Управление персоналом организации

О.А. ЛЫМАРЕВА

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Краснодар 2012

УДК

ББК

Л

 

 

Рецензенты:

Доктор экономических наук, профессор

Е.О.Горецкая

Доктор экономических наук, профессор

В.И. Ксенофонтов

Лымарева О.А.

Л Управление персоналом организации: учеб. пособие / О.А. Лымарева. Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2012.

 

Данное учебное пособие затрагивает актуальные вопросы управления человеческими ресурсами, раскрывает теоретические и прикладные аспекты управления персоналом в организациях различного типа.

Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по экономическим и управленческим специальностям, менеджерам по персоналу и другим специалистам, интересующимся вопросами данной проблематики.

 

 

УДК

ББК

ISBN

 

© Кубанский государственный

университет, 2012

 

ВВЕДЕНИЕ

Успех работы организации обеспечивают работники, занятые в ней. Человеческие ресурсы – главные для экономики. Поэтому управление ими является составной частью подготовки экономистов любого профиля. Как самостоятельное научное и учебное направление управление персоналом – относительно новая дисциплина, возникшая в рамках менеджмента. Курс синтезирует знания общественных наук: экономики, права, социальной психологии, социологии и др. Профессиональное углубление в эту область знаний возможно с помощью всестороннего освоения каждой из них.

В данной области происходят кардинальные изменения, которые имеют разный характер. Для стран с развитой рыночной экономикой в сфере управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, уже имеющая развитую практику вовлечения работников в дела фирмы, активизирующую их творческий персонал. В отечественной экономике эти ценности могут быть только стратегическим ориентиром. Таким образом, целью изучения данной дисциплины является освоение разнообразных форм управления персоналом в развитых странах и их адаптация к современным российским условиям.

 

 

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

И их функции

Внешняя среда организации.

Среда, в которой функционирует организация, очень обширна, и изменения в ней происходят под влиянием шести областей:

1. Политическая: изменения, порождаемые такими мощными институтами, как правительства разных стран и их сообщества.

2. Экономическая: экономическое благосостояние, процентные ставки, безработица, потребность в товарах, тарифы на ввоз и вывоз определенной продукции.

3. Социальная: старение населения, демографические изменения, стили жизни, отношение потребителя к вопросам, связанным с обществом, окружающей средой и т.п.

4. Технологическая: развитие различных технологических аспектов, применение Интернета, мобильных телефонов, источников энергии и т.п.

5. Законодательная: новые государственные и международные законы.

6. Экологическая: изменение климата, загрязнение окружающей среды.

Зачастую источники перемен связаны друг с другом. Так, предоставление женщинам равных возможностей с мужчинами (законодательное изменение) было ускорено за счет социальных перемен (движение за равноправие).

Несколько лет назад Питер Викенс, бывший тогда директором по персоналу в фирме Nissan, емко выразился на эту тему: «Перемены неизбежны – в прогрессивной организации они происходят постоянно».

Менеджер должен предугадать влияние этих перемен на свою организацию и подстроиться под них, чтобы организация была работоспособна. Внешнее окружение меняется, и это имеет ряд серьезных последствий для персонала организации. Так, меньшая уверенность в наличии работы означает, что сотрудники будут искать возможности развития и роста, стремясь получить востребованные на рынке труда навыки и знания, которые помогут им в случае смены места работы.

Таким образом, специалисту по персоналу необходимо владеть актуальной и достоверной информацией о происходящем во всех областях функционирования организации.

Характеристика организаций.

Существование организации подчинено различным целям, а сама организация делится на множество разнообразных секторов. Поэтому существует множество организаций, сильно различающихся между собой. Так, деятельность и функции производственной компании будут отличаться от деятельности и функций агентства по найму персонала или торговой организации.

Производственная деятельность представляет собой «линию» от поставщика до покупателя; о людях, работающих в этой области, часто говорят, что они работают в «линии», а их руководство называют линейными менеджерами. Затраты, связанные с этими должностями, называют «прямыми затратами».

Персонал, работающий в других отделах – финансовом, дизайна, не является частью линии, поскольку продукт на пути от поставщика к покупателю не проходит через сферу его ответственности. Таких сотрудников называют «служащими». Затраты, связанные с этими должностями, называют «накладными расходами».

Служащие своей работой поддерживают основную задачу или цель организации. Одним из недостатков является то, что их считают менее важными работниками, поскольку они несут с собой лишь затраты и ничего не дают для бизнеса непосредственным образом. К числу преимуществ относится то, что они часто оказываются у самых истоков бизнес-стратегии и сохраняют непредвзятость, когда дело доходит до конфликтов между линейными работниками.

Говорят, что у организации цели нет, цели бывают только у людей. Именно поэтому важно также присмотреться к людям, которые имеют наибольшее влияние на направление движения организации. Внешние обстоятельства, мотивация и ответственность этих людей оказывают заметное влияние на то, что считается важным в организации. Например:

Малое общество с ограниченной ответственностью. Владельцы такого общества зачастую могут инвестировать в бизнес немалую долю своего личного капитала. Идя на такой риск, они обычно стремятся к значительному финансовому выигрышу, что формирует их мнение о деятельности, которая может быть и желательна, но не принесет выгоды. Вам необходимо узнать, как видит цель руководитель предприятия, и направить свою деятельность на ее достижение. Полезно будет увязать свою деятельность с прибылью, продуктивностью, снижением риска и способствованием росту организации.

Партнерство. Все партнеры должны быть готовы согласиться с предложениями, которые вы можете сделать. Однако в более крупных фирмах многие вопросы будут переданы на рассмотрение управляющему партнеру, руководящей группе или аналогичному органу. Партнерство обычно встречается в профессиональных областях, подобные организации, как правило, стремятся увеличить доходную деятельность и сократить невыгодные направления. То есть сокращение временных затрат на решение проблем, связанных с управлением людьми, будет сочтено ценным вкладом в дело.

Открытое акционерное общество – «plk» (publiclistedcompany). Характеристики и размеры открытых акционерных обществ могут сильно различаться между собой, однако все эти компании обязательно являются коммерческими, поскольку должны приносить прибыль инвесторам. Существует множество факторов, влияющих на взаимоотношения в крупной коммерческой компании, но в целом наиболее состоятельные компании расположены инвестировать в персонал. Наименее состоятельным или переживающим период спада для внедрения новых идей придется прилагать больше усилий и, возможно, решать вопросы по сокращению штатов.

Местные и центральные государственные организации. В организации публичного сектора делается акцент на управление карьерой, на соответствие ожиданий той или иной политической структуры. Государственные служащие процветают за счет карьерного роста, а он отчасти зависит от повышения уровня и расширения области контроля.

Государственные организации существуют для внедрения правительственной политики в локальных или государственных масштабах. Служащие местных органов власти отвечают за свою работу перед избранными советниками, а служащие правительственных учреждений – перед министрами. Полномочия для совершения любых действий сотрудниками определяются законодательно, и человек имеет гораздо меньшую свободу действий, чем в частной организации. Кроме того, все расходы подвергаются проверке соответствующих органов.

Таким образом, персонал государственных предприятий существует в особой среде, где риски сведены к минимуму, а линия поведения, процедуры и действия тщательно документируются.

Организационные структуры

В типичной иерархической структуре каждый служащий подчиняется своему непосредственному руководителю, а самого незначительного и самого высокопоставленного члена организации разделяют несколько уровней. Как правило, каждый работник имеет маленькую зону контроля – ему непосредственно подчиняются не более пяти-семи человек. Если организация достаточно велика, то каждый вид работы специализирован. Иерархические системы характеризуются наличием протокола различной строгости –от неформального до жесткого. Условности определяют, кто с кем и о чем может говорить; в случае жесткого протокола горизонтальные коммуникации практически отсутствуют.

В последние годы потребность в снижении расходов в крупных организациях проявляется в сокращении штата и, следовательно, уменьшении иерархических уровней и бюрократизации процессов. Однако нельзя допускать сокращения, при котором у оставшегося персонала не будет хватать времени на стратегическое мышление в связи с ежедневной текучкой.

В организации с малым числом иерархических уровней специалисту по персоналу придется осуществлять более разнообразную деятельность. Для этого необходимо лучше разбираться в деятельности организации в целом и ее приоритетах.

В организациях подобного типа работник порой подчинен нескольким руководителям – это так называемая матричная структура. Специалисту по персоналу, который хочет влиять на принятия решений, необходимо учитывать, как устроена его организация.

До начала ХХв. решением кадровых вопросов занимались хозяева предприятия или мастера. В 1900-е гг. американец Б. Гудрен организовал для этих целей в своей фирме специальное бюро. В 1910 г. Компания «Плимптон-Пресс» создала отдел кадров, осуществлявший учет фактического использования работающих и выполнения ими конкретных задач.

В 1912 г. в США появились специальные подразделения, на которые возлагались функции посредничества между администрацией и персоналом для обеспечения социального мира, ставшие прообразом служб персонала в современном смысле этого слова.

В 1920-е гг. отделы кадров стали распространяться в Европе.

В 1930-х гг. им были предоставлены полномочия по разработке единой политики по отношению к персоналу, заключению трудовых соглашений и контролю их исполнения. Но вплоть до 1960-х гг. деятельность этих структур считалась вспомогательной, кадровая работа находилась на периферии внимания руководства, рассматривалась как второстепенная.

Постепенно система управления персоналом трансформировалась из элементов линейной (менеджер-попечитель) в чисто штабную (менеджер-специалист по трудовым контрактам), а затем в интегрированную систему управления человеческими ресурсами (менеджер – архитектор кадрового потенциала). Сегодня в США кадровиков готовят по 20 специальностям.

В нашей стране в советский период на всех предприятиях создавались отделы кадров – прообразы современных служб персонала. Функции, присущие службам персонала в условиях рыночных отношений, советские отделы кадров не выполняли. Их работники обычно не имели специального образования.

В современной России единая система работы с кадрами находится в процессе формирования: не хватает необходимых специалистов, наработанных методик, учитывающих национальные особенности, практического опыта.

Практика показывает, что число работников кадровых служб в среднем должно быть 1–2% персонала (норма–1 кадровик на 60–120 работников- для фирм с числом занятых до 1000 чел.; 1 на 120–150 чел. – для фирм с персоналом 1000–5000 чел. и один на 150–300 чел. для фирм, где работают более 5000 чел.).

В работе кадровых служб можно выделить три направления:

1. Стратегическое, которое заключается в анализе внутренней и внешней кадровой ситуации; формировании основ кадровой политики и политики заработной платы; развитии системы управления человеческими ресурсами; определении потребности в кадрах в связи с реализацией тех или иных стратегий бизнеса; разработке методов оценки кадров; развитии персонала, его подготовке и переподготовке.

2. Среднесрочное направление реализуется: через планирование поведения на рынке труда; разработку критериев отбора и оценки кадров, продвижения по службе; подготовку планов в области привлечения персонала, заработной платы и социальных выплат; внесение корректив в планы подготовки, распределения и использования кадров.

3. Кадровая работа в краткосрочном периоде предполагает: создание штатных расписаний, текущих планов набора, повышения квалификации персонала; подбор и расстановку кадров; планирование ближайших кадровых перемещений; проведение мероприятий по закреплению персонала.

Эффективность работы кадровых служб обусловлена экономией, возникающей в результате их деятельности.

На разных стадиях жизненного цикла организации функции отделов кадров неодинаковы:

1.На стадии формирования организации происходит проектирование организационной структуры, формируются требования к персоналу.

2.На стадии интенсивного роста в задачи кадровой службы входят привлечение нового персонала и развитие корпоративной культуры.

3.На стадии стабилизации – оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры.

4.На стадии кризиса – диагностика персонала, организация сокращения персонала.

Одной из важнейших функций служб персонала сегодня становится организация социального партнерства. Это взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и представителей государства, нацеленные на поддержание социальной стабильности в организации.

Служба управления персоналом организации представляет собой самостоятельное функциональное и структурное подразделение, статус и состав которого зависят от организационных особенностей. Выделяют следующие функции службы персонала:

Регистрационная – документальное оформление отношений между работодателем и работником, фиксация изменений профессиональных характеристик (образование, стаж, продвижение), ведение кадрового документооборота, сбор статистических сведений и т.д.

Организационная – формирование и внедрение стандартных процедур управления персоналом (кадровый отбор, аттестация, ротация и т.д.).

Аналитическая – оценка характеристик кадровых процессов, формирование системы контрольных показателей, оценка потенциала различных групп персонала.

Стратегическая – ведение инновационного процесса в организации, разработка кадровой стратегии и мероприятий по ее реализации.

Деятельность службы управления персоналом развивается постепенно – от регистрационной функции к стратегической. Конкретная функциональная характеристика службы персонала зависит от нескольких факторов:

- размера организации;

- этапа развития организации;

- характера организационной культуры.

Возможность реализовать конкретную функцию связана с организационным статусом службы персонала.

Первоначально службы персонала формировались как бюро или отделы кадров, призванные решать задачи в рамках регистрационной функции. Деятельность этих подразделений всегда носила подчиненный характер.

В дальнейшем при развитии практики управления персоналом в организациях были сформированы кадровые службы, находящиеся в подчинении заместителя директора организации по кадрам. В этом случае в состав кадровой службы уже входило несколько подразделений, занимающихся отдельными вопросами:

- отдел кадров – для реализации регистрационной функции;

- отдел подготовки и обучения кадров – для реализации организационной функции;

- исследовательский отдел (социально-психологическая лаборатория, бюро НОТ и т.д.) – для реализации аналитической функции.

Разветвленная структура кадровой службы позволяла решать ряд задач, однако в традиционной системе управления деятельность кадровой службы во многом ограничивалась тем, что некоторые проблемы, напрямую касающиеся вопросов работы с персоналом, решали другие специалисты, работающие в других службах. В частности, отдел труда и заработной платы подчинялся главному экономисту, часто именно в это подразделение входило бюро НОТ. Отдел охраны труда мог оказаться в подчинении главного инженера или главного технолога. В качестве самостоятельного подразделения всегда оказывалась служба безопасности. В целом деятельность системы управления, направленная на персонал, оказывалась плохо согласованной.

Современная концепция управления предполагает обязательное исполнение службой персонала стратегической функции. Это возможно только в том случае, когда подразделения службы персонала обладают в организации статусом административного аппарата, а руководители подразделений этой службы в рамках своих должностных обязанностей оказывают влияние на принятие всех стратегических решений в организации.

В зависимости от организационного статуса служба персонала выступает как внутренний заказчик и внутренний исполнитель в рамках своих функциональных обязанностей. Как исполнитель служба персонала строит деятельность в соответствии с теми задачами, которые для нее формулирует система управления (руководители организации). В том случае, если у службы персонала невысокий организационный статус, она не может корректировать данные задачи. В той ситуации, когда статус самой службы высок, она принадлежит к уровню стратегического управления и может:

- вносить коррективы в постановку задач управления персоналом;

- выступать инициатором для проведения различных работ и разработки программ управления персоналом;

- выступать заказчиком по отношению к службам управления подразделений.

Наивысший статус службы персонала подтверждается тем, что именно она становится заказчиком по отношению к другим системам управления организации и ставит перед ними задачи разработки различных проектов. В частности, служба управления персоналом, как правило, выступает инициатором работ по формулированию миссии организации, ее целей и стратегий.

 

Планирование персонала.

Процесс планирования человеческих ресурсов состоит из двух частей: управление потребностью в человеческих ресурсах и управление поступлением ресурсов. В эффективном плане эти две части находятся в равновесии.

Одним из источников потребности является деятельность организации, требующая большого количества ресурсов. Но увеличение персонала ведет к увеличению накладных расходов, что вызывает недовольство акционеров предприятия. Специалистам по персоналу следует пресекать нерациональное расширение штата.

Однако если стратегия организации направлена на расширение, открытие филиалов, обслуживание новых рынков, то для выполнения стратегических задач необходим набор персонала.

При стабильной деятельности предприятия необходимо учитывать уровень текучесть кадров, рассчитываемый по формуле

 

 

Уровень текучести кадров служит показателем здоровья организации. Удобнее всего оценивать этот уровень, сравнивая организации, работающие в одном секторе, в одной отрасли и в одной местности.

Очень низкий показатель текучести кадров может быть тревожным признаком. В организации важно время от времени обновлять часть персонала для получения нового свежего знания.

Высокий уровень текучести кадров - однозначно отрицательная характеристика для предприятия. Затраты на рекрутмент могут быть разными, однако в среднем они составляют 10-20% от зарплаты первого года работы. Новый сотрудник нуждается в адаптации и тренинге, соответственно в это время он не сможет выполнять свои обязанности на 100%.

Если организация отличается высокой текучесть кадров, важно выяснить какие категории персонала в большей степени ей подвержены: уходят новички либо сотрудники, проработавшие более длительный срок. Важным фактором при этом является уровень стабильности рабочей силы, который равен

 

 

Высокий уровень стабильности рабочей силы в сочетании с высокой текучестью кадров указывает на кризис поступления на работу – значит, следует особое внимание уделить рекрутменту и введению в должность.

Низкий уровень стабильности рабочей силы является тревожным фактором. Однако цифры следует рассматривать в контексте отрасли.

На приток персонала оказывают влияние внешние факторы: географическое положение предприятия, экономические условия, состояние рынка труда, профессиональная структура, конкурентные позиции организации.

Планирование персонала зависит от структурных решений фирмы, так как на этой стадии управленческих решений можно формировать потребности в персонале. По характеру оказываемых на потребность фирмы в персонале воздействий структурные решения можно разделить на:

1) внешние структурные решения: отсечение неэффективных видов деятельности; расширение или сокращение контрактных отношений; использование посреднических фирм; использование гибких форм найма;

2) внутренние структурные решения: реорганизация подразделений фирмы; изменение функций подразделений; создание бригад с делегированием им дополнительных полномочий; определение продолжительности рабочего дня и рабочей недели.

С точки зрения выбора стратегических вариантов функционирования и развития фирмы интерес представляет бурный рост новой формы организации бизнеса, получившей название hollowcorporation, т.е. «пустотелая», или «оболочечная», фирма. В фирме подобного типа многие из традиционных функций (в первую очередь производство) вынесены за внутриорганизационные рамки. В чистом виде она представляет собой управляющую фирму, нанимающую небольшое количество менеджеров, координирующих работу подрядных организаций.

Теоретическим объяснением появления такого рода фирм надо признать работу Рональда Коуза, который еще в 1930-е гг. предложил новую теорию, получившую название трансакционная теория фирмы. Теория базируется на понятии «трансакция», под которой понимается любой переход от одной технологической стадии производства конечного продукта к другой. Трансакции могут осуществляться в одной из двух организационных форм: 1) рыночной (купля-продажа) или 2) бюрократической (под крышей фирмы). Выбор той или другой формы определяется сопоставлением издержек, необходимых для осуществления каждой конкретной трансакции в них. Согласно этой теории в анализ включают издержки не только бюрократических расходов, но и рыночных трансакций (поиск партнера, нужного товара, выявление качества товара, заключение и защита контракта на покупку и поставку). Результатом такого подхода стало понимание, что главная цель существования фирмы - не только производство или максимизация прибыли, а и минимизация трансакционных издержек.

Планирование персонала является сферой внутрифирменного планирования, в ходе которого оценивается потребность фирмы в персонале и определяются мероприятия по ее покрытию. Работа по планированию персонала состоит из:

- оценки наличного персонала по качественным и количественным характеристикам;

- расчета текущей и перспективной потребности в персонале;

- разработки программы мероприятий по покрытию потребности в персонале: наем, обучение, продвижение и увольнение работников.

Оценка наличных ресурсов ориентирована на анализ содержания выполняемых в фирме работ, позволяющий определить квалификационные требования к разным профессиональным группам работников и степень их соответствия целям фирмы. В результате такого анализа определяется укомплектованность фирмы работниками (их нехватка или избыток) и делается расчет текущей потребности в них или сокращения их численности.

Расчет перспективной потребности в персонале - более сложная задача, так как носит прогнозный характер и ориентирован на возможные изменения деятельности фирмы. В ходе этой работы анализируются показатели и причины возможного оттока персонала (сведения о причинах и видах увольнения). Эта работа базируется на моделях прогноза потребности в персонале, наиболее распространенными из которых являются эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

Последний этап планирования потребности в персонале предполагает разработку программы мероприятий по найму, подготовке, продвижению и увольнению работников, исходя из рассчитанной на предыдущих этапах планирования потребности в них.

Планирование затрат на персонал тесно связано с планированием численности и структуры. Оно является одним из основных параметров планирования в целом. Затраты на персонал включают все выплаты, связанные с использованием труда, и состоят из следующих элементов:

1. Базовая заработная плата.

2. Денежные надбавки к заработной плате (премии и т.п.).

3. Социальные затраты, осуществляемые фирмой на добровольной основе.

4. Затраты на мероприятия по гуманизации труда.

5. Затраты на работу с персоналом.

В зарубежной практике основные затраты (на заработную плату) составляют, как правило, менее половины общего объема затрат на персонал. В большинстве крупных фирм Германии данное соотношение выглядит следующим образом:

- основные затраты на персонал (на заработную плату) – 100;

- дополнительные затраты на персонал согласно законодательным предписаниям (в % к основным) – 59;

- добровольные социальные расходы (% к основным) – 50.

Итого, дополнительные затраты на персонал составляют на данном предприятии по отношению к основным – 109. При этом добровольные социальные расходы распределяются следующим образом:

- обеспечение по старости – 51,8;

- денежные выплаты - 25,5;

- социальные выслуги – 9,0;

- обучение и повышение квалификации – 11,0;

- прочие расходы – 2,7.

При планировании затрат на персонал должны учитываться:

- внешние факторы: изменение законодательных норм и тарифных соглашений; природоохранные нормативные требования; макроэкономические тенденции (например, ожидаемый темп инфляции);

- внутренние факторы: результаты планирования численности и профессиональной структуры персонала; результаты планирования других организационных аспектов деятельности фирмы.

Управление затратами на персонал может осуществляться с помощью изменения:

- численности персонала;

- структуры затрат на персонал;

- общих задач и целей фирмы.

В работе по планированию персонала важно также оценить затраты, связанные с мероприятиями по найму, обучению, увольнению работников.

Высвобождение персонала

Высвобождение персонала представляет собой сферу управленческой деятельности по сокращению численности работников. Необходимость сокращения численности персонала может быть вызвана:

- падением спроса на продукцию;

- рационализацией производства;

- управленческими ошибками при планировании численности и отборе персонала и т. п.

Различают абсолютное высвобождение работников (увольнение) и частичное (внутреннее) высвобождение работников, позволяющее посредством гибкой политики занятости смягчать необходимость сокращения численности персонала. При частичном высвобождении уменьшается объем выполняемой работы, но численность работников не сокращается. Основная классификация видов увольнений базируется на критерии их добровольности и выглядит следующим образом:

- увольнение по инициативе администрации (работодателя);

- увольнение по инициативе работника (по собственному желанию);

- увольнение в результате институционных изменений в жизни работника (уход в армию, уход на пенсию, поступление в учебное заведение и др.). В свою очередь увольнения по инициативе администрации подразделяютсяна:

- увольнения, вызванные необходимостью сокращения численности работников, обусловленного организационными переменами в фирме;

- увольнения, связанные с несоответствием работника предъявляемым ему требованиям (нарушение трудовой дисциплины, невыполнение трудовых обязательств).

В фирмах промышленно развитых стран практикуется ряд мер, позволяющих смягчить для работников ситуацию увольнения, побудить их к бесконфликтному уходу:

- выплата денежных компенсаций;

- метод «аутплэйсмент» («Outplacement») –психологические и профориентационные занятия, проводимые сотрудниками фирмы и специальными консультационными службами с увольняемыми;

- досрочный уход на пенсию – эта мера базируется на том, что государство начинает выплачивать пенсию досрочно, а сумма затрат фирмы субсидируется за счет освобождения от уплаты налогов или налоговых льгот;

- временное увольнение применяется в период временного сокращения объема работ.

Российское законодательство о труде предусматривает правила, по которым происходит увольнение. В случае увольнения по сокращению штатов преимущество имеют более квалифицированные работники, увольнение должно быть согласовано с профсоюзной организацией и увольняемый получает компенсацию, равную размеру двухнедельной заработной платы.

Исходя из опыта стимулирования добровольного увольнения работников, немецкие специалисты рекомендуют следующую формулу расчета размера денежной компенсации (ДК):

 

 

Чтобы влиять на масштабы текучести персонала и добиваться ее сокращения, необходимо проводить анализ ее причин и мотивов увольнения работников. Обычной формой их выяснения считается беседа с увольняющимися. В результате выявляются следующие причины текучести:

- плохая организация трудового процесса;

- плохие условия, охрана и содержание труда;

- отсутствие перспектив роста и продвижения по службе;

- сложности в отношениях с коллегами по работе и руководством.

В практике не существует однозначного отношения к текучести персонала. Многое зависит от культурных традиций, сложившихся в обществе, от ценности работников для фирмы и возможностей возместить увольнения за счет найма или подготовки продвижения собственных работников. Специалисты, со своей стороны, оценивают уровень текучести в 3-5% как величину, соответствующую естественному обновлению персонала. Если же уровень текучести превышает 10-12%, то ситуация должна вызывать озабоченность руководства.

 

 

Трудовые конфликты

Исследованию конфликтов посвящены работы в рамках самостоятельной дисциплины -конфликтологии. С точки зрения проблем управления персоналом основной вопрос при исследовании конфликтов касается прежде всего квалификации конфликта, позволяющей выяснить его участников, причины возникновения и соответственно круг лиц, которые должны быть привлечены к разрешению конфликта.

Вне зависимости от точки зрения на конфликт все специалисты выделяют в нем три характеристики:

- наличие противоречия (содержание конфликта);

- наличие противоборствующих сторон (субъекты конфликта);

- наличие сильных негативных эмоций (фон конфликта).

Специалисты выделяют два подхода к определению конфликта:

- конфликт как столкновение;

- конфликт как система отношений.

То, что обычно называют конфликтом (действия сторон, открытые для внешнего наблюдения), может быть как способом проявления конфликта (выяснение позиций, скрытых до поры), так и способом разрешения конфликта (активные действия, направленные на снятие явного противоречия).

Структура конфликта определяется следующими содержательными компонентами:

Инцидент – повод для одной из сторон осознать факт противоречия и/или начать активные действия в адрес другой стороны.

Конфликтная ситуация – конкретное развитие конфликта в пространстве и времени.

Субъекты конфликта – участники конфликтного взаимодействия.

Предмет конфликта – интересы, пришедшие в столкновение.

Конфликты в организации представляют особый предмет рассмотрения. Дело в том, что реальное конфликтное содержание может быть скрыто действием многочисленных факторов, мешающих увидеть существо конфликта и быстро разрешить его.

В организации можно встретить два вида конфликтов – организационные и личностные. Организационные конфликты всегда обусловлены проблемами управления, нарушением соотношения структуры и функций, иными управленческими ошибками. Личностные конфликты – результат взаимодействия конкретных людей, на их характеристики существенно влияют индивидуальные особенности, такие, как уровень эмоциональности, толерантность и т.д. Так как в организации деятельность осуществляют конкретные люди, собранные в группы, любой конфликт легче определить как межличностный или межгрупповой, сложнее увидеть его организационную природу.

Традиционно в конфликтологии выделяют следующие виды конфликтов:

- внутриличностный – конфликт между различными сторонами одной личности, борьба мотивов;

- межличностный – конфликт двух людей, которые резко различаются во взглядах, вкусах, установках, привычках, системах оценки;

- внутригрупповой – конфликт между людьми, принадлежащими одной группе, не желающими ее покидать, но не способными далее продолжать совместную деятельность в прежних отношениях;

- межгрупповой – конфликт между группами как между самостоятельными субъектами деятельности, в основном – за право контроля того или иного процесса.

В организации эти виды конфликтов широко представлены, однако их содержание далеко не всегда соответствует форме протекания.

Во-первых, конфликты в организации имеют определенную направленность. Вертикальные конфликты – столкновение сотрудников, принадлежащих разным управленческим уровням. Они обусловлены некомпетентностью, узостью взглядов, отсутствием учета объективных факторов. Это конфликты между руководителями и подчиненными, между администрацией и работниками. Они могут быть разрешены только путем переговоров. Горизонтальные конфликты -конфликты между субъектами одного управленческого уровня: между сотрудниками одного подразделения или между соседними подразделениями. Причиной таких конфликтов является нарушение соотношения функций, порождающее дублирование (конкуренцию) или функциональный вакуум. Разрешение таких конфликтов требует принятия управленческих решений.

Во-вторых, конфликты в организации различаются по предмету спора. В качестве такового выступают сроки, средства деятельности, способы деятельности, формы контроля.

В-третьих, организационные конфликты различаются по степени проявленности. Скрытый конфликт выражается в том, что его содержание уже переживается сотрудниками, но еще не осознано как конфликт. Людям становится трудно работать, они чрезмерно напряжены и раздражены. Спонтанный конфликт выражается в том, что некоторые сотрудники осознают содержание конфликта, но выступают как выразители мнения одной из сторон. В этом случае конфликт может быть неверно диагностирован, в частности – как межличностный. Зрелый конфликт проявляется прежде всего в том, что не только становится ясен предмет конфликта, но и определяются субъекты и способы действий. П