Сутність поточного обслуговування та оперативного регулювання виробничих і трудових процесів.



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Сутність поточного обслуговування та оперативного регулювання виробничих і трудових процесів.



Ефективність труд діял персоналу залежить і формується під впливом двох груп чинників. Перша - підготовчі заходи, у процесі виконання яких створюються необхідні умови для діяльності персоналу, без чого взагалі неможлива нормальна робота структурного підрозділу (визначення мети діял, планув.діял, кадрове, норм-правове, інжен-техн, організ-ек забезпечення). Друга - спрямована на підтримання установленого ритму вирцтва, виконання календарних графіків поставок замовникам, забезпечення руху транспортних засобів за розкладом:

-ресурсне забезпечення;

-поточне обслуговування вирцтва, труд, транспортних ті інших процесів;

-оперативне регулювання виробн. і труд процесів;

-облік, контроль та оцінювання результатів діял.

Пот обслуговув виробничих і труд процесів – система заходів, спрямованих на підтримання встановленого виробничого ритму, запобігання простоям техніки та людей. Включає:

- інструктування виконавців;

- підтримання чистоти і порядку на роб місцях;

- оперативне усунення технічних неполадок, аварійних ситуацій та організаційних збоїв;

- профілактичний огляд і поточний ремонт технологічного і підйомно-транспортного обладнання;

- утримання в роб стані систем енергопостачання, опалення, освітлення, вентиляції.

Оперативне регулюв виробничих і труд процесів.

Спільна праця великих труд колективів, передбачає багато підрозділів, багато технол, енергет обладнання, тому інколи дає збої. Щоб мінімізувати витрати, якщо не усунути зовсім, то хоча б звести до мінімуму простої робочих місць, на підпр створ система оперативного регулювання виробничих і трудових процесів. Основне призначення– вести спостереження за процесом вирцтва і оперативно реагувати на всілякі порушення виробн ритму, усувати неполадки, диспропорції, аварійні та інші небажані ситуації.

Центральна ланка - керівники нижчого рівня управління: майстри виробничих дільниць, помічники майстрів, бригадири, керівники секторів. Вони постійно перебувають у своїх труд колективах, добре знають технологію та організацію вирцтва і управління. Вони розподіляють загальний обсяг роботи і розставляють працівників по роб місцях, визначають, хто, в яку зміну має працювати, як замінити відсутнього працівника, хто має залишитись на роботі після закінчення роб дня тощо.

Сутність процесу уведення в посаду.

Основнi процеси руху кадрiв: введення в посаду, адаптацiя, проф перемiщення, пiдвищ по службi, пониж посади, звiльнення.

Уведення в посаду — елемент одночасно руху та розстановки кадрів, являє сукупність процедур, які покликані дати людині відчуття, що її чекали, до її приходу готувалися, і дають змогу уникнути багатьох помилок через недостатню обізнаність з організацією та її особливостями, зменшити вірогідність розчарування та передчасного звільнення працівника, а також сформувати позитивне ставлення до нових обов’язків та оточення.

Уведення в посаду здійснюється забезпеченням нового працівника інфо загального характеру у формі брошур, каталогів тощо, а також попередньої інфо про організацію. Кадрові служби великих організацій проводять спец курс загальної та спеціальної орієнтації для новачків.

Загальна орієнтація - на ознайомлення новачків з:

1) організацію в цілому;

2) оплату праці;

3) режим праці та відпочинку, порядок надання відпусток і відгулів;

4) додаткові пільги страхування, вихідна допомога, можливість навчання, наявність їдалень, буфетів, оздоровчих центрів;

5) охорону праці та техніку безпеки ризик і небезпеки, пов’язані з виконанням роботи, місця надання мед допомоги, оздоровчі та спортивні центри;

6) питання, пов’язані з управлінням персоналом умови призначення на посаду, переміщення, звільнення; випробувальний термін; права й обов’язки;

7) стосунки з профспілками;

8) вирішення побутових проблем кімната відпочинку, умови паркування;

9) ек стан організації вартість устаткування, прибуток, збитки від прогулів, запізнень.

Спеціальна орієнтація, - проводять керівники підрозділів: цілі, технології й особливості роботи підрозділу; внут й зовн відносини та зв’язки; персональні обов’яз­ки й відповідальність; приписи, що стосуються виконання роботи; очікувані результати; тривалість і розпорядок робочого дня; понаднормові роботи; заміни.

За індивідуального введення в посаду безпосередній керівник вітає нового співробітника з початком роботи, представляє його колективу, знайомить з підрозділом і обстановкою, доклад­но викладає вимоги, зокрема й неписані, повідомляє про найрозповсюдженіші помилки в роботі, про майбутніх колег, особливо тих, у кого «важ­кий» характер, і тих, на яких завжди можна покластися, попросити поради.

173. Сутність та значення планування діяльності трудового колективу.

Створення умов для ефективної діяльності персоналу має починатися з визначення її мети. Це повинно бути принципове, ретельно обґрунтоване рішення вищого керівництва організації, яке базується на дослідженні ринку, вивченні наявних і потенційних конкурентів та власних можливостей. Правильно обрана, усебічно обґрунтована мета діяльності організації є необхідною передумовою її поступального розвитку. Головну мету діяльності організації доцільно розподілити на окремі часткові цілі, щоб на їх виконанні можна було зосереджувати людські та інші ресурси.

Планування діяльності. Це складний комплекс економічних розрахунків та обґрунтувань, наслідком яких має бути повна інформація про кількісні та якісні показники виробництва, строки поставок замовникам, необхідні ресурси, їхню вартість, фінансові джерела тощо.

Сутність та показники організаційної, економічної та соціальної ефективності менеджменту персоналу.

ОРГАНІЗАЦІЙНА

Ек ефективність МП виростає з організаційної.

Показники:

-стан забезпечення потреб підп в персоналі за професіями, спеціальностями, посадами та освітньо-кваліфікацій­ними рівнями працівників;

- ефективність використ роб часу, кваліфікації та творчого потенціалу всіх категорій персоналу;

-рівень ритмічності вирцтва;

-якість продукції та послуг.

Досягається через:

- високоякісне інфо забезпечення;

- підбирання комплектування й розстановка кадрів, поділ і кооперування праці, делегування повноважень;

- організація й обслуговування роб місць;

- створ сприятливих умов праці;

- ефективний моніторинг ритмічності виробництва;

= звітність, облік і контроль результатів виробництва в усіх структурних підрозділах.

ЕКОНОМ

Визначальними чинниками ефективності виробництва є перш за все якісні характеристики персоналу й рівень менеджменту. Тому аналіз ефективності діяльності будь-якої організації доцільно починати з аналізу та оцінювання ефективності менеджменту персоналу.

Головним метод аналізу ек еф МП - метод порівняння. обирається низка ек важливих показників, їх порівнюють залежно від мети аналізу: з запланованим рівнем; в динаміці; з показниками інших організацій.

Показники:

1)загальної продуктивності (П), продуктивності праці (Ппр), продуктивності труд рес (Птр), про що йшлося в підрозділі.

2)Виконання плану з обсягу товарної продукції

де Отп1 — обсяг фактично виготовленої товарної продукції;

Отп2 — запланований обсягї.

3)Виконання плану з обсягу реалізованої продукції

де Орп1 — обсяг фактично реалізованої;

Орп2 — запланований обсяг реалізації.

4)Виконання плану щодо суми доходу від реалізації продукції

де Дрп1 — сума фактично одержаного доходу;

Дрп1 — запланована сума доходу від реалізації продукції.

5)Виконання плану з прибутку:

де ПР1 — фактично одержаний балансовий прибуток;

ПР1 — запланована сума балансового прибутку.

ЯКІСНІ показники:

1)Рентабельність товарної продукції:

де ПР1 — фактично одержаний балансовий прибуток за звітний період;

СТ — повна собівартість товарної продукції.

2)Рентабельність реалізованої продукції

де — прибуток, одержаний унаслідок реалізації продукції;

Ср — повна собівартість реалізованої продукції.

3)Рентабельність витрат на персонал:

де Вп — сукупні витрати на персонал за звітний період.

У процесі оцінювання ефективності менеджменту персоналу обов’язково слід аналізувати динаміку співвідношення балансового прибутку й сукупних витрат на оплату праці, а також як змінюється частка витрат на оплату праці в загальній сукупності витрат виробництва. Якщо за декілька суміжних періодів спосте­рігається позитивна динаміка співвідношення на персонал, прибутку й витрат на оплату праці, якщо зростає частка витрат на оплату праці в загальній сукупності витрат виробництва, то це свідчить про ефективність політики трудових доходів, про хорошу організацію оплати праці.

СОЦІАЛЬНА:

відображають різні аспекти привабливості чи непривабливості роботи в даному трудовому колективі, задоволеності чи незадоволе­ності людей роботою.

Показники

-динаміка зростання реальної ЗП найманих працівників;

- гарантії зайнятості на тривалий період часу (відсутність загрози втратити роботу);

- стабільність кадрового складу;

- стан умов праці та культурно-побутового обслуговування на виробництві;

- можливості навчання та професійно-кваліфікаційного просування;

-рівень соц страхування;

-соц-психол клімат у структурних підрозділах і на підприємстві в цілому.

Загальний рівень соціальної ефективності менеджменту персоналу можна оцінити через показники задоволеності працівників роботою, який визначається на підставі цілеспрямованих соціологічних досліджень.



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-23; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 34.236.187.155 (0.007 с.)