Российская модель корпоративного управления.

Приватизация – важнейший компонент становления рыночной экономики и, соответственно, реальная основа формирования частной собственности и предпринимательских отношений в России. Процесс разгосударствления (или приватизации) был основным инструментом изменения структуры собственности.

Под приватизацией подразумеваются – акционирование и последующая передача контрольного пакета акций администрации и работникам ОАО, а также продажа остальной части акций на чековых, а позднее – денежных.

Цель приватизации в России, с одной стороны, создание широкого слоя собственников, с другой – обеспечение развития экономики в следствии появления эффективных частных собственников и квалифицированных менеджеров.

Предистория. Процесс приватизации начала 90-х г.г. привел к доминированию в экономике России ОАО, юридически открытых, но фактически закрытых для внешнего влияния и контроля (75 %). ¾ госпредприятий в начале 90-х выбрали 2 вариант приватизации, в результате которого контрольный пакет акций и, соответственно, контроль над акционерной собственностью оказался в руках администрации и работников предприятия.

Ключевые участники. Первоначально – до 1995г. представлены администрацией предприятия, представителями трудового коллектива в лице рядовых работников, государства, Фонда имущества. Однако директора были не готовы работать в новых рыночных условиях, не были заинтересованы в привлечении инвесторов – сторонних акционеров. В 1993г. – их доля в совокупном акционерном капитале составляла около 70%; в1994г. – около 60% акций; в 1995г. – 49,8%; в 1998г. – 40%, а позднее – резко сокращалась. Этим положением успешно воспользовался внешний инвестор, увеличив свой пакет акций, скупая их у работников ОАО. Отсутствие ликвидного рынка ценных бумаг позволяло это сделать с наименьшими затратами.

Позднее, по мере концентрации акционерного капитала, выделились следующие ключевые участники: акционеры, менеджмент, Коммерческие банки и другие финансовые компании, государство, иностранные инвесторы.

Структура владения акциями (структура собственности) означает фактическое участие в управлении. На начальных этапах развития корпоративного управления российская структура собственности принципиально отличалась от известных моделей корпоративного управления.

В развитых странах структура совокупного АК находится в определенном равновесии, которое нарушается довольно редко, исключительно в случаях слияний, поглощений, либо банкротства.

Факторы, повлиявшие на структуру собственности российских АО:

1) выбранный вариант приватизации предприятия и его размер (престижно иметь пакет акций крупного и сверхкрупного предприятия; крупным предприятиям характерна размытая собственность, так как концентрировать ее достаточно дорогое удовольствие);

2) отраслевая принадлежность (более привлекательны для инвесторов – экспортирующие предприятия);

3) экономические показатели предприятия (объем реализации и спрос на продукцию, уровень рентабельности, доля предприятия в объеме реализации отрасли – уровень монополизации предприятием регионального рынка; уровень задолженности – как отношение суммы кредита к объему реализованной продукции и др.).

Рост доли акционерного капитала в руках сторонних инвесторов в ряде отраслей далеко не всегда свидетельствовал об ослаблении позиций инсайдеров. Очень часто администрация была тесно связана с внешними акционерами.

Как повлияла структура собственности на эффективное управление ОАО на начальном этапе развития корпоративного управления?

Проведенные специалистами исследования позволили сделать вывод о том, что ухудшение экономических показателей (фактических и прогнозных) связано прямо пропорционально с ростом влияния работников (администрации и Трудового коллектива), поскольку им принадлежал контрольный пакет акций. То есть, высший менеджмент(администрация ОАО) не смог обеспечить стабилизацию и рост производства.

Следует отметить также, что вопрос о структурной перестройке предприятий, привлечении иностранных инвестиций в сколько-нибудь заметном масштабе для всей экономики решен не был и, как правило, не ставился. Таким образом, сформировалась негативная «инсайдерская модель» корпоративного управления, предусматривающая реализацию интересов доминирующих собственников и менеджмента в ущерб рядовым акционерам (инвесторам).

Собственность инсайдеров – хорошо это или плохо? Такое явление в мировой практике рассматривается как препятствие для привлечения инвестиций. Инвестору необходимы доступ к информации, контроль за использованием своих средств, участие в управлении, получение дивидендов. В этой ситуации инсайдеры должны были либо отказаться от привлечения инвестиций, либо отказаться от безраздельного контроля.

По мере концентрации собственности (к концу 90-х г.г.) сформировались 3группы акционеров: физические и юридические лица, а также институциональные собственники.

Группа физических лиц: инсайдеры (акционеры из числа менеджеров и работников), аутсайдеры, иностранные инвесторы и т.п.

Группа юридических лиц: акционеры-партнеры (поставщики и прямые потребители), посредники, аффилированные лица[1], другие члены ФПГ, в которую входило данное ОАО.

Группа институциональные собственники: государство в лице федерального, областного, муниципального Фонда имущества, банки, инвестиционные компании и т.п.

Каждой группе собственников присущи собственные цели:

1) менеджеры имеют цель - получение прибыли, привилегий, др. преимуществ, увеличение размера ОАО;

2) служащие и работники (непосредственно взаимодействующие с менеджментом и зависящие от него) - сохранение своих рабочих мест, являющихся для них основным источником дохода, заработная плата;

3) партнеры по бизнесу (непосредственно взаимодействующие с менеджментом) - заинтересованы в устойчивости, платежеспособности и продолжительности деловых отношений;

4) государство (местные органы власти) непосредственно взаимодействуют с менеджментом и имеют возможность влиять на деятельность ОАО главным образом через местные налоги: пополнение бюджета, занятость, социальные программы и др.

Для сравнения: за рубежом разные типы акционеров имеют одну и ту же цель – рост рыночной стоимости компании.

Для российского корпоративного управления характерны следующие отрицательные черты:

Ø слабый контроль за деятельностью менеджмента (менеджеры подотчетны только доминирующему собственнику). Менеджмент действует либо в собственных интересах, либо в интересах крупного акционера, но не акционеров в целом; к примеру, распределение дохода с использованием внедивидендных каналов, его получают не все акционеры, а только доминирующие собственники через различные финансовые схемы, например, при помощи трансфертных цен; даже при желании выплатить остальным акционером внедивидендный доход, сделать это затруднительно, поскольку необходимо встраивание остальных акционеров в финансовые схемы компании, которые часто увязаны с прочим бизнесом доминирующего собственника;

Ø информационная закрытость большинства компаний, затрудненный доступ к информации о реальном финансовом состоянии,составе собственников и т.д.; лишь главные собственники-акционеры могли получать информацию непосредственно от менеджеров, с другой стороны, информационная открытость делает компанию более уязвимой перед контролирующими органами и силовыми структурами – из-за высоких налогов и некорректных действий налоговых и правоохранительных органов, что стимулирует применение ОАО непрозрачных финансовых схем и препятствует открытости информации;

Ø противозаконные действия (злоупотребления) инсайдеров (менеджеров и крупных акционеров), связанное с контролем финансовых потоков, размыванием пакета акций, выводом активов за пределы корпорации и др.;

Ø специфический процесс объединения функций менеджеров и контролирующих акционеров: либо менеджеры становятся одновременно контролирующими акционерами, либо внешние акционеры сами начинают функционировать как менеджеры; крупный акционер не желал делегировать даже оперативное управление предприятием, чтобы не рисковать утратой собственности и права контроля над финансовыми потоками;

Ø слабый контроль со стороны финансового и товарного рынков за управленческой деятельностью менеджеров;

Ø сохранение значительной доли государства в совокупном акционерном капитале и связанные с этим проблемы управления и контроля;

Ø сочетание разрозненных компонентов 3-х традиционных моделей: фактически в настоящее время формально существуют разрозненные компоненты всех традиционных моделей: относительно распыленная собственность, устойчивая тенденция к концентрации собственности и контроля, перекрестное владение акциями и формирование интегрированных корпоративных структур.

Для России характерен перманентный процесс перераспределения собственности на основе концентрации акционерного капитала. Приведем основные способы этого процесса:

· Залоговые аукционы 1995 г.

· Дополнительные эмиссии акций, следствием которых стало размывание акционерного капитала, и его концентрация в руках небольшой группы акционеров (закрытая подписка);

· процедуры банкротства, в том числе заказные - совершенствование законодательства затруднило подобные действия;

· реорганизация ОАО (слияния, поглощения);

· манипулирование с реестрами – ведение двойного реестра; двоевластие в ОАО (2 собрания акционеров, 2 Совета Директоров, 2 гендиректора); имеются случаи и вооруженного захвата предприятия; подобные действия создавали неблагоприятную репутацию российскому бизнесу.

Если на начальных этапах интересы собственников сводились к приобретению и удержанию собственности и реструктуризации активов (вывод активов в дочерние общества), то по завершении консолидации собственности крупные собственники оказались заинтересованы и в повышении качества корпоративного управления и привлечении внешнего финансирования.

Состав Совета Директоров. Изначально регламентировалась унитарная система управления ОАО. В Совет Директоров входили 4 чел. (генеральный директор, представители Фонда имущества, Трудового коллектива и местных органов власти). Основной недостаток такого состава - отсутствие профессионалов, что осложняло принятие технологически и экономически грамотных решений.

С выходом ФЗ «Об Акционерных обществах» в 1995г. Совет Директоров превратился в полноправного и полновластного хозяина ОАО. ФЗ предусматривает 2-х уровневую структуру управления: Совет Директоров (состоящий из ряда комитетов) и Правление (Исполнительный орган).

При численности владельцев голосующих акций 50 и более необходимо создание Совета Директоров. При численности акционеров более 1000 – не менее 7 чел., более 10000 – не менее 9 чел.

Совет Директоров формируется по принципу представления интересов крупных акционеров, от лица акционеров осуществляет контроль за деятельностью Исполнительного органа, избирается на 1 год, но может переизбираться неограниченное число раз, может прервать полномочия любого исполнительного директора или всего Исполнительного органа.

Разобъем по блокам (Комитетам) ключевые функции Совета Директоров:

А) стратегический блок:

· оценка и определение направлений стратегическое развития бизнеса;

· разработка и контроль за соблюдением норм корпоративного управления (разрешение корпоративных конфликтов (между акционерами и ОАО).

Б) финансовый блок:

· определение финансовой политики компании;

· о рганизация системы внутреннего контроля и управления рисками и оценка ее эффективности;

· контроль за размерами вознаграждения топ-менеджмента компании;

· рекомендации по размеру дивидендов;

· увеличение Уставного к;апитала;

· заключение крупных сделок; и др.

С) организационный блок:

· контроль за деятельностью высшего менеджмента, досрочное прекращение его полномочий – в случае необходимости;

· создание филиалов, представительств;

Д) законодательный блок - разработка внутренних документов (стандартов и правил КУ) и контроль за их соблюдением;

Е) представительская функция - считается, что одним из факторов успеха работы Совета Директоров является привлечение в его состав профессиональных независимых директоров.

 

В последние годы наблюдается рост числа российских компаний, в состав Совета Директоров которых, входят Независимые директора. Основные функции Независимого директора:

- укрепление доверия акционеров и инвесторов к компании;

- консультирование топ - менеджмента, в т.ч. при подготовке к IPO;

- контроль достоверности финансовой отчетности; и др.

Роль Независимых директоров на сегодняшний момент еще недостаточно признана в российской практике. В основном их роль в российских компаниях склоняется в сторону создания имиджа компании, а не реального участия в решении стратегических вопросов бизнеса. На практике Независимый директор не несет ответственности за качество корпоративного управлении я компании, да и механизмы ответственности отсутствуют.

Исполнительный орган ОАО организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета Директоров, занимается вопросами, связанными с текущей деятельностью.

По составу Совет Директоров российских компаний схож с одноуровневыми Советами британских или американских компаний: помимо аутсайдеров в него входят представители менеджмента.

Хотя, согласно ФЗ об «Акционерных обществах», члены коллегиального Исполнительного органа не могут составлять более 1/4 состава Совета Директоров и совмещение постов генерального директора и председателя не допускается. Это компенсируется включением в его состав представителей менеджмента, формально не являющихся членами коллегиального Исполнительного органа.

Эффективность деятельности Совета Директоров находится в зависимости от уровня взаимопонимания между его членами и умения работать в команде.

Законодательство. Формальные основы российского законодательства были прописаны быстро и квалифицированно с использованием лучшего опыта. Первый документ появился в 1992г. (721 указ Президента «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в открытые акционерные общества»); в 1995г. – ФЗ «Об Акционерных обществах». Позднее вышли изменения и дополнения к ФЗ. Помимо ФЗ «Об АО» изданы ФЗ «О рынке ценных бумаг» (1996 и 2011), «О защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг» (2009). Создана Федеральная Комиссия по рынку ценных бумаг и ряд других документов.

Как показывает практика, необходимо совершенствование законодательства, касающееся деятельности Совета Директоров. В частности:

· структура Совета Директоров и практика их работы должны быть прозрачными;

· члены Совета Директоров должны нести персональную и реальную ответственность за принимаемые решении;

· осуществлять эффективный контроль над менеджментом;

· защищать интересы всех акционеров; развивать институт независимых директоров, реально представляющих интересы акционеров (не будучи при этом связанными с заинтересованными группами, которые имеют возможность прямо влиять на деятельность ОАО и могут иметь интересы, отличные от интересов всего акционерного общества в целом).

Совет Директоров должен представлять положение ОАО в текущем и перспективном периоде развития.

Требования к раскрытию информации. В соответствии с ФЗ б акционерных обществах» обязано ежегодно публиковать в средствах массовой информации: годовой отчет (баланс, отчет о прибылях и убытках), проспект эмиссии, сообщения о проведении общего собрания акционеров, отчетность об аффилированных лицах общества и др. При этом, среди подлежащих раскрытию наиболее важных сведений о контролирующих акционерах, структуре собственности, крупных сделках. Однако правовые требования к раскрытию информации слабо выполняются. Что нельзя сказать об успешных компаниях, которые заинтересованы в раскрытии информации. Но таких компаний – не более 40%. Дополнительная информация поступает от независимых аналитические агентств, публикующих рейтинги финансовой стабильности и прозрачности российских компаний, рейтинги уровня качества корпоративного управления.

Корпоративные действия, требующие одобрения акционеров: распределение чистой прибыли, утверждение размера дивидендов по обыкновеннымакциям, поправки к Уставу, выборы Совета Директоров, вопросы реорганизации и др.

Механизм взаимодействия между участниками. Законодательство учитывает интересы всех участников корпоративных отношений. В целом система корпоративного управления ориентирована на всех участников. На практике далеко не все компании нацелены на диалог со всеми заинтересованными сторонами, за исключением крупных акционеров. Взаимодействие с заинтересованными сторонами предполагает готовность компании слушать и слышать предложения и критику в свой адрес, реагировать на запросы, а не просто ставить общественность перед фактом. Взаимодействие с заинтересованными сторонами является одним из факторов повышения эффективности корпоративного управления ОАО.

Механизм корпоративного контроля. Классические механизмы корпоративного контроля работают в большинстве ОАО достаточно слабо. К внешним механизмам контроля относятся корпоративное законодательство, контроль со стороны финансового рынка, сделки по слияниям и поглощениям, товарные рынки, несущие угрозу банкротства для неэффективных производителей (переход контроля к кредиторам в случае банкротства). Угрозы враждебного поглощения и банкротства - основные внешние механизмы корпоративного контроля. Внутренний (или прямой) контроль осуществляется Советом Директоров и в меньшей степени – Общим собранием акционеров.

Основные направления развитие корпоративного управления в России.

В последние годы растет количество IPO крупных российских компаний, в том числе на зарубежных финансовых рынках. Это говорит о нацеленности компаний на фондовые рынки, что приближает Россию к моделям стран с распыленной собственностью. Многие участники избегают новых эмиссий из-за опасения руководства потерять корпоративный контроль над ОАО. Проведенные независимые исследования показывают, что более высокий уровень развития корпоративного управления наблюдается именно в тех российских компаниях, которые провели IPO и/или имеют листинг на бирже. Не секрет, что во многих случаях именно необходимость повышения инвестиционной привлекательности и внешних заимствований на внешних рынках стала основной причиной создания и совершенствования системы корпоративного управления.

За последние 10 лет в сфере корпоративного управления произошли заметные позитивные изменения. Это, прежде всего:

· разработка (по инициативе Федеральной Комиссии по рынку ценных бумаг в 2002г.) Кодекса корпоративного поведения. Кодекс носит рекомендательный характер, но содержит достаточно жесткие положения. ОАО НК «РОСНЕФТЬ», ОАО «Газпром», ОАО «Лукойл», РАО «ЕЭС России», Сбербанк РФ, НК «Юкос» и сотни других крупных компаний разработали собственные корпоративные кодексы;

· использование международных стандартов финансовой отчетности, что позволяет размещать акции и облигации на международных фондовых рынках;

· делегирование собственниками крупных компаний своих полномочия профессиональным менеджерам, (тем самым собственники отошли от оперативного управления компанией);

· снижение доли инсайдеров в акционерном капитале;

· переход на «единую акцию», без которой привлечение инвестиций на фондовом рынке было бы практически невозможным (ряд крупных компаний);

· создание института независимых директоров («Роснефть» – 4 Нез. директора, «Лукойл» и «Норильский никель» закрепили в своем Уставе введение в состав Совета Директоров не менее 3-х. То же наблюдается и в других компаниях. Позитивно то, что независимы директора выступают против сомнительных или недостаточно прозрачных сделок, заключаемых руководством компаний;

· Разработка Кодекса независимого директора Ассоциацией независимых директоров. Его положения, а также положения Кодекса корпоративного поведения в значительной степени аналогичны жестким требованиям, принятым в США;

· Введение системы опционов для высшего и среднего менеджмента, подобной американской (НК «Юкос», Вимм-Билль-Данн);

· Разработка Кодекса деловой этики («Роснефть»), СоциальногоКодекса в ряде компаний («Лукойл»). Данные документы предполагают ответственность бизнеса перед всем обществом: - за цивилизованное ведение бизнеса, его социальную ответственность, за решение экологических проблем и др.

Кодекс корпоративного поведения. Корпоративное поведение (управление) – система принципов и механизмов, используемых для обеспечения соблюдения прав и законных интересов акционеров в процессе управления ОАО.

Это документ - описывающий практику корпоративного управления в данной компании. Устав – документ, фиксирующий стандарты корпоративного управления. Цель применения – защита интересов всех акционеров независимо от размера пакета акций, которым они владеют.

Кодекс корпоративного поведения разработан Федеральной Комиссии по рынку ценных бумаг и одобрен Правительством РФ в ноябре 2001г. Кодекс корпоративного управления носит рекомендательный характер и содержит стандарты наилучшей практики корпоративного поведения по организации работы органов управления ОАО, раскрытию информации, контролю за финансово-хозяйственной деятельностью, дивидендной политики, регулирования корпоративных конфликтов.

Принятие кодекса корпоративного поведения российскими компаниями направлено на развитие таких стандартов, как ответственность, подотчетность, законность и прозрачность российского бизнеса. Кодекс корпоративного поведения компании существует преимущественно для того, чтобы донести заинтересованным сторонам, в том числе инвестору, информацию о том, как устроена система корпоративного управления.

Кодекс корпоративного поведения принимается компанией добровольно и является одним из каналов раскрытия информации о компании.

Аналитики, специалисты в области корпоративного управления отмечают взаимосвязь между эффективностью деятельности корпорации и качеством корпоративного управления. Повышение качества корпоративного управления является стратегической задачей каждой компании. Ее решение может способствовать не только улучшению имиджа компании, но и устойчивому развитию компании.

По мнению В.Потанина «низкое качество корпоративного управления – одно из основных препятствий, стоящих на пути развития российской экономики». Низкий уровень качества корпоративного управления наряду с неблагоприятными внешними факторами, такими, как высокие налоги, чрезмерное вмешательство государства, неэффективность судебной и правоохранительной систем ухудшает инвестиционный климат и является причиной вывоза капитала и привлечения внешнего финансирования. Иностранные инвесторы в первую очередь обращают внимание не на техническую оснащенность потенциальных российских партнеров их финансовое состояние, - а на уровень корпоративного управления. То есть, международные инвесторы, как правило, отдают приоритет качеству корпоративного управления перед финансово-экономическими показателями и технической оснащенностью.

Критериями для анализа эффективности корпоративного управления являются:

· оценка структуры собственности;

· уровень защиты интересов акционеров;

· уровень финансовой прозрачности и раскрытия информации;

· структура и практика работы Совета Директоров компании.

Именно с целью развития корпоративного управления по инициативе Правительства РФ в 2003 г. создан Национальный Совет по корпоративному управлению (НСКУ) как общественный совещательный форум руководителей крупнейших российских компаний-эмитентов, инвестиционных компаний, Федеральных органов власти, профильных комитетов ГД и СФ.

В 2004г. Национальный Совет по корпоративному управлению был преобразован в некоммерческое партнерство, учредителями которого выступили торгово-промышленная палата РФ, российский союз промышленников и предпринимателей, ассоциация российских банков, «Деловая Россия», «Опора России» - общероссийская общественная организация малого и среднего предпринимательства. Основная цель Совета внедрение передовых профессиональных стандартов корпоративного управления в практику российских компаний и в конечном итоге - повышение международной репутации, инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности отечественного бизнеса. Председатель Национального Света по корпоративному управлению – Владимир Потанин, президент компании «Интеррос».

В настоящее время НСКУ осуществляет свою практическую деятельность по следующим основным направлениям:

· совершенствование корпоративного законодательства;

· проведение экспертных исследований в области корпоративного управления;

· систематизация, анализ и целевое распространение информации о развитии корпоративного управления в российских и зарубежных компаниях;

· развитие сотрудничества с профильными российскими и иностранными организациями, а также инвестиционным сообществом;

· содействие развитию профессионального сообщества; и др.

Деятельность НСКУ позволяет представителям российского бизнеса и органов государственной власти объединить усилия по совершенствованию отечественной практики корпоративного управления. За рубежом НСКУ пользуется высокой репутацией. Международными партнерами НСКУ являются Группа Всемирного Банка, Организация Экономического Сотрудничества и Развития (ОЭСР), Фондовая Биржа Нью-Йорка.

Изучение моделей корпоративного управления и контроля над корпорациями показывает, что российская модель имеет много общего с ними. Итак, мы с вами смогли убедиться, что модели корпоративного управления формируются в зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени её концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства.