Вопрос 17.Современные технологии работы с персоналом и мотивация труда в телекоммуникационных компаниях.

Опыт работы зарубежных и отечественных телекоммуникационных компанийсвидетельствует о том, что комплексная система управления человеческими ресурсами должна охватывать следующие основные направления:

· оценку персонала для определения уровня профессиональной подготовки, личностно-деловых характеристик и результатов труда;

· планирование карьеры сотрудников как необходимое условие развития производства, повышения его эффективности и конкурен­тоспособности;

· ротацию кадров, предусматривающую перемещение работников внутри компании по горизонтальным и вертикальным карьерным уров­ням;

· мотивацию трудовой деятельности, основанную на сочетании материальных льгот и моральных стимулов, побуждающих персонал к производительному труду;

· формирование единой корпоративной культуры, включающей набор ценностей, убеждений, традиций и нравственных норм, обяза­тельных для каждого сотрудника компании.

Работа по созданию эффективной системы работы с персоналом, основанной на идеологии «Успешная компания — успешные люди», начинается с разработки и реализации проектов по оценке персонала, которая рассматривается как своеобразный базис для планирования карьеры сотрудников, их развития и обучения, ротации кадров и моти­вации их деятельности. Фактически этот этап создает основу для совершенствования работы с персоналом по всем другим направле­ниям.

Проекты по оценке персонала предусматривают тестирование работников с целью получения объективной характеристики их личност­ных и деловых качеств. Программы тестирования разрабатываются для отдельных категорий и функциональных групп производственного пер­сонала с учетом специфики их труда. Например, при оценке личностно- деловых качеств топ-менеджеров, сотрудников функциональных служб и руководителей подразделений целесообразно учитывать следующие характеристики:

аналитическое и системное мышление, которое характеризует способность работника к выявлению взаимосвязей между разнородны­ми явлениями, нахождению причинно-следственных зависимостей, систематизации и структурированию разнородной информации, к логическому, четкому и последовательному мышлению;

ответственность, то есть готовность принимать на себя личную ответственность за реализацию поставленных целей и выполнение стандартов работы; упорство в достижении целей; надежность в работе О информацией;

открытость новому, что выражается в стремлении развиваться, спо­собности быстро осваивать новые знания и методы работы, в готовности к изменениям, поиску вариантов решения проблем, в умении адаптиро­вать свой стиль работы, в проявлении активности при создании новых воз­можностей для улучшения работы и внедрения инноваций;

командная работа, то есть ориентация на достижение общего результата и интересов компании; стремление к эффективной коорди­нации своей работы со смежными подразделениями, оптимизации взаимодействия на стыках между подразделениями; оптимизация про­цедуры обмена информацией между подразделениями в необходимом объеме; умение и готовность разрешать конфликты и находить взаимо­выгодные способы решений;

влияние на окружающих — умение устанавливать контакт и выстраивать отношения с разными людьми, выявлять интересы и потребности партнера, способность договариваться, обращаясь к базовым интересам сторон;

умение управлять людьми — способность организовать деятель­ность подразделения, ставить цели и контролировать их выполнение; обеспечить готовность подчиненных действовать в зад анном направле­нии; владение различными стилями руководства; стремление оказать помощь подчиненным в освоении новых инструментов работы.

Для каждого из направлений разрабатывается шкала оценки уров­ня мастерства, сопровождаемая описанием присущих ему качествен­ных характеристик. Причем, количество уровней не должно быть боль­шим, чтобы не усложнять процесс оценки, сделать его максимально понятным, а главное, обеспечить однозначное позиционирование каж­дого тестируемого по уровню его компетентности.

 

В отечественной и зарубежной практике наибольшее распростра­нение получила четырехуровневая шкала следующего вид а: 3 — уровень мастерства; 2 — уровень опыта; 1 уровень развития; О — уровень некомпетентности.

В таблице 6.1 в качестве примера приведено описание уровней компетенции по направлению «Умение управлять людьми», из которого ^М0жно судить о требованиях к компетенции сотрудников телекоммуни­кационных компаний по установленным уровням.

Параллельно с оценкой личностно-деловых качеств, проводится тестирование уровня профессиональной подготовки. При этом провер­ку профессиональных знаний сотрудников конкретных подразделений ^р**^0мвмдуется проводить по расширенной программе.

 

В условиях рыночных отношений, когда вклад каждого работника в общие результаты деятельности приобретает все большее значение для укрепления позиций компании на рынке, возникает объективная необходимость поиска новых, более эффективных способов управле­ния трудовыми ресурсами в части активизации человеческого фактора. Иными словами, важнейшей составляющей кадровой политики органи­заций связи является исследование причинно-следственной зависимо­сти между мотивами трудовой деятельности и ее результативностью.

Проблемы мотивации труда являются предметом глубокого иссле­дования в странах с развитой рыночной экономикой. Этот аспект вклю­чен в систему ключевых факторов формирования концепции нового качества трудовой жизни. При этом под мотивацией труда понимает­ся процесс формирования у работников определенной устойчивой системы стимулов (мотивов) для достижения личных целей и (или) целей всего коллектива.

В современном постиндустриальном обществе, где человеческому фактору принадлежит решающая роль в реализации потенциала, зало­женного в НТП, мотивы трудовой деятельности становятся значительно _Шире по своему качественному и количественному содержанию, В общем ©ид© наиболее важные, по оценке специалистов, мотивы к более произво­дительному и эффективному труду приведены на рис. 6.4.

В условиях товарно-денежных отношений материальное стимули­рование рассматривается в качестве приоритетного фактора улучше­ний использования трудовых ресурсов организаций. В системе денеж­ного вознаграждения за результаты производственной деятельности работников накоплен значительный опыт. Вопросы разработки и приме­нения различных форм и методов стимулирования труда подробно рас­смотрены в главе 7. В телекоммуникационных компаниях традиционные системы заработной платы дополняются адекватными рыночным механизмам способами материального вознаграждения работников, вклю­чая участие в собственности и прибыли предприятия, получение бону­сов (единовременных премий), выпуск опционов для их выкупа мене­джерами компании и других. В целом можно сказать, что в условиях рыночной экономики происходит усиление роли материальных мотивов и стимулов, обусловливающих заинтересованность каждого члена кол­лектива в улучшении общих результатов производства и повышении лояльности сотрудников к компании.

Прямая материальная компенсация затрат труда дополняется многочисленными социальными льготами и выплатами, которые уси­ливают мотивацию работников к более производительному труду. Перечень социальных гарантий, льгот и компенсаций для работников К связи рекомендован Отраслевым тарифным соглашением, заключа­емым между Министерством информационных технологий и связи Российской Федерации и Общероссийским профсоюзом работников связи. Этот перечень может быть значительно расширен в конкрет­ных компаниях при заключении коллективных договоров и соглаше­ний между администрацией, представляющей работодателя, и проф­союзными объединениями, выражающими интересы трудовых кол­лективов. Так, в организациях связи широко используются такие виды социальных льгот как медицинская страховка, транспортное обслуживание, оплата занятий в спортивных центрах, получение вто­рого высшего образования за счет компании, предоставление льгот­ных путевок для лечения и отдыха, оплата лечения работников и чле­нов их семей, выплаты единовременных и постоянных доплат пенсио­нерам, длительное время проработавшим на данном предприятии, предоставление беспроцентных ссуд на строительство и покупку жилья и многие другие.

Нетрудно заметить, что социальные льготы, предоставляемые работникам, являются по своей сути не явно выраженной формой мате­риального стимулирования, поскольку они повышают реальную зара­ботную плату. Все это побуждает работников к более производительно­му труду, который не только обеспечивает рост личного материального вознаграждения, но и способствует увеличению возможностей компа­нии по расширению видов и размеров социальных выплат для всего коллектива.