Новые тенденции развития корпораций.

Выделяются следующие тенденции развития корпораций:

1) Переход к современной модели корпорации.

2) Развитие корпораций как инновационных и обучающих центров, владеющих интеллектуальной собственностью.

3) Развитие некоммерческих корпораций, использующих прибыль лишь для развития и обновления производства, а также на социальные цели.

4) Изменение структуры корпоративной собственности.

Кратко рассмотрим каждую их них.

1-я тенденция - переход к современной модели корпорации. В индустриальную эпоху фирма выступала лишь как производитель. При этом стремилась снизить трансакционные издержки, объединяла в своем составе весь комплекс заготовительных, обрабатывающих, сборочных и вспомогательных цехов, управленческие службы, устанавливала связи с поставщиками и потребителями на основе детальных контрактов.

Современная модель корпорации – основана на широкой межрегиональной и международной кооперации, переходе от имущественных отношений (приобретения контрольного или блокирующего пакета акций) к,преимущественно, информационно-логистическим связям с поставщиками и покупателями на базе общего бренда и других нематериальных активов.

Новую модель корпорации характеризуют следующие черты (см. табл. 1).

Основные черты новой модели корпорации

Таблица 1.

	Черты	Их содержание
	Специализация на ключевой компетенции	Конкурентоспособные и защищенные от незаконного заимствования технологии и ноу-хау.
	Аутсорсинг	Передача независимым и дочерним фирмам, не относящихся к ключевой компетенции производственных, обслуживающих и управленческих функций (учет, налоговое планирование, подбор, оценка и обучение кадров, ремонт помещений и т.д.).
	Развитие мезоэкономи- ческих функций корпорации	Корпорация выступает как интегратор деятельности малых и средних фирм на основе: · мезоэкономического менеджмента и маркетинга, · общей стратегии, бренда и логистики, · гибких рыночных контрактов, · франчайзинга и лизинга, · венчурного финансирования, · интрапренерства, · трансфертных цен, · справедливого распределения совместно полученной прибыли.
	Развитие логистического центра корпорации	Размещение электронного каталога, включающего: · предложения покупателям · и требования к поставщикам (на основе бенчмаркетинга оценивается конкурентоспособность).

 

К примеру, рынок аутсорсинга исчисляется триллионами долларов. Корпорация Procter and Gemble за 2006-2010 г.г. увеличила долю аутсорсинга в своем обороте с 20 до 50%, переведя часть производства в Китай, Индию, Россию и др. страны. Развитию аутсорсинга в России препятствуют такие факторы, как низкий уровень доверия в бизнесе, а также пробелы в контрактном праве.

Примером новой модели корпорации является «Боинг», который специализируется на:

· конструировании самолетов;

· производстве нетранспортабельных узлов фюзеляжа;

· сборке, логистике, сбыте, лизинге и послепродажном обслуживании самолетов.

 

Независимые поставщики (из многих стран), жестко конкурирующие между собой за заказы, поставляют «Боингу» основную часть узлов и услуг. Для сравнения: «Боинг» выпускает в год в среднем 500 самолетов, в то время как 11 российских заводов – не более 10 магистральных самолетов в год.

Примеры создания современной модели корпорации из российской практики:

1) ЗАО «Гражданские самолеты «Сухого»» создано конкурентоспособное семейство региональных самолетов «Superjet». При этом ЗАО интегрирует поставки и услуги от 20 ведущих мировых компаний.

2) Тамбовский тракторный завод создал логистическую компанию.

Сам завод:

· производит лишь те узлы и детали, которые входят в его ключевую компетенцию,

· и собирает тракторы под своим брендом.

 

При этом организованы поставки узлов и деталей от лучших зарубежных и российских компаний. Получается европейское качество по российской цене.

 

2-я тенденция - развитие корпораций как инновационных и обучающих центров, владеющих интеллектуальной собственностью.

России сегодня нужны не деньги, а новые технологии. В основном в Россию идут:

· портфельные инвестиции (как показано на сайте Центробанка), рассчитанные на извлечение и перевод за рубеж прибыли;

· кредиты, которые тратятся не на обновление производства, а на скупку других компаний.

Не случайно главным инвестором нередко оказываются не США, а Кипр, где хранят вывезенные из России средства российские корпорации.

Прямые инвестиции тоже растут, но они направляются в основном в сферы торговли, финансов и добычу сырья (18% нефти добывают иностранные компании), но не в высокие технологии.

Корпорация как инновационно-образовательный центр предполагает:

1) Разработку и контроль за реализацией стратегии, ориентированной не на максимизацию текущей прибыли, а на создание и эффективное использование долгосрочных конкурентоспособных преимуществ.

2) Ответственность за весь жизненный цикл продукта, ориентированного на международный рынок: разработку и проектирование; маркетинг, как основу перспективного планирования; производство и продажи; сертификацию и послепродажное обслуживание. При этом разработка, производство и поставка существуют в едином информационном пространстве, это позволяет параллельно вести:

· проектирование нового изделия;

· подготовку производства для него;

· проектирование системы продаж и обслуживания покупателей, то есть, иными словами, создается новая технологическая, организационная и управленческая инфраструктура проекта, ориентированного на международный рынок.

3) Курс на создание и защиту интеллектуальной собственности.

Объектами интеллектуальной собственности являются изобретения, промышленные образцы и права, ноу-хау, бренды, программный продукт и т.д.

В США и ряде стран ЕС интеллектуальная собственность в ВВП составляет более 60%. В России – сотые доли %. Такие корпорации, как «Сименс», «Майкрософт» и др. ежегодно регистрируют больше патентов, чем все российские фирмы вместе взятые.

4) Развитие корпоративных университетов, организующих непрерывное и систематическое обучение всего персонала, закрепление наставников за каждым новым работником (коучинг) и обязательное участие руководителей в обучении подчиненных.

5) Создание системы управления знаниями. Система позволяет оперативно использовать корпоративный банк данных корпорации.

6) Реформа системы управления персоналом, основными элементами которой являются воспитание и закрепление в корпорации работников нового типа, способных создавать, анализировать и передавать новые знания, принимая на этой основе самостоятельные решения.

 

3-я тенденция - развитие некоммерческих корпораций, использующих прибыль лишь для развития и обновления производства, а также на социальные цели.

Условия для этого создает законодательство о целевом социальном капитале (endowment) и автономных учреждениях. Первой крупной некоммерческой корпорацией станет Российский банк развития и соответствующие корпорации в регионах, создаваемые при участии местных органов власти.

Некоммерческая организация (НКО) — организация, не имеющая в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющая полученную прибыль между участниками. В соответствии с законодательством НКО могут создаваться для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, политических, научных и управленческих целей, в сферах охраны здоровья граждан, развития физической культуры и спорта, удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей граждан, защиты прав, законных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов, оказания юридической помощи, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ.

НКО вправе заниматься предпринимательской деятельностью, только если данная деятельность направлена на достижение целей организации.

4-я тенденция - изменение структуры корпоративной собственности.

В последние годы за рубежом резко выросла доля в совокупном акционерном капитале институциональных инвесторов: пенсионных, страховых, инвестиционных, хеджевых фондов. В России – государственных и муниципальных органов.

Корпоративная собственность позволяет согласовывать частные и общественные интересы, ориентируясь при этом не на максимизацию текущей прибыли, а на расширение своих позиций на мировом рынке товаров и услуг с высокой добавленной стоимостью, т.е. на стратегическую конкурентоспособность.

 

 

Тема 2.Организация корпоративного управления в России и за рубежом.

2.1. Сущность корпоративного управления

2.2. Модели корпоративного управления: ААМ, Немецкая модель, Японская модель.

2.3. Российская модель корпоративного управления.

2.4. Корпоративное управление в условиях финансово-экономического кризиса