Найм, отбор и адаптация работников

Еще одним направлением работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основная задача- удовлетворение потребности фирмы в персонале. Наем осуществляется: при создании фирмы; при расширении фирмы; при замене работников уволившихся из фирмы. Работа по найму включает первый этап - изучение рынка труда. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике. К ним относятся: соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий; оплата и условия труда в конкурирующих фирмах; информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом.

Второй этап- набор персонала. Набор персонала – это совокупность мер, предпринимаемых фирмой для установления контакта и привлечения кандидатов на вакантные должности. Источниками вербовки персонала могут быть:

- знакомые и сотрудники;

- частные и муниципальные бюро по трудоустройству;

- учебные заведения;

- инициативные обращения в фирму людей, желающих получить работу;

- рекламные объявления.

Рекламные объявления должны содержать следующие виды информации:

- о фирме, предлагающей работу;

- о самой работе;

- о важнейших требованиях, предъявляемых к кандидату;

- о льготах и поощрениях;

- о том, куда и к кому обращаться.

Отбор персонала - завершающий этап работы по найму. Чтобы процесс отбора был эффективным, необходимо четко сформулировать и операционализировать требования к кандидатам на вакантные должности, определив, какими характеристиками они должны обладать для этого. Можно выделить четыре группы таких характеристик:

- автобиографические (возраст, пол, семейное положение);

- профессиональные (базовое образование, профессия, квалификация, специализация, продолжительность и тип обучения, соответствие образования предлагаемой вакансии);

- опыт (стаж) работы по данной профессии (профессиональная динамика, владение смежными и другими профессиями, опыт вождения автомобиля);

- личностные или психологические характеристики (уровень интеллекта, заинтересованность, целеустремленность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость).

Процесс работы по отбору персонала можно разделить на:

1) анализ документов, который дает возможность составить план собеседования;

2) собеседование, оно должно проводиться по заранее продуманной и сформулированной схеме. При этом беседа по форме может быть как в свободной форме, так и дополняться процедурами заполнения анкет, опросников и других методик;

3) испытательный срок- в российском трудовом законодательстве таковой (до 3 месяцев) предусматривается как одна из форм найма. При этом условия испытания и его продолжительность должны быть оформлены в приказе о приеме на работу.

Адаптация включает следующие действия:

- общий инструктаж, содержащий информацию о фирме (элементах корпоративной культуры), об условиях труда и отдыха;

- производственный инструктаж;

- подготовку рабочей группы к приходу нового работника;

- подведение итогов испытательного срока.

 

 

3.3. Профессиональная подготовка и повышение квалификации работников

Быстро меняющиеся условия функционирования современной фирмы требуют от управления персоналом особого внимания к углублению, расширению и дополнению профессиональных знаний и навыков ее работников. Это направление работы называется профессиональной подготовкой, или повышением квалификации.

Понимание того, что квалификация работников и их желание хорошо работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получение больших знаний, умений, трудовых навыков, инициативы, предприимчивости персонала.

Многие фирмы, особенно крупные, стали уделять серьезнейшее внимание повышению квалификации кадров, специальной подготовке менеджеров, для которых составляются специальные программы, в том числе по выдвижению и подготовке резерва, ротации кадров и др.

При составлении программы профессиональной подготовки необходимо определить:

- ясность цели- работник должен уметь формулировать цели обучения;

- мотивация к обучению- работник должен считать цели обучения важными для себя;

- достижимость цели- работник должен представлять цели обучения реально достижимыми;

- внутренний интерес- работник должен испытывать особую эмоциональную заинтересованность в содержании учебного материала и чувствовать психологическую поддержку со стороны фирмы.

Учебные мероприятия, которые фирма планирует и реализует для своих работников, могут проводиться внутри фирмы или вне нее. По опыту зарубежных стран наиболее эффективен синтез внутри- и внепроизводственной форм подготовки. Происходит постоянное чередование процесса теоретического обучения с полноценной трудовой деятельностью по будущей специальности.

Профессиональная подготовка может проводиться как с отрывом, так и без отрыва от текущих трудовых обязанностей. Подготовка без отрыва от текущих заданий использует такие методы, как:

- передача опыта (наставничество);

- смена рабочего места в целях повышения квалификации (ротация рабочего места);

- делегирование полномочий по определенному кругу вопросов;

- метод усложняющихся заданий и т. п.

Подготовка с отрывом от текущих трудовых обязанностей может иметь такие формы:

- тренинг- применяется для повышения квалификации работника, а также освоения новой техники и новых условий организации труда;

- целевые программы- применяются для обучения конкретных групп работников при реорганизации фирмы;

- ступенчатая подготовка-представляет собой плановую поэтапную форму организации обучения, сопряженную с квалификационным или должностным ростом и больше других форм ориентированную на использование модели индивидуальной карьеры;

- программно-модульная подготовка- существуют две схемы таких программ - вертикальная и горизонтальная. Горизонтальная предполагает разработку программы для работников одного квалификационного уровня в целях освоения ими новых задач производственной деятельности. Вертикальная схема включает в образовательную программу всех сотрудников какого-либо отдела или подразделения, в том числе руководителей.

Принимая решение об организации профессиональной подготовки работников, фирма должна обезопасить свои вложения в подготовку работников:

1. Разделение издержек. Фирмы стремятся распределить издержки и риск от вложений, создавая совместные программы обучения, договариваясь с профсоюзами о частичной компенсации из фонда оплаты труда.

2. Специфичность профессии. Обучение работников характерным только для данной фирмы трудовым навыкам делает в перспективе и фирму и работников экономически заинтересованными в продлении трудового контракта.

3. Социальное страхование. Включение в системы социального страхования и льгот, привлекательность которых связана со стажем работы в фирме, делает работников заинтересованными в продлении трудовых отношений.

4. Ступенчатая подготовка, карьера. Важным способом страхования вложений фирмы в обучение является ступенчатая система подготовки и органично связанное с ней продвижение работников, использование модели индивидуальной карьеры.

В 1909 г. немецкий ученый Г.В. Ф. Освальд (1853-1932) сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то, какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов. Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Высвобождение персонала

Высвобождение персонала представляет собой сферу управленческой деятельности по сокращению численности работников. Необходимость сокращения численности персонала может быть вызвана:

- падением спроса на продукцию;

- рационализацией производства;

- управленческими ошибками при планировании численности и отборе персонала и т. п.

Различают абсолютное высвобождение работников (увольнение) и частичное (внутреннее) высвобождение работников, позволяющее посредством гибкой политики занятости смягчать необходимость сокращения численности персонала. При частичном высвобождении уменьшается объем выполняемой работы, но численность работников не сокращается. Основная классификация видов увольнений базируется на критерии их добровольности и выглядит следующим образом:

- увольнение по инициативе администрации (работодателя);

- увольнение по инициативе работника (по собственному желанию);

- увольнение в результате институционных изменений в жизни работника (уход в армию, уход на пенсию, поступление в учебное заведение и др.). В свою очередь увольнения по инициативе администрации подразделяютсяна:

- увольнения, вызванные необходимостью сокращения численности работников, обусловленного организационными переменами в фирме;

- увольнения, связанные с несоответствием работника предъявляемым ему требованиям (нарушение трудовой дисциплины, невыполнение трудовых обязательств).

В фирмах промышленно развитых стран практикуется ряд мер, позволяющих смягчить для работников ситуацию увольнения, побудить их к бесконфликтному уходу:

- выплата денежных компенсаций;

- метод «аутплэйсмент» («Outplacement») –психологические и профориентационные занятия, проводимые сотрудниками фирмы и специальными консультационными службами с увольняемыми;

- досрочный уход на пенсию – эта мера базируется на том, что государство начинает выплачивать пенсию досрочно, а сумма затрат фирмы субсидируется за счет освобождения от уплаты налогов или налоговых льгот;

- временное увольнение применяется в период временного сокращения объема работ.

Российское законодательство о труде предусматривает правила, по которым происходит увольнение. В случае увольнения по сокращению штатов преимущество имеют более квалифицированные работники, увольнение должно быть согласовано с профсоюзной организацией и увольняемый получает компенсацию, равную размеру двухнедельной заработной платы.

Исходя из опыта стимулирования добровольного увольнения работников, немецкие специалисты рекомендуют следующую формулу расчета размера денежной компенсации (ДК):

 

 

Чтобы влиять на масштабы текучести персонала и добиваться ее сокращения, необходимо проводить анализ ее причин и мотивов увольнения работников. Обычной формой их выяснения считается беседа с увольняющимися. В результате выявляются следующие причины текучести:

- плохая организация трудового процесса;

- плохие условия, охрана и содержание труда;

- отсутствие перспектив роста и продвижения по службе;

- сложности в отношениях с коллегами по работе и руководством.

В практике не существует однозначного отношения к текучести персонала. Многое зависит от культурных традиций, сложившихся в обществе, от ценности работников для фирмы и возможностей возместить увольнения за счет найма или подготовки продвижения собственных работников. Специалисты, со своей стороны, оценивают уровень текучести в 3-5% как величину, соответствующую естественному обновлению персонала. Если же уровень текучести превышает 10-12%, то ситуация должна вызывать озабоченность руководства.