Абсентеїзм, його причини, наслідки та методи регулювання.

Абсентеїзм, його причини, наслідки та методи регулювання.

Абсентеїзм – загальна кількість втрачених роб днів, годин; частота випадків відсутності працвника на робочому місці, як з поважних причин, так і з неповажних. Він розглядається як показник ефективності роботи з персоналом.

Насліки: -величезні фін збитки -найбільш розповсюджена причина звільнень

Причини: -невдоволеність роботою - залежність від статі (у жінок А більше ніж у чоловіків);

-орг зміни, стиль керівництва

Методи регулювання:

-введення системи карткового відмічання про час перебування працівника на роботі;

-мотиваційні пакети за певні обсяги виконаної роботи;

-підвищення вдоволеності працівниками своєю роботою – соціальний пакет, додаткові привілегії.

2. Аналіз наявної чисельності та структури персоналу. Мета - розкрити зміни персоналу під впливом тих чи інших факторів та визначити, які саме тенденції зайнятості можуть зберегтись у майбутньому. До уваги приймається не стільки вплив на потребу в персоналі окремих чинників, скільки їх комплексна дія.

Завдання - кількісно визначити якісні ха-ки змін, які відбулися в чисельності та структурі персоналу за певний період часу, та ступінь впливу на них різних факторів; показати, наскільки раціональним виявилось використання потенціалу працівників, а також встановити міру його відповідності потребам організації.

В основі - метод декомпозиції.- розділ П на: промислово-виробничий і непромисловий П. Динаміка співвідношення працівників зайнятих виробничою діяльністю та частиною персоналу, зайнятих обслуговуванням працівників основної групи.

Розрахунок співвідношень чисельності груп працівників по кожному рівню управління під-вом. На наступному етапі аналізу попередньо отриманні величини деталізуються та доповнюються даними про чисельність працівників, виконуючих різні спеціалізовані функції виробництва та управління. Для підприємства встановлюється чисельність керівників, спеціалістів, службовців, робітників їх категоріальних модифікацій. В свою чергу по окремих категоріях персоналу встановлюється чисельність груп з більш конкретною спеціалізацією.

Аналіз чис-ті працівників розумової праці здійснюється аналітичним чином також у відповідності з модифікаціями їх спеціальностей.

Аналіз повинен також встановити наявність відповідності між фактично утвореною та нормативною або розрахунковою величинами трудового потенціалу. Планові величини порівнюються з тими, що склались на практиці.

По кожному показнику або групі показників, що характеризують трудовий потенціал, з’ясовуються причини відхилень від планових величин та проводиться їх експертна оцінка. Розроблюється система заходів комплексного характеру, за допомогою яких керівництво організації збирається послабити дію негативних явищ або взагалі позбутися їх.

Важливо також встановити, як буде змінюватися структура працюючих у майбутньому внаслідок руху кадрів в організації, тобто як буде змінюватись статева, вікова, стаж роботи, освіти не структура персоналу.

Атестація керівників, професіоналів і фахівців.

Атестація є періодичною оцінкою персоналу і проводиться, як правило, раз у рік, у два, три роки. Це комплексна оцінка, яка підсумовує уявлення про якості працівника, його трудову поведінку, результати діяльності.

Проведення атестації служить двом функціям: структуроутворюючій і мотивуючій. Перша функція пов’язана з досягненням більшої визначеності при виконанні роботи. Вона передбачає оцінку якості та кількості виконуваної роботи, внесення змін до функціональних обов’язків і посадових інструкцій, уточнення параметрів оплати праці. Мотивуюча функція атестації проявляється в активізації мотивів виконавців до найкращого виконання. Мотивуючу силу має сам зворотній зв’язок, який досягається в процесі атестації.

Організація атестації працівників у три етапи:

1.Підготовка до проведення атестації.

Розробити: атестаційний лист; структура письмової характеристики на виконавця, що атестується; бланк оцінки показників і ділових якостей виконавця; звіт виконавця про виконану роботу; план роботи виконавця; висновок атестаційної комісії; структура звіту атестаційної комісії за підсумками атестації.

Необхідно довести до відома тих, хто атестується, всю процедуру атестації.

2.Проведення атестації.

І. Професійне (комп’ютерне) тестування, в ході якого перевіряється відповідність знань працівника тим вимогам, які висуваються до виконавців у повній якості.

ІІ. Атестаційне інтерв’ю, в ходів якого відбувається співбесіда виконавців з атестаційною комісією.

3.Підсумки атестації.

Визначаються результати атестації, оформлюється атестаційний висновок у вигляді Оцінкового листка, атестаційної анкети або Доповіді-оцінки.

Аудит як інструмент дослідження ефективності управління персоналом.

Аудит персоналу - це "система консультаційної підтримки, аналітичної оцінки та незалежної експертизи кадрового потенціалу організації".

Аудит персоналу займає особливе місце в рамках управлінського аудиту. Будучи системним, він непорівнянний з діагностикою окремих сторін діяльності організації. Відображаючи інтегруючу роль управління персоналом, аудит персоналу досліджує питання:

-управління організацією в цілому (підконтрольні вищого рівня управління організацією);

-лінійного управління підлеглими організаційними функціями (трудовими колективами) у розрізі його об'єктів та функціональною (технічної) роботи організаційних функцій (в тому, числі підрозділу з управління персоналом).

Рівні управлінського аудиту, взаємопов'язані з аудитом персоналу, можуть відповідно бути названі аудитом управління організацією, аудитом лінійного управління та аудитом організаційних функцій (аудит організаційної функції "управління персоналом").

Аудит персоналу може застосовуватися в якості методу, що визначає ефективність системи прийняття управлінських рішень і контролю ефективності системи управління персоналом. З останньою метою доцільно регулярно здійснювати внутрішній аудит персоналу.

Об'єктами аудиту в цьому випадку є персонал, принципи організації його роботи, управління та діяльності, тобто результати роботи.

Аудит дає уявлення лінійним менеджерам про внесок їх підрозділів в успіх фірми, формує професійний образ менеджерів і фахівців служби УП, допомагає прояснити роль служби управління персоналом, що призводить до більшої стабільності всередині фірми. Найбільш важливо, що він розкриває проблеми та гарантує згоду з різноманіттям законів. Цим пояснюється збільшення інтересу до аудиту персоналу в багатьох країнах в останні роки.

Отже, аудит персоналу:

· Показує внесок кадрової служби у досягнення кінцевих цілей організації;

· Підвищує професійний імідж служби УП;

· Стимулює зростання відповідальності та професіоналізму працівників служби УП;

· Уточнює права і обов'язки служби УП;

· Забезпечує відповідність стратегії, кадрової політики та практики її реалізації;

· Виявляє основні кадрові проблеми;

· Гарантує постійне дотримання трудового законодавства;

· Забезпечує оптимізацію витрат на здійснення кадрових заходів та утримання служби управління персоналом;

· Стимулює прогресивні нововведення в галузі управління персоналом;

· Здійснює оцінку системи інформаційного забезпечення кадрової роботи організації.

Інтерв'ю по компетенціях

Мета– зібрати поведінкову інфо про претендента в ситуаціях, що мають відношення до майбутньої роботи. Питання будуються таким чином, що припускають розгорнену відповідь. Претендента просять описати одну-дві історії на певну тему з минулого досвіду. Пропонуючи розповісти про інші ситуації, скажімо, про поведінку в конфліктній обстановці або роботі в умовах, що вимагають витримки, фахівець з кадрів отримує інфо, яка дозволяє прогнозувати поведінку кандидата в аналогічних випадках на новому місці.

CASE-інтерв'ю

Серія стандартних питань-завдань, на які кожен претендент дає свою відповідь. Фактично – це опис деякої гіпотетичної ситуації з подальшим питанням, адресованим претенденту.

Давши відповідь, кандидат може продемонструвати свою професійну придатність, уміння аналізувати, розставляти правильні акценти, взаємодіяти з колегами і підлеглими, знаходити вихід з проблемних ситуацій. Залежно від специфіки відкритої вакансії можуть бути задані «кейси» на наявність креативності, здатності мислити нестандартно.

Стрес-інтерв'ю

На практиці використ досить рідко, в крайньому випадку, фахівці з кадрів дозволяють собі декілька питань «провокаційного» характеру. Стрес-інтерв'ю практикують в тих випадках, коли робота передбачається нестандартна, пов'язана з підвищеними емоційними, фізичними або інтелектуальними навантаженнями.

Структуроване інтерв'ю

Для цього типу інтерв'ю HR-менеджер заздалегідь розробляє спеціальні питання, щоб отримати інформацію про компетенцію співробітника, його відповідність вимогам посади з урахуванням специфіки і стратегії підприємства.

В ході такого інтерв'ю перевіряється стійкість до стресу претендента, наявність у нього лідерських якостей. Крім того, інтерв'юєр по ходу спілкування робить для себе висновки про особові особливості людини, звертає увагу на його позу, рухи, жестикуляцію, міміку.

Важливо все: як кандидат будує свою розповідь, наскільки добре володіє мовою, чи уміє швидко перемикати свою увагу. Інтерв'юєр ставить питання, які допомагають йому визначити інтереси і мотивацію претендента, його потенціал як працівника в конкретних умовах.

Процедура: інфо щодо:

-автобіографічні дані

-загальноосвітній рівень

-практичний досвід

-ха-ка останнього місця роботи

-одержувана винагорода

-індивідуальні ха-ки

Гнучкі режими праці.

В регулюванні робочого часу слід враховувати інтереси як організації в цілому, так і працівників. Якщо інтереси цих двох сторін не збігаються, тоді варто шукати компромісні варіанти розв’язання питань шляхом запровадження:*ковзного робочого тижня, *гнучкого робочого дня;*неповного робочого дня; неповного або подовженого робочого дня; -розірваного робочого дня;-тимчасової роботи; -сезонної роботи; сумісництва;надомної праці тощо.Відносять: законодавче зменшення обсягів допустимих понадурочних робіт; скорочення тривалості робочого тижня; перехід на сумарний річний підрахунок робочого часу; та інші.Класифікація гнучких форм зайнятості:*Неповна зайнятість, тобто режими зайнятості неповний робочий час;*Нестандартні орг-йні форми: тимчасові працівники, сумісники;*Нестандартні робочі місця та орг-я праці.До 1-го відносять режими, які виходять за межи 8-годинного робочого дня і 40-годинного робочого тижня. До нестандартних режимів належать: неповний робочий час та його різновиди.Гнучкий робочий рік, суть - зміна тривалості робочого тижня в зал. від потреб у робочій силі сезонних та інших галузей. Нормативною базою є сумарний фонд річного часу. Стиснутий робочий тиждень – нормальну тривалість робочого тижня розподіляють на меншу кількість роб. днів – за умови збереження нормативної тривалості робочого тижня.До 2-го належить праця на дому та робота за викликом. Обов‘язковими умовами фнкц-ня режиму гнучкого робочого часу є:*необхідність відпрацювання встановленої законом або кол. дог. тривалості робочого часу;*передбачає час обов‘язкової присутності працівника на робочому місці;*можливе лише в разі застосування п-ствами засобів реєстрації відпрацьованого часу;*залежить від потенційних можл-тей середньої та низ-ої упр-ських ланок сприймати ці режими як засіб підвищ-ня еф-ості праці;*застосовуються при роботі в одну або дві зміни;*потрібна чітко налагоджена с-ма узгодження різних питань між зацікавленими сторонами.

Таблиця 2.2

ЗОВНІШНІ ТА ВНУТРІШНІ ФАКТОРИ ПОЛІТИКИ 
МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ

Наприклад, політика менеджменту персоналу має враховувати необхідність безумовного виконання передбачених Конституцією прав і обов’язків громадян у сфері праці, дотримання роботодавцями та кожним працівником положень законів про працю, типових правил внутрішнього трудового розпорядку та інших документів, які регулюють соціально-трудові відносини. Тому полі­тика менеджменту персоналу певною мірою залежить від ступеня жорсткості або гнучкості національного трудового законодавства стосовно окремих процедур технології менеджменту персоналу. Це зокрема, стосується найму, оцінювання, оплати праці та звільнення персоналу.

Наприклад, заборона нормативними актами деяких країн використовувати тести під час прийому на роботу звужує можливості працівників служб управління персоналом та лінійних керівників у профорінтаційній та іншій роботах.
Важливого значення набуває також урахування ситуації на ринку праці, у межах якого потрібно аналізувати наявність конкуренції між претендентами на вакантні робочі місця, джерел комплектування робочої сили, її професійний та кваліфікаційний склад тощо.
Серед внутрішньофірмових факторів найсуттєвішими є вимоги виробництва, стратегія й цілі розвитку організації, їхня часова перспектива та ступінь конкретизації. Наприклад, організація, яка націлена на швидке отримання прибутку, а потім таке саме швидке згортання виробництва, буде інакше будувати свою політику стосовно персоналу, ніж організація, зорієнтована на постійне розгортання та розширення виробництва.
Вплив умов виконання роботи в організації пояснюється тим, що працівників може приваблювати, або відштовхувати робота залежно від:

місцезнаходження робочих місць;

взаємодії з іншими працівниками в ході виконання роботи;

ступеня свободи під час вирішення завдань;

ступеня шкідливості роботи для здоров’я;

ступеня необхідних фізичних і психічних зусиль;

тривалості та структурованості роботи тощо.

Від ступеня привабливості для працівників роботи, яку вони виконують, залежить зміст спеціальних програм залучення та утримання працівників в організації, які формуються менеджерами з персоналу.

Ненормований робочий час.

Держава вважає нормальною тривалістю робочого часу норму, що не перевищує 40 годин на тиждень. У сучасних умовах усе більшого значення набувають локальні (місцеві) норми, що випливає із змісту ч. 2 ст. 50 КЗпП, де зазначено, що підприємства і організації при укладенні колективного договору можуть встановлювати меншу норму тривалості робочого часу, ніж це передбачено законом.Поряд із загальним поняттям робочого часу в законодавстві здійснюється його розмежування на окремі види. Передбачено два види робочого часу: нормований і ненормований. У КЗпП поняття ненормований робочий час не вживається. Відповідно до Рекомендацій щодо порядку надання працівникам з ненормованим робочим днем щорічної додаткової відпустки за особливий характер праці, затверджених наказом Мінпраці та соціальної політики України від 10.10.97 р. № 7 (зі змінами та доповненнями, внесеними наказом Мінпраці та соціальної політики України від 05.02.98 р. № 18), ненормований робочий день – це особливий режим робочого часу, який встановлюється для певної категорії працівників у разі неможливості нормування часу трудового процесу. У разі потреби ця категорія працівників виконує роботу понад нормальну тривалість робочого часу (ця робота не вважається надурочною). Міра праці у даному випадку визначається не тільки тривалістю робочого часу, а й колом обов'язків і обсягом виконаних робіт (навантаженням). На працівників, які працюють на умовах ненормованого робочого дня, поширюється встановлений на підприємстві, в установі, організації режим робочого часу. Тому роботодавець не має права систематично залучати працівників, які працюють за таким режимом, до роботи понад установлену тривалість робочого часу. Слід мати на увазі, що ненормований робочий день не застосовується для працівників, зайнятих на роботі з неповним робочим днем. До працівників, які працюють на умовах неповного робочого тижня, ненормований робочий день може застосовуватися.
Ненормований робочий день на підприємствах, в установах, організаціях незалежно від форм власності може застосовуватися для керівників, спеціалістів і робітників, а саме:

· осіб, праця яких не піддається точному обліку в часі;

· осіб, робочий час яких за характером роботи поділяється на частини невизначеної тривалості (сільське господарство);

· осіб, які розподіляють час для роботи на свій розсуд.

Затвердження списків посад, робіт та професій робітників з ненормованим робочим днем провадиться при прийнятті колективного договору, угоди. Списки мають безпосередньо вноситися до змісту угод, колективних договорів або додаватися до них. Список професій, посад працівників з ненормованим робочим днем з зазначенням конкретної тривалості відпустки затверджується на підприємстві, як додаток до колективного договору. Працівник з ненормованим робочим днем може бути залучений власником до роботи по закінченні робочого дня встановленої тривалості. Таке розпорядження власника працівник зобов’язаний виконати. Його невиконання кваліфікується як порушення трудової дисципліни. Закон не вимагає, щоб працівники з ненормованим робочим днем залучалися до роботи після закінчення робочого дня лише за підставою, яка встановлена для застосування надурочних робіт. Робота працівника з ненормованим робочим днем після закінчення робочого дня не є надурочною роботою. Водночас для залучення працівників з ненормованим робочим днем для роботи понад норму робочого часу потрібні підстави (виробнича необхідність, інші виняткові обставини). Обов’язок працівника з ненормованим робочим днем виконувати роботу після закінчення робочого дня може випливати не лише із розпорядження власника про це, а й бути обумовленим необхідністю своєчасного виконання роботи, визначеної трудовим договором. В останньому випадку працівник зобов’язаний за власною ініціативою працювати після закінчення робочого дня. У виправдання несвоєчасного виконання роботи він не може посилатися на те, що протягом встановленої тривалості робочого часу він об’єктивно не міг виконати непомірне великий обсяг роботи. У необхідних випадках працівник з ненормованим робочим днем має за власною ініціативою продовжувати роботу і тоді, коли закінчився робочий день відповідно до правил внутрішнього трудового розпорядку чи графіка змінності.

81.Номенклатура справ з кадрового діловодства.

Кожний структурний підрозділ будь-якого підприємства, установи, організації (далі — підприємство) повинен мати номенклатуру справ. Зокрема це стосується й відділу кадрів, адже внаслідок діяльності саме цього підрозділу формуються у справи та зберігаються впродовж певного часу документи з особового складу підприємства. Як показує практика, у поточному діловодстві відділу кадрів зберігається найбільша (проти інших структурних підрозділів) кількість документів і відповідно ведеться найбільше справ. Номенклатура справ — це обов’язковий для кожної юридичної особи систематизований перелік назв справ, що формуються в її діловодстві, із зазначенням строків зберігання цих справ. На підприємстві має бути розроблено номенклатури справ кожного структурного підрозділу окремо, а на їх основі підготовлено та затверджено зведену номенклатуру справ усього підприємства. Якщо на новоутвореному підприємстві вчасно не розроблено відповідні номенклатури справ, то значно ускладнюється процес групування документів у справи та їх пошук, не забезпечується облік справ, а також неможливим стає відбір документів для дальшого зберігання. Номенклатура справ уводиться в дію з 1 січня нового року або з початком діяльності новоутвореного підприємства. Кадрове діловодство - це діяльність, яка передбачає створення та організацію роботи з документами особового складу з питань оформлення прийняття, переведення, звільнення, обліку, атестації, навчання, підвищення кваліфікації, стажування, пенсійного забезпечення працівників. Правильна організація кадрового діловодства має велике значення, адже саме у відділі кадрів громадяни укладають трудові договори, ознайомлюються з правилами внутрішнього трудового розпорядку, умовами праці, побуту, відпочинку, перспективами професійного зростання тощо. Кадрове діловодство ведеться за такими напрямами: 1. Облік особового складу підприємства та його підрозділів. 2. Оформлення та ведення особових справ працівників. 3. Підготовка та передача на розгляд вищого керівництва документів з особового складу, а саме: наказів про прийом, переведення, звільнення працівників, об’яву заохочення або догани тощо. 4. Підготовка наказів та інших необхідних документів для проведення атестації персоналу. 5. Підготовка звітів та інших статистичних довідок щодо змін чисельності та структури персоналу. 6. Підготовка звітів щодо стану підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації працівників. 7. Ведення документації про зарахування працівників до резерву на заміщення вакантних посад. 8. Облік та реєстрація надходження документів, що стосуються особового складу підприємства, контроль за їх використанням. 9. Підготовка та передача в органи соціального забезпечення пенсійних справ працівників. 10. Підготовка документів з кадрів для передачі їх в архів на зберігання. 11. Механізація та автоматизація документування інформації з особового складу. Документація з особового (кадрового) складу створюється як результат роботи з персоналом. У документації з особового складу відображається діяльність підприємства з питань прийняття, переведення, звільнення, обліку, підготовки, перепідготовки, атестації, нагородження та пенсійного забезпечення працівників. Службові документи з особового складу є підставою для надання громадянам документів, що засвідчують їх особу, посаду, фах, а також основою для одержання пільг, стипендій, пенсій та інших соціальних виплат. Найхарактернішою рисою кадрової документації є те, що вона завжди відображає діяльність конкретних осіб, тобто є іменною документацією. Комплекс документів за функціями управління кадрами включає такі основні групи: - особисті документи працівників; - організаційно-розпорядча документація; - первинна облікова кадрова документація. Д о групи особистих документів відносяться паспорт, трудова книжка, військовий квиток, диплом, свідоцтво, атестат та інші документи, які засвідчують юридичне підтвердження особи працівника. Особистими є також документи, які видаються працівникам, наприклад, перепустка, посвідчення про відрядження, довідки, що підтверджують місце роботи, посаду, заробітну плату, рекомендаційні та атестаційні листи, тощо. Організаційно-розпорядча документація закріплює трудові правовідносини громадян з установами. До організаційних відносяться статути, положення, інструкції, правила внутрішнього трудового розпорядку; до розпорядчих - накази, постанови, рішення, вказівки, розпорядження; до довідково-інформаційних - доповідні та пояснювальні записки, листи, списки, акти, протоколи, довідки, звіти. Первинна облікова кадрова документація виконує функцію обліку працівників. Виходячи з технології реєстрації та накопичення інформації з кадрів первинну облікову кадрову документацію поділяють на дві взаємопов'язані групи: вихідні (початкові) облікові документи (особовий листок, особова картка) та похідні облікові документи, які мають другорядний (довідково-контрольний) характер (спеціалізовані картки персонального обліку спеціалістів, списки, журнали реєстрації, книги обліку). Перелік основних видів документів з кадрового діловодства, які оформлюють і ведуть працівники відділу кадрів:- Створення та ведення особових справ робітників;- Ведення та зберігання трудових книжок працівників, журналів обліку труд книжок та бланків трудових книжок; - Розроблення та ведення штатно-посадової книги (штатного формуляра);- Розроблення та ведення алфавітної книги;- Ведення книги наказів з особового складу п-ва.

Системи участі в акціях.

Участь у прибутках (доходах) або стимулювання персоналу через прибутки полягає у розподіленні певної їх частини між працівниками підприємства. Таке розподілення може бути терміновим (наприклад, щомісячні виплати), а також може приймати форму грошових виплат або виступати у формі розповсюдження між працівниками акцій підприємства.

Додаткові виплати з прибутків залежать від багатьох обставин, включаючи, зокрема, рівень витрат на виробництво і рівень цін, конкурентні позиції, фінансову ситуацію підприємства тощо.

Одним з методів участі в прибутках є саме участь в акціях. надання акцій «своїх» підприємств - Володіння робітниками та службовцями акціями має на меті більше, ніж участь у прибутках через отримання відповідних дивідендів. Це — система не тільки "ідентифікації інтересів" працівників і підприємства, але й мобілізації особистих збережень громадян для інвестування у виробництво. Вони не мають реального впливу на стратегію фірм, але так само, як і великі, наражаються на ризик, що зв'язаний із ринковими коливаннями.

У багатьох країнах все більше практикуються аукціони акцій, тобто підписка або продаж акцій за пільговими умовами, проте без права їх продажу протягом кількох років.

Участь у власності сприяє заінтересованості працівників у підвищенні ефективності діяльності підприємств, зміцненні його фінансового стану, оновленні виробництва. У багатьох країнах все більше практикуються аукціони акцій, тобто підписка або продаж акцій за пільговими умовами, проте без права їх продажу протягом кількох років.

В Америці успішно працює Програма накопичення власності — Employee Stock Ownership Plan (ESOP) — одна з найпрогресивніших організацій суспільної праці, яка робить працівників підприємств власниками акцій своїх компаній. Винагорода, яку отримують найкращі працівники, стимулює ефективність їхньої праці. Виходячи з цього, приблизно 40 % ESOP створювались як плани із забезпечення доходів працівників. Рентабельність економічної діяльності фірм, які використовували ESOP, підвищувалася на 3—4 % швидше, ніж у фірм без цієї програми. Таке зростання забезпечило створення приблизно на 50 % більше додаткових робочих місць у цих компаніях.

Таким чином, ідея створення народних підприємств (під якими розуміють підприємства, акції яких належать їх працівникам) с досить перспективною.

У країнах Заходу кожний третій найманий працівник бере участь у перетворенні власності. Зростання кількості суб'єктів власності зумовлює перетворення найманого працівника на співвласника засобів виробництва, або на працюючого власника.

Цікавим також є заборона деяких компаній на володіння акціями інших підприємств. Наприклад, Політика компанії Colgate забороняє її працівникам володіти акціями або часткою компанії, що конкурує або співробітничає з компанією Colgate. Така заборона не стосується незначної кількості (переважно, менше 1%) акцій компаній, які публічно торгуються на фондовій біржі, за тієї умови, що інвестиція не є у фінансовому стосунку такою істотною, щоб виникло враження конфлікту інтересів.

Ситуаційне інтерв’ю.

Інтерв'ю - ситуаційне, або case-інтерв'ю, відображає подання людини про правильне поводження в тієї або іншій можливій ситуації. Ситуаційне інтерв’ю іноді вважають “революцією” в рекрутменті. Використання цієї методики припускає пропозицію всім кандидатам на посаду ту саму ситуацію (досить просту), що заснована на фактах з реального життя. Здобувачі повинні провести аналіз проблеми й виробити практичне рішення. Потім рівняються відповіді кандидатів, спритність, життєві цінності й моделі поводження. Також можна впроваджувати так званий емоційний тиск на кандидата в ході інтерв'ю, він дасть змогу показати, наскільки він є стійким до стресу. Таке інтерв'ю, з використанням тиску, не повинне тривати більше п'яти хвилин, по його закінченні кандидатові повідомляється, що це була необхідна перевірка на стійкість, що він її пройшов (або не пройшов). Потім необхідно поговорити з людиною про що-небудь спокійне, щоб зняти негатив.

Спочатку важливо сказати, що рекрутери дуже різняться в оцінках ефективності ситуаційного інтерв’ю. Зустрічаються фахівці, які вважають, що це – верх рекрутингової технології, але є й інші, які вважають ситуативне інтерв’ю абсолютно неефективним.

+Плюси: 1)дозволяє зрозуміти, як кандидат буде вести себе в “природною” атмосфері, тобто виконуючи свою безпосередню роботу. 2)інтерв’ю дозволяє зменшити ступінь невизначеності при виборі кандидата і полегшує порівняння, так як фактично “видно”, який кандидат краще впорається з роботою. 3) Інтерв’юер має можливість гнучко модифікувати ситуацію під час інтерв’ю, що дозволяє отримати швидкі відповіді на питання, що цікавлять. 4) еревіряються також особистісні установки.

-Мінуси: 1) Будь-яка ситуація на інтерв’ю все одно буде відрізнятися від тієї, в якій кандидат буде працювати. Інтерв’ю – це завжди підвищений стрес, обмежені рамки, а тому – нереалістичність. 2) Обмеженість застосування методу - як може виглядати ситуативне інтерв’ю для бухгалтера; 3) Обмежена кількість модельованих ситуацій 4) Спроба багатьох інтерв’юерів запропонувати дійсно складну ситуацію призводить до того, що кандидат починає описувати свої передбачувані дії у цій ситуації, замість того щоб власне діяти.

Аналогічними є ситуаційні методи збору інформації та оцінки персоналу. Метод ділових ігор дозволяє спрогнозувати успіх працівника, виходячи з його дій у змодельованих ситуаціях, що виникають у професійній діяльності. Рівень вірогідності одержуваної інформації досить високий, однак також високі і витрати на організацію та проведення оцінки за допомогою даного методу.

Методи посадових іспитів і стажування дозволяють одержати інформацію про індивідуума на підставі тимчасового чи часткового виконання ним обов’язків, передбачених посадою.

Розвитку набули Центри оцінки. У центрах оцінюють здатність до виконання зв'язаних з роботою задач методами моделювання. Один з методів, так називане вправа " у кошику для паперів ", ставить кандидата в роль керуючого гіпотетичної компанії. Протягом трьох годин він повинний приймати рішення - як відповідати на листи, пам'ятні записки, як реагувати на різну інформацію.

Іншим методом е імітація зборів організації без головуючого. Кандидатів оцінюють по таких характеристиках, як уміння виступати, наполегливість, навички особистісних відносин.

Сьогодні багато великих Фірм, такі, як "Дженерал Електрик", " Ай Ти енд Ти ","Ай Би Ем", використовують їх в основному для добору кандидатів на підвищення.

Статична модель конфлікту.

У загальних рисах конфлікт визначається як відсутність згоди між двома або більше сторонами, якими можуть бути фізичні особи або групи працівників. При цьому кожна сторона робить усе можливе, щоб було прийнято її думку, і перешкоджає це робити іншій стороні.

На початку 60-х років американський соціолог Кеннет Боулдинг намагався створити універсальне вчення про конфлікт — “загальну теорію конфлікту”. Усі конфлікти мають загальні функції, властивості і тенденції виникнення, протікання і розв'язання. На думку Боулдинга, у природі людини лежить прагнення до постійної боротьби із собі подібними, до ескалації насильства. Однак конфлікти потрібно переборювати, істотно обмежувати.

У теорії розглядаються дві моделі конфлікту — статична і динамічна. У статичній моделі Боулдинг аналізує “сторони конфлікту” і систему відносин між ними. Ці відносини будуються на принципі конкуренції. Це формалізоване відтворення конфліктної поведінки певної одиниці взаємодії в її соціальному просторі чи полі. У динамічній моделі Боулдинг розглядає інтереси сторін як спонукальні сили в конфліктній поведінці людей. Використовуючи ідеї біхевіоризму, він визначає динаміку конфлікту як процес, що складається з реакцій протиборчих сторін на зовнішні стимули. Тому суспільні зіткнення є “реактивними процесами”.

Конфлікт, на думку Боулдінга, — це ситуація, в якій сторони розуміють несумісність своїх позицій і прагнуть випередити супротивника своїми діями. Конфлікт виступає як вид соціальної взаємодії, при якій сторони усвідомлюють своє протистояння і своє ставлення до нього. І тоді вони свідомо організуються, виробляють стратегію і тактику боротьби.

Боулдінг пропонує долати і вирішувати конфлікти засобами маніпуляції реакціями, цінностями, схильностями, не вдаючись в радикальні зміни соціального ладу.

Конфлікти в організаціях проходять декілька стадій — зарод­ження, розгортання, розквіту, затухання.

Конфлікт може бути вирішений за допомогою таких трьох типів дій:

Ø односторонніх, коли кожен учасник діє на свій страх і ризик;

Ø взаємоузгоджених, наслідком чого є компроміс на основі взаємних поступок;

Ø інтегрованих, які передбачають співробітництво, спільний пошук вирішення проблеми.

Для управління конфліктами використовуються дві стратегії:

— попередження конфлікту;

— розв’язання конфлікту.

Стратегія попередження конфлікту — це сукупність заходів організаційного та роз’яснювального характеру.

Стратегія розв’язання конфлікту залежить від ситуації і передбачає такі способи, як примус і переконання, підкріплене стимулюванням.

Сучасні погляди на конфлікт полягають у тому, що навіть за ефективного управління в організаціях конфлікти не тільки можливі, а деякі навіть бажані. У таких випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, дає додаткову інформацію, допомагає знайти альтернативні шляхи вирішення проблеми.

Структура служби персоналу.

За остане десятиріччя вчені відмічають суттєві зміни в статусному рівні та сфері функціональних обов’язків служб персоналу. З метою забезпечення ефективної діяльності сучасна організація має визначити принаймні три ключових завдання:1)вибрати сферу діяльності,2)підібрати необхідних фахівців,3)організувати їх роботу з максимальною ефективністю. Як бачимо, два з цих напрямів роботи напряму пов’язані з діяльністю служби управління персоналом. Отже, можна стверджувати, що служба персоналу, порівняно з іншими структурними підрозділами, набуває першочергового значення в діяльності організації, оскільки від помилок при підборі персоналу багато в чому залежить доля самої організації.

Орг структура та чисельність персоналу кадрової служби залежить від специфіки та масштабів діяльності організації й визначається переліком наданих функціональних обов’яз­ків. В організаціях з невеликим трудовим колективом підрозділ з управління персоналом може взагалі не створюватись, а питаннями роботи з кадрами опікується або перший керівник, або впов­новажена ним особа.

Загалом, структура може бути наступною:

1)Керівник СП;

2)Відділ кадрів – відбір, наймання персоналу, створ програм розвитку персоналу, кадрова документація, ведення штатного формуляра орг.-ї, атестація персоналу, стат звітність з обліку персоналу і ін..

3)відділ організації праці і з\п – вивчення труд процесів, розроблення посадових інструкцій, створ си-ми оплати праці і преміювання, планування витрат на персонал, соц. Виплати, пільги, впровадж провідного досвіду в роботу;

4)сектор підготовки кадрів – створ стратегічних програм підготовки кадрів, орг.-я навчання і підвищення кваліфікації, укладання угод з навчал закладами, проведенн