Оценка результативности труда руководителей

В оценке нуждаются не только личные качества руководителя, но и сам его труд, а точнее, затраты труда на выполнение функций управления (по времени) и его сложность. Говоря иными словами, здесь речь идет об оценке собственно деятельности руководителя.

Информация относительно затрат труда по времени и особенно их структуры вполне может служить базой для оценки руководителя с точки зрения его способности организовать свой труд. Организация труда – это категория интегральная, в которой нетрудно обнаружить как достоинства, так и недостатки руководителя, характеризующие в совокупности меру его подготовленности для ответственной должности. На самом деле сложившиеся формы организации труда служат адекватным, хотя и своеобразным, отражением того, как понимает руководитель свои функции и методы их реализации, свидетельствуют о его умении использовать коллективные способы принятия управленческих решений и осуществлять контроль за их исполнением, о понимании им необходимости делегирования полномочий и пр.

Труднее оперировать категорией сложности труда как критерием оценки способности к руководящей деятельности. В принципе ясно, что руководство, обеспечиваемое посредством реализации сложного труда, заслуживает высокой оценки, но на практике выявление масштаба и содержания этого труда сопряжено с немалыми трудностями. Наиболее перспективным направлением их преодоления является сведение разных видов сложного труда к простому, в результате чего сложный труд предстает как помноженный простой, изучение которого облегчает задачу оценки руководителя.

С этой позиции при оценке сложности труда рекомендуется рассматривать следующие факторы:

- масштаб деятельности, определяемый разнообразием и содержанием решаемых вопросов, объемными характеристиками управляемой организации;

- степень самостоятельности, выражающуюся в широте компетенции (объеме и характере предоставленных руководителю полномочий);

- объем подлежащих выполнению функций и мера ответственности за их реализацию;

- умственное напряжение, определяемое в основном упомянутыми факторами, а проще говоря, – характеристиками труда руководителя.

Для этой цели могут быть дополнительно привлечены помимо названных сведения относительно сроков подготовки, об уровне образования и опыте руководителя, удельном значении в его деятельности творческих функций, повторяемости видов деятельности, условиях труда и др. Очевидно, что с увеличением доли творческих функций возрастает и сложность труда, а деятельность, осуществляемая по инструкции, не столь сложна, какой бы хитроумной не была сама инструкция.

Существенным признаком сложности труда является степень самостоятельно принимаемых решений, за последствия которых несет реальную персональную ответственность, и руководитель, реализующий предписанные свыше решения, ответственность за которые он разделяет с их авторами, находятся естественно, далеко не в одинаковой ситуации. Труд первого много сложнее, а потому заслуживает более высокой оценки.

Определенное суждение относительно сложности труда руководителя можно вынести и по времени, в течение которого он может отсутствовать на работе без ущерба для дела. Чем лучше налажена деятельность подчиненного ему аппарата управления, тем продолжительнее этот период.

Возможность достоверной оценки сложного труда в некоторой мере обуславливается уровнем управления: чем он ниже, тем относительно легче установить объем и структуру управленческих функций, дать оценку результатов их выполнения. На высоких уровнях управления, за которыми закреплено много более сложных функций, оценка выполнения последних значительно труднее. Но во всех случаях сложный труд – категория многоаспектная, отличающаяся существенной неопределенностью и почти не поддающейся количественному измерению. Квалифицированная его оценка возможна только усилиями должным образом подготовленных работников.

Оценка результативности труда – одна из функций управления персоналом. Известно, что люди бывают с разной степенью ответственности, старания – всегда можно выделить лидеров, «середнячков» и аутсайдеров. Однако чтобы обоснованно проводить такую дифференциацию, необходимо применять единую систему оценки выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Достоинства такой системы:

- способствует повышению трудовой дисциплины и производительности труда;

- стимулирует профессиональный рост сотрудников, заставляет с большей ответственностью относиться к повышению своей квалификации;

- позволяет планировать профессиональное развитие и карьеру, выявить сильные и слабые профессиональные качества;

- позволяет более обоснованно принимать решения о вознаграждении, продвижении, увольнении сотрудников.

Такая система будет эффективной при соблюдении следующих принципов:

- универсальность оценки (единая система или системы для всех категорий персонала);

- упорядочение стандартов и норм оценки (на основе анализа рабочих мест и выделения наиболее важных функций);

- выбор методов оценки (количественных, качественных, комплексных).

Поскольку оценка труда справедливо считается важнейшим и ответственным инструментом управления персоналом, информация должна быть достаточно полной и объективной.

Методы получения надежной информации разнообразны:

- анализ документации о работнике и его трудовых делах;

- анализ поведения работника;

- фотография рабочего дня;

- собеседование;

- анкетирование;

- экзамены;

- упражнения по анализу конкретных ситуаций и решению производственных задач;

- анализ поведения работника в ходе деловых управленческих игр;

- должностные испытания, поручения.

Оценка результативности труда – функция управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияют различные факторы: естественно-биологические (пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат, географическая среда, сезонность); социально-экономические (состояние экономики, мотивация труда, уровень жизни, уровень социальной защищенности); технико-организационные (характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, уровень использования научно-технических достижений);социально-психологические (отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе); рыночные (развитие многоукладной экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, конкуренция, самостоятельный выбор системы оплаты труда, либерализация цен, инфляция, банкротство, безработица).

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью, достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы, и ее результаты.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, с учетом того, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяют три категории управленческих работников: руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решения, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников.

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

- оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;

- занимают значительную часть рабочего времени персонала;

- их сравнительно немного (4–6);

- составляют по крайней мере 80% всех результатов;

- приводят к достижению целей организации или подразделения.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

- установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности и критериев ее оценки;

- выработка процедуры проведения оценки результативности труда;

- предоставления полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;

- обсуждение результатов оценки с работником;

- принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл.6

 

Таблица 6.

Краткая характеристика методов оценки результативности труда руководителей

Наименование метода	Краткая характеристика метода
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении соответствующей оценки каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу – от «отл.» до «неуд.». Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик, соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандартные результативности труда.
Окончание табл. 6
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых «решающих ситуациях». Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае – оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Метод шкалы рейтингов поведенческих установок	Основан на использовании решающих ситуаций, из которых выводятся характеристики результативности труда. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание характеристик какого-либо критерия и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

 

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредствам целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

СЕМИНАРСКИЕ ЗАНЯТИЯ