуще­ствляется посредством разных «каналов», обусловленных спе­цификой физической и социальной среды, в частности, определенными правилами и представителями власти (администрацией). Для того чтобы повысить производительность труда, можно попытаться увеличить мощность побуждающих сил посредством определенной стимуляции либо давления, или же ослабить те силы, которые вызывают снижение произ­водительности. Описанная выше процедура использует вто­рую возможность. Она предназначена для того, чтобы устра­нить определенные конфликты внутри группы и определенные психологические силы, воздействовавшие на центрального персонажа (механика), который отказывался прилагать долж­ные усилия.

Попытка долговременного улучшения основывается на изучении реальной ситуации, связанной с конкретным участ­ком (ремонт оборудования) производственного канала. Благо­даря выработке новых правил и инструкций производствен­ные каналы были объективным образом модифицированы.

Даже самый лучший план реорганизации производствен­ных каналов не будет реализован, если он не подходит тем людям, которым приходится жить в этой среде и реагировать на ее изменения. Описанная нами процедура была спланиро­вана на основе тщательного анализа закономерностей группо­вой динамики. И действительно, каждый этап работы был осу­ществлен с учетом этих закономерностей.

Важно и то, что даже самый первый этап ознакомления с ситуацией, который в принципе можно было бы рассматри­вать не как социальный акт, а как экспертную, научную зада­чу, был сделан составной частью социальной процедуры. И одной из самых ярких особенностей данного случая (кото­рая, по всей видимости, достаточно типична для методов, ис­пользуемых этим психологом) является то, что объективное выяснение условий работы стало ключевой точкой предлагае­мых изменений.

Использование работниц как основных действующих лиц при выяснении обстоятельств конфликта было продиктовано тем, что они самым непосредственным образом связаны с про­изводственным процессом. Если мы хотим создать общую ат­мосферу дружелюбия и сотрудничества, а не жесткую автори­тарную систему, если мы хотим обеспечить успешное сотруд­ничество, то на первом этапе планирования должна быть задействована та группа, которая занимает самое низшее по­ложение в иерархии, поскольку ее представители могут расце­нить любой другой способ принятия решения как попытку