Психология управления как наука. Психологические особенности управленческой деятельности. Основные функции руководителя. Стили руководства.

Психология управления как наука. Основные направления развития психологии управления

Психология управления является самостоятельным разделом психологии. Она находится на стыке различных научных дисциплин: социальной, общей и инженерной психологии. В конце XIX  начале XX вв. промышленность вступила в эпоху массового производства, и задачи управления предприятием резко усложнились. Осознание объективной потребности в новых формах и методах управления привело к зарождению науки управления. Первая теория «научного управления» была разработана в начале ХХ века Ф. Тейлором и имеет основные характеристики: разделение труда, власть и ответственность, дисциплина, единство командования, разумное совмещение частных и коллективных интересов, вознаграждение, справедливость, постоянство состава персонала, инициатива, комфортный психологический климат в коллективе. Предметом изучения психологии управления являются поведение и психология людей, занятых управлением,  личные качества руководителя, необходимые для успешного управления; психология руководства и принятия управленческих решений; поведение отдельных людей в коллективе; возможности раскрытия и развития потенциала работников; особенности межличностных отношений в коллективе; формирование имиджа.

Иногда сложно «развести» по смыслу такие родственные (близкие) понятия, как «руководство» и «управление». Уточним их значения. Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство  это лишь часть управленческой деятельности, посредством которой должно обеспечиваться формирование таких отношений между членами коллектива и такое их организационное поведение, которые в максимальной степени способствуют достижению целей коллектива. Методов управленческого воздействия существует великое множество. В аналитических целях обычно различают три основных типа:

• административный (командный);

• экономический (договорный);

• социально-психологический.

Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Человек вырабатывает свой собственный стиль руководства по большей части интуитивно, методом проб и ошибок, годами накапливая положительный опыт.

Основные функции руководителя. Психологические особенности деятельности

Повседневная деятельность руководящего лица состоит из множества относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий. Каждый такой аспект деятельности руководителя способен порождать психологические проблемы. Умение их видеть и справляться с ними  обязательный компонент квалификации любого руководителя.

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

• стратегическая (планирование);

• администраторская (организация);

• коммуникативно-регулирующая (руководство людьми);

• мотивационная;

• контролирующая.

Стратегическая функция. Стратегическое планирование работы организации принято считать главной функцией руководителя. Успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст.

1) Проблема принятия решений. Какое решение лучше  коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна голова хорошо, а две  лучше». Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет назад философ Гераклит заметил: «Для меня один стоит тысячи, если он  лучший». Поскольку эта проблема, как и всё на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах: коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально; в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества; групповые решения усиливают атмосферу сотрудничества и отличаются большей продуманностью возможных последствий. Но при этом коллективные решения обычно требуют больше времени для их принятия, чем единоличные; коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны; привычка к групповым решениям может повысить степень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс», например). В современном менеджменте и управленческой психологии отдаётся предпочтение коллегиалъности, по крайней мере, на стадии подготовки принимаемых решений. Президент «Сони корпорейшн» А. Морита заявляет: «Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаиваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум».

2) Проблема ограниченности времени. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства: чёткое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д. Но есть и весьма модное с 70-х годов прошлого века организационное средство, получившее название – делегирование полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчинённые. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчинённых. Однако широкое применение этого управленческого приёма может привести к постоянному уклонению начальника от своих непосредственных обязанностей.

3) Проблема инновационной активности. Существуют причины сопротивления инновациям: экономические  боязнь безработицы; сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; личностные  восприятие критики современных методов работы как личной обиды; уменьшение чувства собственной значимости; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью; социальные  нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику. И каждому руководителю, задумавшему какие-либо перемены, непременно придется заняться анализом таких причин.

Администраторская функция. В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчинёнными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твёрдо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительней «кнута» и много эффективнее в управлении людьми. «Управлять подчинёнными по их положительным отклонениям!»  вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, что наказания как вид управленческого воздействия отомрут. Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что положительные подкрепления (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем отрицательные. Они много лучше обучают подчинённых, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей.

Коммуникативно-регулирующая функция  установление благоприятных отношений руководителя с подчинёнными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. И хотя любое отношение  феномен двусторонний, но от руководителя в данном случае зависит и требуется много больше, чем от подчинённого. Чем дальше руководитель от подчинённого, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий. Необходимо следовать некоторым общим принципам взаимоотношений с подчинёнными: стараться управлять людьми по их положительным отклонениям, замечать любые позитивные детали и приветствовать их публично; создавать атмосферу доверия; оценивать в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчинённый, а не его личность; стараться больше просить, чем приказывать; быть терпимым к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчинённых; не пренебрегать компромиссами, уступками; стараться чаще обращаться к своим подчинённым (не с критикой, конечно); даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчинённого благодарностью.

Мотивационная функция. Одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчинённых, то есть создание заинтересованности в результатах и качестве труда. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия хорошо представлена в классической схеме Абрахама Маслоу. К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека  еда, питьё, жилище, отдых, секс. Потребность в безопасности и защищённости  это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности минуют. Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, привязанности и поддержки, принятия человека другими. Следующая ступень иерархии  потребности в уважении личных достижений, а также самоуважении. И, наконец, на вершине пирамиды  потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности. В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части классической схемы Маслоу. Это – приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворёнными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.

Контролирующая функция. Контроль должен быть постоянным, объективным, оперативным, открытым. Контроль не должен быть тотальным, бессистемным, формальным, не доведённым по результатам до исполнителя. Контроль  не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит, вами просто никто не интересуется. А подчинённые, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

3 Стили руководства

Более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Под стилем руководства понимают совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчинённых, а также форму (манеру, характер) исполнения этих методов. Это понятие призвано отразить не вообще поведение руководителя, а только устойчивые, постоянные его характеристики, сохраняющиеся в различных ситуациях. Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы прошлого века эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890  1947). В ней выделены три ведущих стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или анархический). Позднее политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначаться соответственно как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский». Авторитарному стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жёсткий и строгий контроль руководителя за выполнением заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчинённых, предпочтение репрессивных методов воздействия на исполнителей, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации. Исповедующий этот стиль руководитель, как правило, убежден в безусловном превосходстве своих компетенций, опыта и способностей достигать желаемых целей по сравнению с подчинёнными. Для демократического стиля характерно привлечение мнения других членов команды, совместная выработка и принятие решений, сотрудничество в управлении группой, добровольная передача части полномочий членам группы. Особое внимание при таком стиле лидерства уделяется не только деловым, но и личностным качествам подчинённых людей. Либеральный стиль – это фактический уход от своих обязанностей по руководству группой. Все вопросы решаются в соответствии с коллективным мнением, и в своем поведении лидер следует за группой. Фактически он является лидером лишь номинально. Таким образом, различия трех классических стилей руководства достаточно очевидны. Какой же из них более эффективен? Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой, в свою очередь, множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и пр.), тем более люди склонны уповать на «сильную руку», на властного и твёрдого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически не решаемых проблем. Авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства: обеспечивает чёткость и оперативность управления; создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей; минимизирует время принятия решений; не требует особых материальных затрат; в «молодых», недавно созданных предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления. Недостатки: подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей; громоздкая система контроля; в крупных организациях  обюрокрачивание аппарата управления; невысокая удовлетворённость исполнителей своим трудом; высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет: стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей; успешнее решать инновационные, нестандартные задачи; эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда; повысить удовлетворённость исполнителей своим трудом; создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д. Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях: стабильном, устоявшемся коллективе; высокой квалификации работников; наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников; в неэкстремальных производственных условиях.

Попустителъский стиль руководства считается недопустимым в сфере производства. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан. Например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.