Политика и стратегия в области персонала.

Кадровая политика организации есть система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом. Ее целями являются сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности.

Объекты кадровой политики:

- планирование персонала;

- организация обучения;

- стиль, методы руководства;

- стимулирование;

- решение социальных проблем;

- обмен информацией и др.

Любая организация должна иметь концепцию кадровой политики, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми службами на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда.

Элементы концепции кадровой политики:

- цели и основные направления работы с кадрами;

- функции кадровых служб;

- принципы оплаты труда и стимулирования;

- система социальных гарантий;

- механизм взаимодействия с профсоюзами и заключение коллективных договоров.

Формулирование кадровой политики организации осуществляется под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние (табл. 1).

 

 

Таблица 1

Внешние и внутренние факторы формулирования кадровой политики

Внешний фактор	Внутренний фактор
Национальноетрудовоезаконодательство	Структура и цели организации, применяемые технологии
Взаимоотношения с отраслевым профсоюзом	Этап развития предприятия
Экономическая конъюнктура	Отношения и морально-психологичесий климат в коллективе
Перспективы развития рынка труда	Господствующая корпоративная культура

 

Этапы формирования кадровой политики:

1. Согласование целей и принципов работы с персоналом с общей стратегией функционирования организации в целом.

2. Анализ, оценка положения дел в сфере управления человеческими ресурсами;

3. Формирование кадровых программ, процедур, мероприятий с учетом настоящей и прогнозируемой в будущем ситуации.

Д. Макгрегор сформулировал предпосылки автократического стиля управления в виде теории «Х», а демократического – теории «Y» [2]. Первая предполагает, что человек– существо от природы ленивое и безответственное, старается работать как можно меньше. Поэтому управление персоналом должно строиться на внешнем побуждении, прямом регулировании и контроле. Теория «Y» предполагает, что человек трудолюбив, склонен к успеху, стремится к ответственности, внутренне мотивирован к труду. Поэтому управление персоналом должно строиться на принципе распределения ответственности и доверительных отношений. Таким образом, политика управления персоналом имеет либо авторитарную, либо демократическую ориентацию. Но на практике один или другой тип, в чистом виде встречается редко, как правило, имеют место различные совмещения.

Формирование и осуществление политики управления персоналом существенно зависит от национально-культурных особенностей бизнеса.

Факторы, влияющие на политику управления персоналом:

1. Размер фирмы. В малой фирме отношения между руководителем и подчиненными отличаются отсутствием иерархизированности и формализации. Чем крупнее фирмы, тем больше присутствуют эти признаки.

2. Хозяйственно-правовая форма фирмы.

3. Особенности технологии и выпускаемой продукции.

4. Фаза жизненного цикла фирмы.

5. Специфичность трудовых ресурсов фирмы.

6. Стратегия фирмы.

7. Финансовые возможности фирмы.

Специалисты считают, что не существует идеальной модели управления и соответственно нельзя выработать универсальную политику в этой области. Каждая фирма уникальна и ее политика – творческий процесс.

По характеру реализации кадровая политика подразделяется на следующие виды:

- пассивная. Руководство не владеет кадровой ситуацией, отсутствует прогноз потребностей в персонале, методы его оценки, конкретные программы действий; деятельность кадровой службы сводится к текущей работе по устранению негативов;

- реактивная. Службы персонала располагают средствами контроля и анализа кадровой ситуации, что позволяет находить пути решения возникающих проблем и предотвращать опасности;

- превентивная. Есть прогнозирование кадровой ситуации, но нет перспективных целевых программ ее развития. Службы управления персоналом располагают инструментами диагностики и прогнозирования персонала, составляют долгосрочные и краткосрочные прогнозы;

- активная (рациональная). Руководство имеет средства диагностики персонала и прогнозирования его состояния и потребностей в нем на среднесрочный и долгосрочный периоды, обладает средствами влияния на человеческие ресурсы;

- авантюристичная. Нет качественного прогноза кадровой ситуации и тенденций ее развития, но есть стремление на нее влиять. Службы управления персоналом не располагают средствами диагностики и прогнозирования, действуют при отсутствии анализа ситуации и планов.

По степени открытости:

- открытая. Предполагает прием на работу всех, кто обладает необходимой квалификацией;

- закрытая. Допускает прием новичков только на низовые должности и замещение высших должностей своими людьми.

Составные части кадровой работы:

- текущее планирование потребности в персонале;

- наем, профессиональная ориентация, адаптация;

- аттестация, организация кадровых перемещений, работа с резервом;

- помощь в организации карьеры;

- разработка штатных расписаний;

- внесение корректив в планы подготовки, распределение использования кадров;

- мотивация в повышении квалификации, обучении, развитии;

- разрешение конфликтов;

- обеспечение безопасности.

Система и методы кадровой работы должны периодически обновляться в связи с изменениями внутренней и внешней среды организации с тем, чтобы обеспечить в итоге необходимые условия формирования и функционирования дееспособного трудового коллектива.

Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого полученные ресурсы. Она включает несколько элементов:

- система целей. Включает миссию, общеорганизационные и специфические цели;

- приоритеты;

- правила осуществления управленческих действий.

По мнению М. Портера, можно выделить три варианта стратегий:

- лидерство в низких издержках. Привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации;

- дифференциация. Ориентирована на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации.

- стратегия развития в качестве объекта имеет, прежде всего, потенциал и конкурентные преимущества фирмы. В настоящее время принято говорить о следующих видах:

- стратегия роста – присуща молодым компаниям, стремящимся занять лидирующие позиции в кратчайшие сроки. Задачи: создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного роста;

- стратегия умеренного роста –присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Имеет место продвижение вперед, но замедленными темпами. Задачи: внутреннее перемещение работников; их переобучение; усиление социальных гарантий; организация ухода на пенсию;

- стратегия сокращения масштабов – деятельности предполагает санацию фирмы, избавление от всего устаревшего. Направления: организация массовых увольнений и помощи в трудоустройстве; стимулирование досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы; переквалификация работников.

1.4.Внешняя и внутренняя среда организации,служба персонала (человеческих ресурсов)

И их функции

Внешняя среда организации.

Среда, в которой функционирует организация, очень обширна, и изменения в ней происходят под влиянием шести областей:

1. Политическая: изменения, порождаемые такими мощными институтами, как правительства разных стран и их сообщества.

2. Экономическая: экономическое благосостояние, процентные ставки, безработица, потребность в товарах, тарифы на ввоз и вывоз определенной продукции.

3. Социальная: старение населения, демографические изменения, стили жизни, отношение потребителя к вопросам, связанным с обществом, окружающей средой и т.п.

4. Технологическая: развитие различных технологических аспектов, применение Интернета, мобильных телефонов, источников энергии и т.п.

5. Законодательная: новые государственные и международные законы.

6. Экологическая: изменение климата, загрязнение окружающей среды.

Зачастую источники перемен связаны друг с другом. Так, предоставление женщинам равных возможностей с мужчинами (законодательное изменение) было ускорено за счет социальных перемен (движение за равноправие).

Несколько лет назад Питер Викенс, бывший тогда директором по персоналу в фирме Nissan, емко выразился на эту тему: «Перемены неизбежны – в прогрессивной организации они происходят постоянно».

Менеджер должен предугадать влияние этих перемен на свою организацию и подстроиться под них, чтобы организация была работоспособна. Внешнее окружение меняется, и это имеет ряд серьезных последствий для персонала организации. Так, меньшая уверенность в наличии работы означает, что сотрудники будут искать возможности развития и роста, стремясь получить востребованные на рынке труда навыки и знания, которые помогут им в случае смены места работы.

Таким образом, специалисту по персоналу необходимо владеть актуальной и достоверной информацией о происходящем во всех областях функционирования организации.

Характеристика организаций.

Существование организации подчинено различным целям, а сама организация делится на множество разнообразных секторов. Поэтому существует множество организаций, сильно различающихся между собой. Так, деятельность и функции производственной компании будут отличаться от деятельности и функций агентства по найму персонала или торговой организации.

Производственная деятельность представляет собой «линию» от поставщика до покупателя; о людях, работающих в этой области, часто говорят, что они работают в «линии», а их руководство называют линейными менеджерами. Затраты, связанные с этими должностями, называют «прямыми затратами».

Персонал, работающий в других отделах – финансовом, дизайна, не является частью линии, поскольку продукт на пути от поставщика к покупателю не проходит через сферу его ответственности. Таких сотрудников называют «служащими». Затраты, связанные с этими должностями, называют «накладными расходами».

Служащие своей работой поддерживают основную задачу или цель организации. Одним из недостатков является то, что их считают менее важными работниками, поскольку они несут с собой лишь затраты и ничего не дают для бизнеса непосредственным образом. К числу преимуществ относится то, что они часто оказываются у самых истоков бизнес-стратегии и сохраняют непредвзятость, когда дело доходит до конфликтов между линейными работниками.

Говорят, что у организации цели нет, цели бывают только у людей. Именно поэтому важно также присмотреться к людям, которые имеют наибольшее влияние на направление движения организации. Внешние обстоятельства, мотивация и ответственность этих людей оказывают заметное влияние на то, что считается важным в организации. Например:

Малое общество с ограниченной ответственностью. Владельцы такого общества зачастую могут инвестировать в бизнес немалую долю своего личного капитала. Идя на такой риск, они обычно стремятся к значительному финансовому выигрышу, что формирует их мнение о деятельности, которая может быть и желательна, но не принесет выгоды. Вам необходимо узнать, как видит цель руководитель предприятия, и направить свою деятельность на ее достижение. Полезно будет увязать свою деятельность с прибылью, продуктивностью, снижением риска и способствованием росту организации.

Партнерство. Все партнеры должны быть готовы согласиться с предложениями, которые вы можете сделать. Однако в более крупных фирмах многие вопросы будут переданы на рассмотрение управляющему партнеру, руководящей группе или аналогичному органу. Партнерство обычно встречается в профессиональных областях, подобные организации, как правило, стремятся увеличить доходную деятельность и сократить невыгодные направления. То есть сокращение временных затрат на решение проблем, связанных с управлением людьми, будет сочтено ценным вкладом в дело.

Открытое акционерное общество – «plk» (publiclistedcompany). Характеристики и размеры открытых акционерных обществ могут сильно различаться между собой, однако все эти компании обязательно являются коммерческими, поскольку должны приносить прибыль инвесторам. Существует множество факторов, влияющих на взаимоотношения в крупной коммерческой компании, но в целом наиболее состоятельные компании расположены инвестировать в персонал. Наименее состоятельным или переживающим период спада для внедрения новых идей придется прилагать больше усилий и, возможно, решать вопросы по сокращению штатов.

Местные и центральные государственные организации. В организации публичного сектора делается акцент на управление карьерой, на соответствие ожиданий той или иной политической структуры. Государственные служащие процветают за счет карьерного роста, а он отчасти зависит от повышения уровня и расширения области контроля.

Государственные организации существуют для внедрения правительственной политики в локальных или государственных масштабах. Служащие местных органов власти отвечают за свою работу перед избранными советниками, а служащие правительственных учреждений – перед министрами. Полномочия для совершения любых действий сотрудниками определяются законодательно, и человек имеет гораздо меньшую свободу действий, чем в частной организации. Кроме того, все расходы подвергаются проверке соответствующих органов.

Таким образом, персонал государственных предприятий существует в особой среде, где риски сведены к минимуму, а линия поведения, процедуры и действия тщательно документируются.

Организационные структуры

В типичной иерархической структуре каждый служащий подчиняется своему непосредственному руководителю, а самого незначительного и самого высокопоставленного члена организации разделяют несколько уровней. Как правило, каждый работник имеет маленькую зону контроля – ему непосредственно подчиняются не более пяти-семи человек. Если организация достаточно велика, то каждый вид работы специализирован. Иерархические системы характеризуются наличием протокола различной строгости –от неформального до жесткого. Условности определяют, кто с кем и о чем может говорить; в случае жесткого протокола горизонтальные коммуникации практически отсутствуют.

В последние годы потребность в снижении расходов в крупных организациях проявляется в сокращении штата и, следовательно, уменьшении иерархических уровней и бюрократизации процессов. Однако нельзя допускать сокращения, при котором у оставшегося персонала не будет хватать времени на стратегическое мышление в связи с ежедневной текучкой.

В организации с малым числом иерархических уровней специалисту по персоналу придется осуществлять более разнообразную деятельность. Для этого необходимо лучше разбираться в деятельности организации в целом и ее приоритетах.

В организациях подобного типа работник порой подчинен нескольким руководителям – это так называемая матричная структура. Специалисту по персоналу, который хочет влиять на принятия решений, необходимо учитывать, как устроена его организация.

До начала ХХв. решением кадровых вопросов занимались хозяева предприятия или мастера. В 1900-е гг. американец Б. Гудрен организовал для этих целей в своей фирме специальное бюро. В 1910 г. Компания «Плимптон-Пресс» создала отдел кадров, осуществлявший учет фактического использования работающих и выполнения ими конкретных задач.

В 1912 г. в США появились специальные подразделения, на которые возлагались функции посредничества между администрацией и персоналом для обеспечения социального мира, ставшие прообразом служб персонала в современном смысле этого слова.

В 1920-е гг. отделы кадров стали распространяться в Европе.

В 1930-х гг. им были предоставлены полномочия по разработке единой политики по отношению к персоналу, заключению трудовых соглашений и контролю их исполнения. Но вплоть до 1960-х гг. деятельность этих структур считалась вспомогательной, кадровая работа находилась на периферии внимания руководства, рассматривалась как второстепенная.

Постепенно система управления персоналом трансформировалась из элементов линейной (менеджер-попечитель) в чисто штабную (менеджер-специалист по трудовым контрактам), а затем в интегрированную систему управления человеческими ресурсами (менеджер – архитектор кадрового потенциала). Сегодня в США кадровиков готовят по 20 специальностям.

В нашей стране в советский период на всех предприятиях создавались отделы кадров – прообразы современных служб персонала. Функции, присущие службам персонала в условиях рыночных отношений, советские отделы кадров не выполняли. Их работники обычно не имели специального образования.

В современной России единая система работы с кадрами находится в процессе формирования: не хватает необходимых специалистов, наработанных методик, учитывающих национальные особенности, практического опыта.

Практика показывает, что число работников кадровых служб в среднем должно быть 1–2% персонала (норма–1 кадровик на 60–120 работников- для фирм с числом занятых до 1000 чел.; 1 на 120–150 чел. – для фирм с персоналом 1000–5000 чел. и один на 150–300 чел. для фирм, где работают более 5000 чел.).

В работе кадровых служб можно выделить три направления:

1. Стратегическое, которое заключается в анализе внутренней и внешней кадровой ситуации; формировании основ кадровой политики и политики заработной платы; развитии системы управления человеческими ресурсами; определении потребности в кадрах в связи с реализацией тех или иных стратегий бизнеса; разработке методов оценки кадров; развитии персонала, его подготовке и переподготовке.

2. Среднесрочное направление реализуется: через планирование поведения на рынке труда; разработку критериев отбора и оценки кадров, продвижения по службе; подготовку планов в области привлечения персонала, заработной платы и социальных выплат; внесение корректив в планы подготовки, распределения и использования кадров.

3. Кадровая работа в краткосрочном периоде предполагает: создание штатных расписаний, текущих планов набора, повышения квалификации персонала; подбор и расстановку кадров; планирование ближайших кадровых перемещений; проведение мероприятий по закреплению персонала.

Эффективность работы кадровых служб обусловлена экономией, возникающей в результате их деятельности.

На разных стадиях жизненного цикла организации функции отделов кадров неодинаковы:

1.На стадии формирования организации происходит проектирование организационной структуры, формируются требования к персоналу.

2.На стадии интенсивного роста в задачи кадровой службы входят привлечение нового персонала и развитие корпоративной культуры.

3.На стадии стабилизации – оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры.

4.На стадии кризиса – диагностика персонала, организация сокращения персонала.

Одной из важнейших функций служб персонала сегодня становится организация социального партнерства. Это взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и представителей государства, нацеленные на поддержание социальной стабильности в организации.

Служба управления персоналом организации представляет собой самостоятельное функциональное и структурное подразделение, статус и состав которого зависят от организационных особенностей. Выделяют следующие функции службы персонала:

Регистрационная – документальное оформление отношений между работодателем и работником, фиксация изменений профессиональных характеристик (образование, стаж, продвижение), ведение кадрового документооборота, сбор статистических сведений и т.д.

Организационная – формирование и внедрение стандартных процедур управления персоналом (кадровый отбор, аттестация, ротация и т.д.).

Аналитическая – оценка характеристик кадровых процессов, формирование системы контрольных показателей, оценка потенциала различных групп персонала.

Стратегическая – ведение инновационного процесса в организации, разработка кадровой стратегии и мероприятий по ее реализации.

Деятельность службы управления персоналом развивается постепенно – от регистрационной функции к стратегической. Конкретная функциональная характеристика службы персонала зависит от нескольких факторов:

- размера организации;

- этапа развития организации;

- характера организационной культуры.

Возможность реализовать конкретную функцию связана с организационным статусом службы персонала.

Первоначально службы персонала формировались как бюро или отделы кадров, призванные решать задачи в рамках регистрационной функции. Деятельность этих подразделений всегда носила подчиненный характер.

В дальнейшем при развитии практики управления персоналом в организациях были сформированы кадровые службы, находящиеся в подчинении заместителя директора организации по кадрам. В этом случае в состав кадровой службы уже входило несколько подразделений, занимающихся отдельными вопросами:

- отдел кадров – для реализации регистрационной функции;

- отдел подготовки и обучения кадров – для реализации организационной функции;

- исследовательский отдел (социально-психологическая лаборатория, бюро НОТ и т.д.) – для реализации аналитической функции.

Разветвленная структура кадровой службы позволяла решать ряд задач, однако в традиционной системе управления деятельность кадровой службы во многом ограничивалась тем, что некоторые проблемы, напрямую касающиеся вопросов работы с персоналом, решали другие специалисты, работающие в других службах. В частности, отдел труда и заработной платы подчинялся главному экономисту, часто именно в это подразделение входило бюро НОТ. Отдел охраны труда мог оказаться в подчинении главного инженера или главного технолога. В качестве самостоятельного подразделения всегда оказывалась служба безопасности. В целом деятельность системы управления, направленная на персонал, оказывалась плохо согласованной.

Современная концепция управления предполагает обязательное исполнение службой персонала стратегической функции. Это возможно только в том случае, когда подразделения службы персонала обладают в организации статусом административного аппарата, а руководители подразделений этой службы в рамках своих должностных обязанностей оказывают влияние на принятие всех стратегических решений в организации.

В зависимости от организационного статуса служба персонала выступает как внутренний заказчик и внутренний исполнитель в рамках своих функциональных обязанностей. Как исполнитель служба персонала строит деятельность в соответствии с теми задачами, которые для нее формулирует система управления (руководители организации). В том случае, если у службы персонала невысокий организационный статус, она не может корректировать данные задачи. В той ситуации, когда статус самой службы высок, она принадлежит к уровню стратегического управления и может:

- вносить коррективы в постановку задач управления персоналом;

- выступать инициатором для проведения различных работ и разработки программ управления персоналом;

- выступать заказчиком по отношению к службам управления подразделений.

Наивысший статус службы персонала подтверждается тем, что именно она становится заказчиком по отношению к другим системам управления организации и ставит перед ними задачи разработки различных проектов. В частности, служба управления персоналом, как правило, выступает инициатором работ по формулированию миссии организации, ее целей и стратегий.