Оценка эффективности управления персоналом

Оценка эффективности кадровых решений выполняет четыре основные функции:

- оценка ожидаемой эффективности на начальных стадиях принятия решений;

- оценка промежуточных результатов в процессе выполнения решения;

- оценка соотношения полученных результатов и затрат, обусловивших их достижение на стадии завершения реализации принятого решения;

- совершенствование всех направлений кадровой работы предприятия, прогнозирование имеющихся в этой области будущих проблем и возможных подходов к их решению.

Длительное время преобладающим считался подход к оценке эффективности кадровых решений с точки зрения минимизации затрат. Однако он является неполным. Особенно это относится к коммерческим организациям, ориентированным на получение существенных экономических результатов и определенного эффекта в будущем. Поэтому могут понадобиться значительные расходы в настоящий период.

Экономическая эффективность в области управлении персоналом обычно понимается как достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования органических средств.

Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении результата использования производственного фактора «труд» и его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении результатов труда персонала и затрат на персонал (экономичность труда). При этом принято считать, что социальная эффективностьреализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны.

Исходным пунктом при принятии решений в сфере управления персоналом должен быть учет не только экономических, но и социальных аспектов. Идеальным принято считать такое сочетание данных критериев, при котором достигается намеченный результат с минимальными затратами при условии обеспечения максимальной удовлетворенности и социальной защищенности работников. На практике такое сочетание достигается весьма редко. Возможным компромиссным подходом к решению этой проблемы является, например, достижение поставленных целей с наименьшими затратами при соблюдении социальных прав и гарантий работников.

Ключом к решению данной проблемы могут служить основополагающие принципы, приобретающие в последние годы все большую популярность, концепции тотального качества менеджмента (TotalQualityManagement-TQM).

Один из главных постулатов состоит в том, что обеспечить рост производительности труда, высокое качество производимых товаров и услуг могут только удовлетворенные качеством трудовой жизни работники. Тем самым максимальное удовлетворение работников условиями труда, уровнем заработной платы, отношениями в коллективе и возможностями развития при соблюдении экономических показателей работы позволяет обеспечить организациям стабильное положение в перспективе и процветание в условиях усиливающейся конкуренции на рынке товаров и услуг.

 

Таблица 2.

Оценка в управлении человеческими ресурсами

Объект оценки	Предмет оценки	Назначение
Кадровые решения	Решения в области: - набора и отбора персонала; - обучения и развития; - организации оплаты и стимулирования; - сокращения персонала и др.	Предварительная оценка эффективности принимаемых решений на стадии их разработки. Промежуточная оценка выполнения принятых решений. Оценка достигнутых результатов.
Деятельностьслужбы управленияперсоналом	Выполнение функций; Достижение запланированных результатов; Затраты -результаты.	Улучшение качества предоставляемых услуг. Сокращение издержек. Совершенствование организации работы кадровых служб. Повышение удовлетворенности работников кадровых служб.
Работники	Способности. Личностные качества. Поведение. Выполнение работы.	Отбор при приеме на работу. Улучшение количественных и качественных показателей работы. Определение потребностей в обучении и оценка его эффективности. Поощрение трудовых достижений. Продвижение и планирование карьеры. Определение кандидатур, подлежащих высвобождению при сокращении и реорганизации производства

 

Естественно, что для многих российских предприятий данный подход выступает в качестве некой идеальной модели, к которой нужно стремиться. Западные компании уже сделали попытку реализовать эту модель на практике. Однако заботиться об удовлетворении внешнего клиента (покупателя) посредством максимального удовлетворения внутреннего клиента (персонала компании) могут лишь стабильно работающие, прибыльные компании, располагающие перспективно мыслящими и «продвинутыми» в области цивилизованного менеджмента руководителями и менеджерами служб управления человеческими ресурсами.

В качестве объектов оценки в сфере управления человеческими ресурсами могут выступать: кадровые решения, деятельность службы управления персоналом, работники данной организации.

Критерии оценки эффективности кадровых решений:

1. Комплексность. Всесторонний подход к оценке применительно к управлению человеческими ресурсами особенно важен, так как многие явления и процессы, происходящие в этой области, характеризуются сложным переплетением и взаимодействием большого количества факторов и условий.

2. Приоритетность. Давая всестороннюю оценку различных аспектов кадровой работы, вместе с тем необходимо акцентировать внимание на главных ее моментах и приоритетных направлениях.

3. Непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно на различных этапах разработки и осуществления кадровых решений.

4. Сравнимость показателей оценки во времени.

5. Надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать рассматриваемые явления и процессы.

6. Справедливость.

7. Демократичность. Данный принцип предполагает вовлечение в процесс оценки всех заинтересованных и компетентных сторон.

К оценке кадровых решений можно подойти с нескольких позиций.

1.Объект оценки. Первая сторона оценки основана на рассмотрении характеристик ее многообразных объектов. В числе объектов оценки могут выступать функциональные области кадровых решений (набор, обучение, стимулирование и др.), а также категории работников.

2.Субъекты управления. С точки зрения характеристики субъектов проведения оценки она может осуществляться:

- специалистами кадровой службы, которые должны являться профессионалами в данной области;

- линейными менеджерами, непосредственно отвечающими за разработку и реализацию кадровых решений;

- всеми работниками предприятия;

- независимыми экспертами со стороны.

3.Результаты. Подход к оценке управленческих решений на основе анализа соотношения полученных результатов и затрат, связанных с их достижением, используется в западной практике. В отечественной практике он применяется редко, поскольку расходы, связанные с реализацией кадровых решений, очевидны, а полученные результаты не всегда могут быть выражены количественно. Кроме этого, как правило, существует значительный промежуток времени между затраченными средствами и результатом.

Наиболее объективная оценка принимаемых кадровых решений достигается при условии всестороннего рассмотрения их результатов с экономической и социальной, количественной и качественной, текущей и перспективной точки зрения.

Экономические и социальные результаты кадровых решений прослеживаются через эффективность принятия кадровых решений, т.е. составляющей части эффективности работы организации в целом, которая характеризуется такими экономическими показателями, как:

- производительность;

- прибыль;

- доля организации на рынке товаров и услуг;

- способность адаптироваться к изменениям конкретной среды;

- выживание в критических условиях и др.

Большинство результатов принимаемых кадровых решений может быть оценено количественными показателями. Это показатели, характеризующие выработку продукции в расчете на одного работника (в единицу времени); затраты времени на исправление брака, потери рабочего времени (по болезни, из-за прогулов), число работников, уволившихся по собственному желанию и уволенных за нарушение трудовой дисциплины, к среднесписочной численности работников.

Вместе с тем ряд показателей количественно оценить сложно, например, показатель удовлетворенности работников.

4.Упущенная выгода. Наряду с оценкой полученных результатов необходимо определять упущенную выгоду из-за того, что принимались нерациональные кадровые решения.

5. Последовательность оценки. Оценка необходима также на промежуточной стадии, чтобы оценить, как выполняются принятые решения.

Оценка эффективности работы кадровых служб предприятия может быть рассмотрена с разных сторон (табл. 3).

Таблица 3.

Критерии оценки эффективности работы кадровой службы

Объективные критерии	Субъективные критерии
Производительность. Дисциплина. Текучесть кадров. Безопасность труда. Результаты решения кадровых задач. Отношение бюджета службы к численности обслуживаемого персонала. Быстрота реакции на адресуемые отделу запросы	Удовлетворенность работника. Мнение линейных менеджеров об эффективности работы отдела. Мнение работников о готовности кадровой службы к сотрудничеству при решении и разъяснении кадровых проблем. Оценка качества услуг,предоставляемыхдругим подразделениям и руководителем организации

 

При этом основным критерием оценки кадровой службы является сопоставление результатов, которые получила компания в ходе осуществления основных ее функций, и затрат, обусловивших реализацию кадровых решений, а также содержание самой кадровой службы.

Эффективность функциональных кадровых решений определяется на основе подхода «затраты-результаты» по таким направлениям работы кадровой службы, как:

- набор и отбор персонала;

- сокращение персонала;

- обучение персонала;

Среди применяемых в западной практике оценочных показателей эффективности набора и отбора персонала можно рекомендовать использовать следующие:

- затраты на подбор в среднем на одного принятого кандидата в год;

- среднее время подбора одного кандидата;

- доля работников, уволенных в первый год работы, по отношению к общему числу принятых работников.

При оценке результатов сокращения персонала руководствуются следующими критериями:

- насколько выполнены те цели, которые организация хотела достигнуть в результате сокращения персонала. Обычно это: экономия в фонды заработной платы, уменьшение размеров отчислений по фонду социального страхования, повышение эффективности работы оставшихся после высвобождения работников, сокращение офисных расходов, увеличение прибыли;

- ценой каких затрат были достигнуты эти результаты.

Возможные затраты и потери в связи с сокращением персонала могут быть: прямыми и косвенными, экономическими и социальными, потерями на уровне предприятия и общества в целом (табл. 4).

 

 

Таблица 4

Потери в связи с высвобождением персонала

Затраты	Возможные направления расходов и потери
1. Прямые затраты в связи с высвобождением работников	Гарантированное выходное пособие. Дополнительные компенсации. Выплаты с учетом стажа в компании. Сохранение страховых льгот. Стимулирования добровольного ухода из компании. Повышение квалификации и обучение с целью трудоустройства. Снижение производительности труда у высвобождаемых работников в период, предшествующий увольнению, и т.п.
2. Косвенные потери и затраты на тех, кто остается работать на предприятии	Обучение и переобучение тех, кто остается на предприятии. Снижение производительности труда у тех, кто будет выполнять функции высвобождаемых работников.
3. Социальные последствия и потери на уровне предприятия	Снижение доверия к руководству у оставшихся работников. Стресс, психологическая травма у высвобождаемых работников.
4. Проблемы на уровне общества	Утрата профессиональных навыков в связи с отсутствием работы в течение длительного периода. Нарушение привычных социальных связей и круга общения в период безработицы. Алкоголизм, наркомания, вступление в криминальные структуры в условиях долговременной безработицы.

 

Оценке эффективности программ обучения персонала не придается должного значения. Специалисты отмечают сложность оценки принимаемых решений на практике, особую проблему составляет оценка результатов реализации программ обучения (табл. 5).

 

Таблица 5

Результаты реализации программ обучения персонала

Результаты	Методы оценки
1. Объективные показатели работы	Оценка показателей: производительности, брака в работе, скорости выполнения заказов, увеличения числа новых клиентов, объемов продаж
2. Приобретенные знания и навыки	Проведение экзаменов, тестов на проверку знаний, оценка выполнения конкретных заданий
3.Изменение в поведении	Оценка в письменной или устной форме непосредственных руководителей, коллег по работе, клиентов и покупателей, анализ результатов самооценки
4.Удовлетворенность обучающихся	Анализ результатов анкетного опроса или интервьюированием прошедших обучение
5. Отношение к компании	Обобщение данных, характеризующих изменение отношения к организации после обучения

 

Необходимо отметить, что выделить ту часть результата, которая получена за счет обучения, бывает трудно. Интерпретация влияния обучения неоднозначна. Одни специалисты полагают, что обучение и повышение квалификации повышает удовлетворенность работников и снижает уровень текучести. Другие считают, что повышение квалификации работников создает для них дополнительные возможности на рынке труда, повышая их конкурентоспособность на рынке труда.

При проведении оценки принимаемых решений в области обучения персонала предполагается также использовать показатель упущенной выгоды: упущенная выгода из-за того, что средства на обучение не были затрачены и положительный результат не был получен, или упущенная выгода из-за того, что деньги на обучение потрачены неэффективно.

Трудовые конфликты

Исследованию конфликтов посвящены работы в рамках самостоятельной дисциплины -конфликтологии. С точки зрения проблем управления персоналом основной вопрос при исследовании конфликтов касается прежде всего квалификации конфликта, позволяющей выяснить его участников, причины возникновения и соответственно круг лиц, которые должны быть привлечены к разрешению конфликта.

Вне зависимости от точки зрения на конфликт все специалисты выделяют в нем три характеристики:

- наличие противоречия (содержание конфликта);

- наличие противоборствующих сторон (субъекты конфликта);

- наличие сильных негативных эмоций (фон конфликта).

Специалисты выделяют два подхода к определению конфликта:

- конфликт как столкновение;

- конфликт как система отношений.

То, что обычно называют конфликтом (действия сторон, открытые для внешнего наблюдения), может быть как способом проявления конфликта (выяснение позиций, скрытых до поры), так и способом разрешения конфликта (активные действия, направленные на снятие явного противоречия).

Структура конфликта определяется следующими содержательными компонентами:

Инцидент – повод для одной из сторон осознать факт противоречия и/или начать активные действия в адрес другой стороны.

Конфликтная ситуация – конкретное развитие конфликта в пространстве и времени.

Субъекты конфликта – участники конфликтного взаимодействия.

Предмет конфликта – интересы, пришедшие в столкновение.

Конфликты в организации представляют особый предмет рассмотрения. Дело в том, что реальное конфликтное содержание может быть скрыто действием многочисленных факторов, мешающих увидеть существо конфликта и быстро разрешить его.

В организации можно встретить два вида конфликтов – организационные и личностные. Организационные конфликты всегда обусловлены проблемами управления, нарушением соотношения структуры и функций, иными управленческими ошибками. Личностные конфликты – результат взаимодействия конкретных людей, на их характеристики существенно влияют индивидуальные особенности, такие, как уровень эмоциональности, толерантность и т.д. Так как в организации деятельность осуществляют конкретные люди, собранные в группы, любой конфликт легче определить как межличностный или межгрупповой, сложнее увидеть его организационную природу.

Традиционно в конфликтологии выделяют следующие виды конфликтов:

- внутриличностный – конфликт между различными сторонами одной личности, борьба мотивов;

- межличностный – конфликт двух людей, которые резко различаются во взглядах, вкусах, установках, привычках, системах оценки;

- внутригрупповой – конфликт между людьми, принадлежащими одной группе, не желающими ее покидать, но не способными далее продолжать совместную деятельность в прежних отношениях;

- межгрупповой – конфликт между группами как между самостоятельными субъектами деятельности, в основном – за право контроля того или иного процесса.

В организации эти виды конфликтов широко представлены, однако их содержание далеко не всегда соответствует форме протекания.

Во-первых, конфликты в организации имеют определенную направленность. Вертикальные конфликты – столкновение сотрудников, принадлежащих разным управленческим уровням. Они обусловлены некомпетентностью, узостью взглядов, отсутствием учета объективных факторов. Это конфликты между руководителями и подчиненными, между администрацией и работниками. Они могут быть разрешены только путем переговоров. Горизонтальные конфликты -конфликты между субъектами одного управленческого уровня: между сотрудниками одного подразделения или между соседними подразделениями. Причиной таких конфликтов является нарушение соотношения функций, порождающее дублирование (конкуренцию) или функциональный вакуум. Разрешение таких конфликтов требует принятия управленческих решений.

Во-вторых, конфликты в организации различаются по предмету спора. В качестве такового выступают сроки, средства деятельности, способы деятельности, формы контроля.

В-третьих, организационные конфликты различаются по степени проявленности. Скрытый конфликт выражается в том, что его содержание уже переживается сотрудниками, но еще не осознано как конфликт. Людям становится трудно работать, они чрезмерно напряжены и раздражены. Спонтанный конфликт выражается в том, что некоторые сотрудники осознают содержание конфликта, но выступают как выразители мнения одной из сторон. В этом случае конфликт может быть неверно диагностирован, в частности – как межличностный. Зрелый конфликт проявляется прежде всего в том, что не только становится ясен предмет конфликта, но и определяются субъекты и способы действий. При грамотной работе зрелый конфликт быстрее всего разрешается, так как его можно полностью охарактеризовать с помощью рациональных процедур.

Служба управления персоналом участвует в разрешении организационных конфликтов в двух ролях: как диагност и как создатель процедуры урегулирования. При диагностике конфликта следует иметь в виду, что в конечном итоге любой конфликт в организации свидетельствует о неадекватности управленческих процедур даже в том случае, если это действительно только межличностный конфликт. В частности, может оказаться, что при кадровом отборе не был учтен один из параметров или в организации нарушены правила при формировании рабочих мест.

Как автор процедуры урегулирования (разрешения) конфликта служба управления персоналом должна исходить из следующих принципов:

- точность определения субъектов и предмета конфликта;

- локализация конфликта (недопустимость расширения его базы и участников);

- поэтапность решения спорных вопросов;

- необходимость максимальных решений, ориентированных на снятие причины, а не на коррекцию следствий.

В любом случае следует иметь в виду, что конфликт – явление нормативное. Невозможно представить себе реальное взаимодействие людей, лишенное противоречий и споров. Сами конфликты не являются негативными, отрицательными могут быть только их последствия при неадекватных решениях.

4. Власть в фирме: стили руководства, требования к современному руководителю

 

4.1.Руководитель в системе управления персоналом. Характер и содержание управленческого труда

Предприятие – экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек – живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, управляющий теми сотрудниками, которым он делегировал свои полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.

Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, не всегда верных. Дело в том, что руководитель, инженер или экономист, концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости и т.д. Сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако когда экономист или инженер становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в этом его сущность.

Управление персоналом не ограничено жесткими рамками, однако к концу ХХ в. теория и практика уже выработали ряд достаточно устойчивых, общих критериев, одним из которых является оперативность, т.е. то, как руководители в повседневной деятельности осуществляют управление сотрудниками и какими методами воздействия при этом располагают. Кроме того, большое значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников.

Стиль оперативного управления персоналом часто зависит от характера деловых и человеческих отношений, которые сложились на предприятии. Они различаются в зависимости от особенностей производства, условий труда и вида выпускаемой продукции или услуг. Управление персоналом осуществляется в единстве с технологическим управлением, производственными и трудовыми процессами и позволяет отождествлять производство с предприятием, а предприятие – с менеджментом. Однако необходимо учитывать, что оно является только частью менеджмента.

Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

- руководство людьми (лидерство);

- расчетно-аналитическая работа с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработка требований к персоналу.

Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.

Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. Она предусматривает информационное, технологическое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными.

Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Выделяют три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Далее рассмотрим специфику управленческого персонала. Целесообразно начать с определения характерных признаков, особенностей и требований к организации умственного труда.

Утверждение, что во всяком управленческом процессе и вообще в системе управления руководитель занимает ключевое положение, кому-то может показаться не очень убедительным. Может сложиться впечатление, что в условиях высокоорганизованной хозяйственной системы, способной воспроизводить себя в заданном качестве, личность руководителя вовсе не обязательно имеет определяющее значение. В действительности же чем совершеннее и сложнее система, тем выше и жестче требования к ее руководителю, хотя бы потому, что оказываются существенно большими издержки возможной его ошибки.

Личность руководителя – это не та личность, что полна нарочитой суровости и показной солидности, это не тот человек, который умеет красиво говорить с трибуны, а тот, кто обладает организаторским талантом и щедро наделен истинно душевными человеческими качествами. Только такой руководитель способен обнаруживать себя самым благотворным образом на всех стадиях процесса управления, во всей управленческой деятельности.

Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо, наделенное полномочиями принимать решения, «это тот, кто решает, что делать, как делать, и несет за это ответственность». Обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него – на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый – еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет предприятие к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет его, в конце концов, в тупик. Умелый руководитель четко формулирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупреждать неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.

В понимании руководителем своей истинной роли заключен мощный стимул к осознанию им личной ответственности за разумное использование предоставленных ему полномочий, к постоянному обогащению своих знаний и опыта. В каждом успешно функционирующем предприятии четко проглядывается личность его руководителя – человека талантливого, способного осуществлять эффективное руководство.

В понятие «руководитель» не всегда вкладывается одинаковое содержание, поскольку существуют руководители линейные, функциональные, и притом различных уровней.

Линейные руководители несут прямую ответственность за выполнение поставленных перед организацией задач, уполномочены принимать решения об использовании находящихся в их распоряжении ресурсов; обязаны заботиться о персонале, производстве и продаже продукции. Функциональные службы и их руководители лишены таких полномочий. Их роль заключается в поддержке деятельности линейных руководителей, они могут выступать экспертами в той или иной сфере деятельности. К числу таких руководителей относится директор по персоналу, начальник отдела снабжения и т.д.

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования.

Руководителям предприятия приходится выполнять многообразные, но взаимодополняющие функции. Речь идет преимущественно о функциях администратора, организатора, специалиста, общественного деятеля, воспитателя. В деятельности руководителя эти функции реализуются в столь плотной взаимосвязи, что далеко не всегда различимо, как одна переходит в другую, но тем не менее они относительно самостоятельны.

В роли администратора руководитель использует свои полномочия для обеспечения развития предприятия в согласии с действующими нормативными актами, предпринимает меры к тому, чтобы не допустить многоначалия распорядительства.

Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для плодотворного совместного труда, целенаправленных и скоординированных действий подчиненных, занятых в процессах управления и производства.

Исполняя функции специалиста – человека, профессионально хорошо подготовленного, обладающего знаниями и опытом в заданной конкретной сфере, - руководитель призван грамотно ставить задачи, компетентно анализировать и эффективно контролировать ход их реализации, проводить квалифицированный инструктаж.

Непосредственным предметом управленческого труда является информация, характеризующая состояние управляемого объекта в данный момент, а продуктом, результатом труда – соответствующие решения и действия, необходимые для изменения состояния этого объекта в направлении достижения поставленных перед ним целей и задач.

Попытаемся выделить наиболее характерные признаки, отражающие специфику управленческого труда, особенно менеджеров, руководителей:

- информационный характер труда, предполагающий значительные интеллектуальные усилия;

- высокая ответственность за принимаемые решения;

- ненормированный рабочий день;

- высокие нервные и эмоциональные нагрузки, обусловленные постоянным общением с людьми.

В управленческой деятельности можно выделить значительно различающиеся виды умственного труда: эвристический и административный.

Эвристический труд (руководителей и специалистов) в наиболее полной степени отражает природу творческой умственной деятельности, ее психофизиологическую сущность. По своему функциональному назначению эвристический труд характеризуется как труд по исследованию и разработке различных вопросов. Он заключается:

- в разработке перспективных и текущих планов деятельности;

- в анализе их выполнения;

- в совершенствовании конструкций или выпускаемой продукции, технологических процессов, форм организации производства, труда и управления.

Результаты этой деятельности - выработка и принятие решений, направленных на постановку целей и задач, определение путей и методов их осуществления.

По своему содержанию эвристический труд состоит из двух видов операций: аналитических и конструктивных:

- аналитические операции заключаются в получении и восприятии информации, необходимой для принятия решений. К числу таких операций относятся: рассмотрение и изучение различных документов и литературных источников; проведение устных бесед, опросов, непосредственных наблюдений; изложение результатов анализа в соответствующих документах; определение или уточнение положения, сложившегося в организации или ее подразделении;

- конструктивные операции связаны с подготовкой и принятием разного рода решений. Эти операции различаются в зависимости от содержания, характера и сложности решений, а также от методов их индивидуального поиска.