Системи участі персоналу у прибутках компанії.

Участь у прибутках (доходах) або стимулювання персоналу через прибутки полягає у розподіленні певної їх частини між працівниками підприємства. Таке розподілення може бути терміновим (наприклад, щомісячні виплати), а також може приймати форму грошових виплат або виступати у формі розповсюдження між працівниками акцій підприємства.

Додаткові виплати з прибутків залежать від багатьох обставин, включаючи, зокрема, рівень витрат на виробництво і рівень цін, конкурентні позиції, фінансову ситуацію підприємства тощо.

слід враховувати труднощі визначення зв'язку між його зростанням та внеском конкретного працівника. Тим самим системи участі у прибутках трансформуються у системи участі у результатах.

Класифікація систем участі в Пр (види):

1)за результатами діяльності підпр-в:

- системи оцінки заслуг - за рядом факторів. Для кожного фактору визначається система балів і для розрахунків оцінки на різних рівнях встановлюються відповідні норми;

- системи стимулювання робіт, обсягів продажу - прямий зв'язок між ефективністю праці підприємства на ринку, тобто його процвітанням, прибутковістю;

- системи участі в залежності від продуктивності - щоб зменшити питомі витрати через заохочування до більш високої результативності праці без підвищення постійних витрат, що пов'язані зі збільшенням трудомісткості.;

- системи преміальних виплат - розмір премій має узгоджуватися не з рівнем основної заробітної плати, а з конкретними досягненнями підприємства та більш-менш точним виявленням внеску кожного працівника в загальну справу.;

- системи колективного стимулювання - здебільшого розподіляється в тій самій пропорції, що й основна заробітна плата.

2)на основі відносин власності:

- надання акцій «своїх» підприємств - Володіння робітниками та службовцями акціями має на меті більше, ніж участь у прибутках через отримання відповідних дивідендів. Це — система не тільки "ідентифікації інтересів" працівників і підприємства, але й мобілізації особистих збережень громадян для інвестування у виробництво. Вони не мають реального впливу на стратегію фірм, але так само, як і великі, наражаються на ризик, що зв'язаний із ринковими коливаннями.;

- співволодіння активами за посередництва інцест фондів;

- системи розповсюдження опціонів акцій

В США Працівники отримують диференційовану річну винагороду з прибутку компанії, яка виплачується готівкою, або шляхом перерахування в пенсійний фонд. При цьому виникає колективна зацікавленість у збільшенні прибутку компанії. + участь в акціонерному капіталі. Допускаються працівники, які пропрацювали не менше року. Ціна акцій ринкова, а обсяг купівлі складає до 10% за попередній рік. Термін реалізації такого пакету акцій (опціона) сягає 2 років і 3 місяців. Таким чином, працівники зацікавлені у рості цін акцій, яка залежить від фінансового стану, ефективності роботи підприємства і стану ринку цінних паперів.

Участь у прибутках поширено, наприклад, у Японії. Окрім щомісячних премій різного характеру, постійним працівникам більшості підприємств виплачується двічі на рік із частки прибутку так званий бонус. У середньому він становить понад 1/4 заробітку.

«Система Скенлона» заснована на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на з\п, отриманої в результаті підвищення ефективності праці. Ця економія розподіляється у пропорції 1 до 3 між компанією і працівниками. Із суми призначеної для преміювання працівників 1/5 спрямовують до резервного фонду, а решта розподіляється між персоналом (залежно від трудового внеску).

система Ракера заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на одну грошову одиницю заробітної плати. Застосування цієї системи передбачає встановлення так званого «стандарту Ракера» - частки фонду оплати праці в обсязі умовно чистої продукції, визначається як середня величина за останні роки. Розмір преміального фонду визначається таким чином: фактичний обсяг умовно чистої продукції * "стандарт Ракера". З розрахованої величини виключається фактично виплачена працівникам заробітна плата. Сума, що залишилась, розглядається як результат підвищення ефективності виробництва, і значна її частка спрямовується на преміювання персоналу.

система Іпрошеар заснована на преміюванні працівників за економію робочого часу (в людино-годинах), затраченого на виробництво заданого обсягу робіт (продукції). Особливістю цієї системи є те, що результати підвищення продуктивності праці вимірюються не в грошах, а в одиницях витрат робочого часу.

Різні системи участі в прибутках самі по собі ще не вирішують проблеми формування дійового механізму мотивації трудової діяльності на підприємстві. Функціонування такого механізму залежить від позитивного впливу як внутрішніх, так і зовнішніх щодо підприємства чинників. Але в будь-якому разі організація системи винагородження персоналу має спиратися на прогнозований стиль управління, що передбачає створення гнучких структур, методів мотивації відповідно до розвитку технічних, економічних і соціальних процесів у суспільстві в цілому та на кожному підприємстві зокрема.

Ситуаційне інтерв’ю.

Інтерв'ю - ситуаційне, або case-інтерв'ю, відображає подання людини про правильне поводження в тієї або іншій можливій ситуації. Ситуаційне інтерв’ю іноді вважають “революцією” в рекрутменті. Використання цієї методики припускає пропозицію всім кандидатам на посаду ту саму ситуацію (досить просту), що заснована на фактах з реального життя. Здобувачі повинні провести аналіз проблеми й виробити практичне рішення. Потім рівняються відповіді кандидатів, спритність, життєві цінності й моделі поводження. Також можна впроваджувати так званий емоційний тиск на кандидата в ході інтерв'ю, він дасть змогу показати, наскільки він є стійким до стресу. Таке інтерв'ю, з використанням тиску, не повинне тривати більше п'яти хвилин, по його закінченні кандидатові повідомляється, що це була необхідна перевірка на стійкість, що він її пройшов (або не пройшов). Потім необхідно поговорити з людиною про що-небудь спокійне, щоб зняти негатив.

Спочатку важливо сказати, що рекрутери дуже різняться в оцінках ефективності ситуаційного інтерв’ю. Зустрічаються фахівці, які вважають, що це – верх рекрутингової технології, але є й інші, які вважають ситуативне інтерв’ю абсолютно неефективним.

+Плюси: 1)дозволяє зрозуміти, як кандидат буде вести себе в “природною” атмосфері, тобто виконуючи свою безпосередню роботу. 2)інтерв’ю дозволяє зменшити ступінь невизначеності при виборі кандидата і полегшує порівняння, так як фактично “видно”, який кандидат краще впорається з роботою. 3) Інтерв’юер має можливість гнучко модифікувати ситуацію під час інтерв’ю, що дозволяє отримати швидкі відповіді на питання, що цікавлять. 4) еревіряються також особистісні установки.

-Мінуси: 1) Будь-яка ситуація на інтерв’ю все одно буде відрізнятися від тієї, в якій кандидат буде працювати. Інтерв’ю – це завжди підвищений стрес, обмежені рамки, а тому – нереалістичність. 2) Обмеженість застосування методу - як може виглядати ситуативне інтерв’ю для бухгалтера; 3) Обмежена кількість модельованих ситуацій 4) Спроба багатьох інтерв’юерів запропонувати дійсно складну ситуацію призводить до того, що кандидат починає описувати свої передбачувані дії у цій ситуації, замість того щоб власне діяти.

Аналогічними є ситуаційні методи збору інформації та оцінки персоналу. Метод ділових ігор дозволяє спрогнозувати успіх працівника, виходячи з його дій у змодельованих ситуаціях, що виникають у професійній діяльності. Рівень вірогідності одержуваної інформації досить високий, однак також високі і витрати на організацію та проведення оцінки за допомогою даного методу.

Методи посадових іспитів і стажування дозволяють одержати інформацію про індивідуума на підставі тимчасового чи часткового виконання ним обов’язків, передбачених посадою.

Розвитку набули Центри оцінки. У центрах оцінюють здатність до виконання зв'язаних з роботою задач методами моделювання. Один з методів, так називане вправа " у кошику для паперів ", ставить кандидата в роль керуючого гіпотетичної компанії. Протягом трьох годин він повинний приймати рішення - як відповідати на листи, пам'ятні записки, як реагувати на різну інформацію.

Іншим методом е імітація зборів організації без головуючого. Кандидатів оцінюють по таких характеристиках, як уміння виступати, наполегливість, навички особистісних відносин.

Сьогодні багато великих Фірм, такі, як "Дженерал Електрик", " Ай Ти енд Ти ","Ай Би Ем", використовують їх в основному для добору кандидатів на підвищення.